A

l inicio de su carrera profesional, usted se ofrecía como voluntario para proyectos difíciles, se quedaba hasta tarde y se enorgullecía de cumplir con los resultados. Fue ascendiendo y se convirtió en líder. Ahora, la ambición que antes le impulsaba, lo deja exhausto.

Es un patrón común entre las personas de alto rendimiento, según Mary Anderson, psicóloga clínica y autora de «The Happy High Achiever«. En su práctica lo ve una y otra vez: personas ambiciosas y exitosas, en la cima de sus carreras, que han cumplido todos los requisitos, y aun así se sienten vacías.

“No están disfrutando de su excelencia”, dice. “En cambio, se sienten abrumadas, agotadas y sumidas en el estrés”.

Para muchos, este es el momento en que llega la crisis, señala Amy Wrzesniewski, psicóloga organizacional y profesora en la Wharton School de la Universidad de Pennsylvania.

“Si su éxito siempre ha dependido de un enorme esfuerzo y energía, y de pronto ya no puede sostenerlo, es aterrador”, dice. “Pero en lugar de castigarse por lo que antes funcionaba, dirija esa energía a entender por qué las cosas han cambiado”.

Empiece por hacerse estas cinco preguntas:

1. ¿Es un problema de motor o de combustible?

La caída en su ambición tiene una causa. Ayuda pensarlo de dos formas: su motor se está desgastando o su combustible ha cambiado.

Un problema de motor significa que la maquinaria (su cuerpo) ya es mayor. Usted sigue disfrutando el trabajo, pero la recuperación toma más tiempo y la potencia ya no es la misma.

Un problema de combustible es distinto. Las piezas están bien, pero usted ya no puede generar el entusiasmo que antes surgía de forma natural.

El diagnóstico importa porque las soluciones son diferentes.

2. ¿Estoy persiguiendo el siguiente logro o haciendo un trabajo que realmente me importa?

La investigación de Wrzesniewski identifica tres formas en que las personas se relacionan con el trabajo: como un empleo (intercambio financiero), como una carrera (progreso y ascenso) o como una vocación (intrínsecamente significativa y satisfactoria).

Quienes ven el trabajo como un empleo o una carrera reportan menor satisfacción que quienes lo ven como una vocación. Y si usted ha estado impulsado por el logro, esa orientación se debilita cuando llega a una meseta o se queda sin peldaños por escalar.

No tiene que abandonar la ambición. Pero quizá necesite redirigirla hacia el trabajo en sí, no hacia el siguiente ascenso.

3. ¿Bajo qué estándares estoy viviendo?

En algún punto del camino, puede que usted haya delegado su definición de éxito, dice Anderson. Está viviendo bajo expectativas que absorbió hace años y que nunca cuestionó.

“En algún momento, necesita definir el éxito en sus propios términos”, afirma.

4. ¿Cuándo me siento con más energía en el trabajo, y qué haría falta para adaptar mi rol en torno a ello?

Necesita identificar aquello en lo que vale la pena invertir su energía.

Los investigadores llaman a esto job crafting, es decir, rediseñar su trabajo para hacerlo más atractivo, poniendo énfasis en las partes que le resultan significativas.

Puede que tenga más margen del que imagina. Wrzesniewski sugiere encontrar formas de delegar el trabajo que le agota y apoyarse más en lo que le da energía.

5. Si me quedara solo con lo que me da energía, ¿sería suficiente para quedarme?

“Puede que, en el fondo y con total claridad, usted ya sepa que es momento de dejar su trabajo”, dice Wrzesniewski.

En otros casos, la respuesta es menos drástica: más descanso, límites más claros o rediseñar su rol. Pero si lo que le da energía es apenas una pequeña parte de su día y todo lo demás lo drena, eso no es sostenible.

Es entonces cuando tiene que empezar a plantearse qué hacer a continuación.

H

e aquí tres acciones específicas que puede utilizar para crear un entorno en el que las personas de alto rendimiento de su equipo permanezcan comprometidas y motivadas:

1. Reconocimiento y agradecimiento

Sus empleados de alto rendimiento desean que sus contribuciones sean percibidas y valoradas. Necesitan saber que usted reconoce las formas específicas en las que están yendo más allá de lo esperado. Ya sea por su dedicación a un proyecto complejo, su capacidad innovadora para resolver problemas o su habilidad para unir al equipo, sea específico en sus elogios.

Las investigaciones han demostrado que reconocer las habilidades y contribuciones positivas no solo aumenta la motivación de la persona que recibe el reconocimiento, sino que también tiene un poderoso efecto indirecto en el resto del equipo. El reconocimiento no siempre tiene que ser público, pero debe ser significativo. Para algunos, una palabra de agradecimiento o una nota amable puede ser suficiente, mientras que otros pueden apreciar ser reconocidos en una reunión de equipo o en una plataforma profesional como LinkedIn. La clave está en comprender cómo prefiere ser reconocido cada uno de sus colaboradores de alto rendimiento y adaptar su enfoque en consecuencia.

2. Oportunidades de crecimiento y desafíos

Las personas de alto rendimiento prosperan ante los desafíos. Para mantenerlas comprometidas, debe ofrecerles oportunidades para ampliar sus habilidades. Esto podría ser a través de tareas desafiantes, proyectos interdepartamentales o roles que requieran que salgan de su zona de confort.

Para identificar oportunidades que coincidan con las fortalezas y pasiones de un empleado de alto rendimiento, invierta tiempo en conocerlo a un nivel más profundo y descubrir qué lo motiva. Las conversaciones individuales periódicas o incluso las charlas informales pueden ayudar a descubrir sus intereses, objetivos a largo plazo y áreas en las que desea crecer. Pregúnteles qué les resulta más fácil, qué les supone un mayor reto, hacia dónde ven que se dirige su carrera y qué habilidades están ansiosos por perfeccionar o aprender. Esta información le permite alinear las tareas con sus talentos y aspiraciones naturales, y envía una señal clara de que usted se preocupa por su éxito.

Sin embargo, no basta con asignarles un proyecto difícil y dejarlos solos. Ofrézcales las herramientas, los recursos y la autonomía que necesitan para tener éxito.

3. Trayectorias para el progreso

Los colaboradores de alto rendimiento son ambiciosos y quieren saber que su arduo trabajo los llevará a algún lugar. No solo quieren conocer una habilidad; quieren dominarla. No basta con promesas vagas de oportunidades futuras; necesitan una trayectoria clara y viable para avanzar. Les gusta tener metas y objetivos a los que aspirar. Las conversaciones profesionales periódicas (mucho más frecuentes que las revisiones anuales) son esenciales. Estas conversaciones deben detallar los próximos pasos en su carrera, las habilidades que necesitan desarrollar y las métricas con las que se medirá su progreso.

Al tener conversaciones profesionales con empleados de alto rendimiento, profundice en sus ambiciones y objetivos. Haga preguntas como: “¿Qué nuevos desafíos le entusiasman en este momento?” o “¿Qué habilidades cree que llevarían su desempeño al siguiente nivel?”.

Y no espere a que una persona de alto rendimiento le pregunte sobre su trayectoria profesional. Las oportunidades de crecimiento profesional nunca deben mantenerse en secreto. Sea proactivo a la hora de identificar oportunidades para ellos, ya sea un ascenso, un puesto de liderazgo o un nuevo proyecto que se alinee con sus objetivos a largo plazo.

D

esde líderes empresariales hasta atletas y empleados comunes, la pasión a menudo se cita como un ingrediente clave en el éxito de las personas de alto rendimiento. Pensemos en Elon Musk, cuya pasión es innegable.

Sin embargo, Musk también ha sido catalogado como “galácticamente arrogante”, ya que a menudo promete más de la cuenta en cuanto a plazos para nuevas tecnologías y características de productos, y debido a su capacidad para liderar un cambio organizacional en una industria en la que tiene poca experiencia.

Esta dualidad no es infrecuente, lo que sugiere un vínculo entre la pasión y el exceso de confianza, un vínculo que puede socavar el potencial de la pasión para impulsar el rendimiento. ¿Cuál es la raíz de estos efectos inconsistentes de la pasión? ¿Y qué podemos hacer para cosechar los beneficios de la pasión en el trabajo, sin caer en sus desventajas?

La pasión distorsiona la autopercepción

Para explorar cómo se relaciona la pasión con el exceso de confianza, realizamos una serie de estudios con más de 1,000 empleados de Estados Unidos y China. Nuestros hallazgos sugieren que el exceso de confianza, que tan a menudo va de la mano con la pasión, puede ayudar a explicar por qué sentir pasión no (siempre) lleva a las personas a tener un mejor desempeño.

1. Las personas apasionadas se califican a sí mismas mejor que sus colegas.
2. Las personas apasionadas se califican a sí mismas mejor de lo que indican los datos de rendimiento.
3. Cuando sentimos pasión por otra persona, también la calificamos mejor.

Tenga cuidado con los riesgos de la pasión

Por un lado, en los puestos que se benefician de un poco de exceso de confianza, los gerentes podrían hacer bien en adoptar la pasión. Las investigaciones también muestran que las personas que expresan altos niveles de confianza son percibidas como de mayor estatus, por lo que en funciones donde el éxito depende de ser visto como alguien de alto estatus (como empresarios, consultores y vendedores), el exceso de confianza puede ser más una ventaja que un perjuicio.

Por otro lado, en puestos en los que el exceso de confianza es más peligroso (es decir, donde una visión precisa de las propias habilidades es crucial, como cirujanos, pilotos u operadores financieros), los gerentes deberían ser especialmente conscientes de la asociación entre la pasión y el exceso de confianza.

Para ser claros, no estamos diciendo que los gerentes deban desalentar la pasión. En cambio, debemos tener en cuenta el exceso de confianza, que tan a menudo acompaña a la pasión. Por ejemplo, los gerentes pueden beneficiarse al incorporar lo que llamamos “holgura pasional”, alentando a los empleados apasionados a agregar tiempo de reserva a un cronograma ambicioso, hacer una pausa y evaluar su capacidad de respuesta antes de decir sí a un nuevo proyecto, o a pensar proactivamente sobre los posibles obstáculos que su pasión podría estarles ocultando.

Además, los empleados más apasionados pueden ser menos receptivos a la retroalimentación negativa y más resistentes a la información objetiva sobre su desempeño, ya que sus lentes de color rosa pueden inflar sus percepciones de su desempeño y hacer que les resulte más difícil establecer expectativas realistas. Por lo tanto, puede ser especialmente importante que los gerentes de empleados apasionados los ayuden a establecer expectativas más realistas para sí mismos, y les proporcionen retroalimentación con regularidad para ayudarlos a desarrollar una mejor autoconciencia.