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os trabajadores informan de manera persistente que se sienten poco valorados. La mayoría afirma que no recibe el reconocimiento que se merece por el trabajo que hace; más de la mitad dice sentirse “solo un poco valorada” o “nada valorada”; y el 55% de los empleados estadounidenses no recibe un reconocimiento significativo.

El poder de la afirmación

En mi investigación sobre la importancia de sentir que uno importa y sobre cómo las personas se sienten significativas en el trabajo, hice una pregunta sencilla: “¿En qué momentos se siente usted más consciente de que importa?”. La mayoría de las personas no mencionó premios, recompensas, beneficios ni aumentos salariales. En su lugar, describieron interacciones breves pero constantes con líderes que reconocían sus fortalezas, señalaban la influencia que tenían sus esfuerzos a lo largo del tiempo o les recordaban que sus contribuciones cotidianas eran necesarias.

Estos no son ejemplos genéricos de agradecimiento o reconocimiento. Son experiencias de afirmación específica: momentos en los que las cualidades únicas de una persona y el impacto de su trabajo son observados, expresados con palabras y validados.

La buena noticia es que los líderes pueden aprender las habilidades interpersonales que necesitan para ofrecer afirmaciones regulares y valiosas. Así es como pueden hacerlo:

Observe y nombre los dones únicos

Para crear la convicción de que somos valorados, debemos experimentar pruebas constantes de cómo se nos valora. Los líderes pueden empezar por observar y nombrar cuatro dones cotidianos que cada persona aporta: fortalezas, propósito, perspectiva y sabiduría.

Después, puede compartir lo que ha descubierto con cada integrante del equipo usando frases como: “Puedo ver que una de sus fortalezas es…” o “Usted hace que este equipo sea mejor al…”.

Muestre a las personas la diferencia que marcan

Los líderes con habilidad para la afirmación les dan a las personas pruebas de su impacto único. La investigación indica que este tipo de afirmación impulsa un aumento en la motivación, el desempeño y la productividad.

Para mostrarles a las personas la diferencia que marcan:

— Recopile ejemplos de cómo su equipo genera un impacto único. Estos ejemplos deben ser aquellos que usted haya observado personalmente.

— Cree una cadencia para compartir historias significativas. Programe tiempo para compartir las historias significativas que ha recopilado.

— Use un lenguaje afirmativo. Cuando comparta el impacto que generan las personas, utilice un lenguaje que le recuerde a cada una su influencia.

Ofrezca gratitud significativa

Las personas que he entrevistado y que dicen sentirse valoradas en el trabajo también me comentan que reciben un tipo especial de gratitud que va más allá de un simple “gracias” o “buen trabajo”. Reciben una gratitud que les muestra qué hicieron, cómo lo hicieron y por qué fue importante.

La gratitud significativa incluye cuatro componentes:

— Detalles: ¿Dónde ocurrió? ¿Quiénes estaban presentes?

— Comportamientos: Nombre acciones específicas. Podría decir, por ejemplo: “Usted se acercó al pizarrón y pidió a cada persona que aclarara su perspectiva y la fue anotando”.

— Dones: Nombre los dones únicos que la persona puso en práctica.

— Impacto: Muéstrele el impacto que generó.

Esta forma de gratitud les da a las personas algo que la mayoría de los símbolos de aprecio y reconocimiento no ofrecen: evidencia de su importancia.

Una cultura de afirmación

Construir una cultura de afirmación requiere que los líderes modelen estas prácticas, capaciten a todos los gerentes para hacer lo mismo y evalúen de manera regular si los empleados realmente se sienten valorados a través de sus interacciones diarias. Recuerde: cada vez que un líder le ofrece a alguien una prueba clara de su importancia, fortalece la creencia de que esa persona importa. Y cuando las personas sienten que importan, actúan como si importaran. Se involucran, se comprometen y se quedan.

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aura es la vicepresidenta de producto de una empresa de software en rápido crecimiento. Es conocida por su agudo instinto y su estilo práctico, pero está sobrecargada: revisando cada compensación del producto, asistiendo a cada revisión de diseño, y mediando entre ingeniería y ventas. Su equipo es capaz, pero está estancado, reacio a avanzar sin ella.

La mayoría de los consejos de liderazgo dicen que delegue más. Pero, ¿cómo saber qué tipo de decisiones están listas para delegarse, particularmente en el entorno actual de alto riesgo, rápido movimiento y lleno de ambigüedad?

1. ¿Quién está más cerca de la acción, y qué pueden ver ellos que yo no puedo?

Esta pregunta le ayuda a identificar decisiones próximas, en las que alguien de su equipo está más cerca del trabajo que usted y tiene una visión directa y oportuna. Ya sea el gerente de ventas que acaba de tener una llamada difícil con un cliente o el ingeniero que construyó la función por sí mismo, alguien más cercano a la acción podría tener una comprensión más clara del contexto que usted.

Estas decisiones también pueden referirse a los flujos de trabajo: piense en rituales de programación, ritmos de comunicación o puntos de transferencia entre equipos. Las personas que hacen el trabajo a menudo saben mejor cómo mejorarlo.

Por qué ayuda: Esta pregunta cambia la atención de la jerarquía a la perspectiva. Recuerda a los líderes que la proximidad es una forma de experiencia, y respetarla puede producir decisiones más rápidas y fundamentadas.

2. ¿Esta es una decisión que ya hemos tomado antes, y podría ser rutinaria?

Las decisiones iterativas (como aprobar solicitudes de descuento, priorizar la corrección de errores o evaluar propuestas de proveedores) se repiten con el tiempo. Probablemente ya haya visto el mismo problema antes y ya tenga límites definidos. Alguien más puede usar datos históricos o seguir un procedimiento claramente comunicado para resolver el problema.

Por qué ayuda: Esta pregunta revela dónde está dedicando tiempo a decisiones que podrían sistematizarse. Una vez que defina los criterios, puede crear una lista de verificación (y una oportunidad de transferencia).

3. ¿Quién podría ofrecer una perspectiva mejor que la mía?

A veces, alguien más puede aportar una visión única, ya sea experiencia vivida, conocimiento técnico o exposición directa al mundo del cliente. Otras veces, la persona adecuada tiene poco o ningún contacto directo con el mundo del cliente, pero aun así posee la perspectiva o el conocimiento necesario para encontrar la solución correcta. Incluso si usted tiene mayor rango, su visión puede ser más aguda.

Por qué ayuda: Esta pregunta saca a la superficie perspectivas poco aprovechadas y crea espacio para que otros contribuyan con lo que solo ellos pueden aportar.

4. ¿Dónde se ha detenido el impulso, y quién podría hacerlo avanzar con una decisión?

Se trata de puntos conflictivos, es decir, lugares en los que el trabajo se retrasa porque nadie se siente facultado para avanzar o porque no hay una función o responsabilidad clara que supervise ese flujo de trabajo. El riesgo no es tomar una mala decisión, sino no tomar ninguna.

Por qué ayuda: Los líderes a menudo intentan intervenir e impulsar el trabajo. Pero hacer esta pregunta le da a otra persona la autoridad para despejar el camino.

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os proyectos, relaciones y trabajos no siempre resultan como se habían planeado, y no siempre está claro cuándo hay que tirar la toalla. Todos hemos oído repetidamente el adagio de que “quienes renuncian nunca ganan”, pero a veces la mejor decisión es cortar por lo sano y seguir adelante.

He aquí cinco estrategias que puede utilizar para aprender cómo renunciar cuando es el momento de irse:

1. Reenfoque su pensamiento: Todos somos susceptibles a la falacia de los costos hundidos: el sesgo inconsciente que nos lleva a persistir en un esfuerzo en el que ya hemos invertido tiempo, esfuerzo o dinero, incluso cuando abandonarlo sería más beneficioso.

Nos damos cuenta de que no podemos recuperar los recursos que hemos invertido, así que perseveramos, invirtiendo en un proyecto que debería detenerse, permaneciendo en una relación que debería terminar o terminando de leer un libro que ya no es agradable.

Para contrarrestar este sesgo, reenfoque deliberadamente su pensamiento en lo que podría ganar. Esto lo ayudará a sopesar las alternativas en forma más objetiva. Pregúntese: ¿Qué puedo ganar si salgo ahora? ¿Seré más feliz o tendré tiempo para una oportunidad diferente y mejor? Luego pregúntese: ¿Cuánto me costará continuar?

2. Evalúe lo que está bajo su control: La ilusión de control (es decir, la tendencia a sobrestimar nuestra capacidad para controlar los acontecimientos y lograr un resultado positivo) también puede interferir con nuestro mejor juicio.

Para contrarrestar este sesgo, considere su situación y haga una sencilla lista de dos columnas con lo que está bajo su control y lo que no. A menudo, sólo puede controlar realmente su esfuerzo y su actitud. Anotar las cosas lo ayudará a centrarse en lo que puede controlar y a evaluar mejor si mantener sus esfuerzos vale la pena.

3. Amplíe su autoidentidad: Las investigaciones indican que las personas vinculan su autoidentidad con sus compromisos. Y como nos identificamos con nuestros compromisos, retirarnos de uno puede sentirse como una amenaza a nuestro propio sentido del yo.

“Lo que pasa es que yo no soy alguien que renuncia”, podemos decirnos a nosotros mismos cuando elegimos entre abandonar o perseverar. Este sentido singular y fijo del yo puede nublar nuestro juicio y limitar nuestras opciones.

Para superar este tipo de obstáculo interno, recuerde sus otros rasgos positivos. Pregúntese a usted mismo: ¿Qué fortalezas adicionales (por ejemplo, la valentía, el discernimiento) tengo y serían útiles en este momento? Luego, examine su situación a través de la lente de cada una de estas características. ¿Qué dice su parte de discernimiento? ¿La parte valiente? Analizar su decisión a través de estas diferentes perspectivas le permitirá ver que tiene más opciones.

4. Busque otras perspectivas: También es beneficioso encontrar fuentes de información externas, en lugar de confiar únicamente en su pensamiento e instintos. Lo ideal es buscar personas que estén menos implicadas que usted en la decisión. Yo recomiendo que describa su situación y después plantee una pregunta como: “¿Cómo gestionarías tú esta situación?”.

5. Tenga autocompasión: Cuando algo que parecía tan prometedor al principio no resulta como imaginábamos, podemos volvernos excesivamente autocríticos. Aquí la estrategia más eficaz es darse un respiro. Practicar la autocompasión aumenta su resiliencia, inteligencia emocional y compasión hacia los demás, y puede impulsar su desempeño, además de ayudarlo a desarrollar una mentalidad de crecimiento.

Aunque la tenacidad puede ayudarnos a tener éxito, es importante aprender a distinguir entre renunciar demasiado pronto y aferrarse a un curso de acción perdedor. Aunque dejar ir puede ser difícil, le dará la libertad de buscar nuevas oportunidades.

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omo criaturas sociales, naturalmente nos sentimos leales hacia las comunidades e instituciones a las que pertenecemos. Sin lealtad, hay poca confianza, compromiso o sentido de equipo. Las organizaciones valoran ampliamente a los empleados leales. Sin embargo, si puede darse el caso de sobrevalorar la lealtad o ser ciegamente leal. Tanto la investigación como la vida real han mostrado que las personas excesivamente leales tienden más a participar en actos poco éticos para mantener sus trabajos y a ser explotadas por sus organizaciones.

Esta tensión puede ser difícil de manejar, sobre todo si usted es nuevo en el mundo laboral y todavía está aprendiendo a gestionar sus relaciones profesionales. ¿Qué puede hacer para aprovechar los beneficios de la lealtad y mitigar los riesgos? Con base en nuestra investigación, tenemos tres recomendaciones:

— Si ve algo, diga algo: Cuando algo parezca o se sienta mal, diga algo a sus colegas o directivos. Aunque su lealtad a la organización puede llevarle a preocuparse por “agitar el barco”, recuerde que el silencio es a menudo lo que permite que continúen las malas acciones. Si ya ha establecido su lealtad en el trabajo, probablemente sea alguien en quien la organización confía y valora. Ponga de su parte usando su influencia para redefinir cómo se ve un empleado éticamente leal.

— No compita, colabore: Cuando los lugares de trabajo se vuelven competitivos, la gente empieza a perder de vista lo que es ético y lo que no lo es. Se enfocan en ayudar a su equipo a ganar a toda costa, lo que puede cegarlos a las consecuencias éticas de su comportamiento. Buscar formas de colaborar, en lugar de competir, con los compañeros de trabajo puede aumentar las posibilidades de comportarse éticamente. También puede buscar signos de competencia en su lugar de trabajo y tratar de frenarlos. Por ejemplo, considerar a ciertos equipos o grupos como villanos, interpretar situaciones como de suma cero en lugar de ganar-ganar y enfatizar que ciertos resultados son de bajo estatus puede llevar a una competencia dentro de la organización que podría aumentar el comportamiento no ético.

— Cambie su perspectiva: Los investigadores han descubierto que cambiar de perspectiva o mentalidad puede influir en cómo respondemos a los dilemas de lealtad. Por ejemplo, uno de nosotros descubrió recientemente que cuando se pedía a las personas que confirmaran que habían visto a un amigo cercano cometer un acto poco ético, como un robo o un fraude, era más probable que dijeran la verdad cuando daban un paso atrás y pensaban en la situación desde una perspectiva distanciada, en tercera persona. Otras investigaciones han apoyado esta idea sugiriendo que, en algunos contextos, la adopción de una mentalidad atípica (colectiva vs. individual, abstracta vs. concreta) tiene el potencial de empujar a las personas a pensar y comportarse en forma más ampliamente prosociales, lo que ayuda cuando la lealtad se enfrenta a otras preocupaciones (como la de alzar la voz acerca de una mala acción).

La lealtad es un valor importante que puede beneficiarlo como joven profesional. No tenga miedo de abrazarla, pero recuerde mantener los ojos abiertos. Cuando sigue pasivamente a la multitud, puede dejar de ser consciente de lo que realmente ocurre a su alrededor.