¿Debería delegar esa decisión? Hágase estas 4 preguntas
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aura es la vicepresidenta de producto de una empresa de software en rápido crecimiento. Es conocida por su agudo instinto y su estilo práctico, pero está sobrecargada: revisando cada compensación del producto, asistiendo a cada revisión de diseño, y mediando entre ingeniería y ventas. Su equipo es capaz, pero está estancado, reacio a avanzar sin ella.
La mayoría de los consejos de liderazgo dicen que delegue más. Pero, ¿cómo saber qué tipo de decisiones están listas para delegarse, particularmente en el entorno actual de alto riesgo, rápido movimiento y lleno de ambigüedad?
- ¿Quién está más cerca de la acción, y qué pueden ver ellos que yo no puedo?
Esta pregunta le ayuda a identificar decisiones próximas, en las que alguien de su equipo está más cerca del trabajo que usted y tiene una visión directa y oportuna. Ya sea el gerente de ventas que acaba de tener una llamada difícil con un cliente o el ingeniero que construyó la función por sí mismo, alguien más cercano a la acción podría tener una comprensión más clara del contexto que usted.
Estas decisiones también pueden referirse a los flujos de trabajo: piense en rituales de programación, ritmos de comunicación o puntos de transferencia entre equipos. Las personas que hacen el trabajo a menudo saben mejor cómo mejorarlo.
Por qué ayuda: Esta pregunta cambia la atención de la jerarquía a la perspectiva. Recuerda a los líderes que la proximidad es una forma de experiencia, y respetarla puede producir decisiones más rápidas y fundamentadas.
- ¿Esta es una decisión que ya hemos tomado antes, y podría ser rutinaria?
Las decisiones iterativas (como aprobar solicitudes de descuento, priorizar la corrección de errores o evaluar propuestas de proveedores) se repiten con el tiempo. Probablemente ya haya visto el mismo problema antes y ya tenga límites definidos. Alguien más puede usar datos históricos o seguir un procedimiento claramente comunicado para resolver el problema.
Por qué ayuda: Esta pregunta revela dónde está dedicando tiempo a decisiones que podrían sistematizarse. Una vez que defina los criterios, puede crear una lista de verificación (y una oportunidad de transferencia).
- ¿Quién podría ofrecer una perspectiva mejor que la mía?
A veces, alguien más puede aportar una visión única, ya sea experiencia vivida, conocimiento técnico o exposición directa al mundo del cliente. Otras veces, la persona adecuada tiene poco o ningún contacto directo con el mundo del cliente, pero aun así posee la perspectiva o el conocimiento necesario para encontrar la solución correcta. Incluso si usted tiene mayor rango, su visión puede ser más aguda.
Por qué ayuda: Esta pregunta saca a la superficie perspectivas poco aprovechadas y crea espacio para que otros contribuyan con lo que solo ellos pueden aportar.
- ¿Dónde se ha detenido el impulso, y quién podría hacerlo avanzar con una decisión?
Se trata de puntos conflictivos, es decir, lugares en los que el trabajo se retrasa porque nadie se siente facultado para avanzar o porque no hay una función o responsabilidad clara que supervise ese flujo de trabajo. El riesgo no es tomar una mala decisión, sino no tomar ninguna.
Por qué ayuda: Los líderes a menudo intentan intervenir e impulsar el trabajo. Pero hacer esta pregunta le da a otra persona la autoridad para despejar el camino.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Laura is the VP of product at a fast-growing software company. She’s known for her sharp instincts and hands-on style, but is stretched thin: reviewing every product tradeoff, attending every design review and mediating between engineering and sales. Her team is capable but stuck, reluctant to move forward without her.
Most leadership advice says to delegate more. But how do you know what kinds of decisions are ripe to delegate, particularly in today’s high-stakes, fast-moving and ambiguous environment?
1. WHO’S CLOSEST TO THE ACTION, AND WHAT CAN THEY SEE THAT I CAN’T?
This question helps you identify proximate decisions, where someone on your team is closer to the work than you are and has direct, timely insight. Whether it’s the sales manager who just got off a difficult call with a client or the engineer who built the feature themselves, someone closer to the action might have a clearer understanding of the context than you do.
These decisions can also be about workflows: Think scheduling rituals, communication cadences or handoff points between teams. The people doing the work often know best how to improve it.
Why it helps: This question shifts attention from hierarchy to insight. It reminds leaders that proximity is a form of expertise, and honoring it can yield faster, more grounded decisions.
2. IS THIS A DECISION WE’VE MADE BEFORE — AND COULD IT BE ROUTINIZED?
Pattern decisions — like approving discount requests, prioritizing bug fixes or evaluating vendor proposals — repeat over time. You’ve likely seen the same issue before and already have guardrails in place. Someone else can use historical data or follow a clearly communicated procedure to solve the problem.
Why it helps: This question reveals where you’re spending time on decisions that could be systematized. Once you define the criteria, you can create a checklist — and a handoff opportunity.
3. WHOSE PERSPECTIVE WOULD LEAD TO A BETTER ANSWER THAN MINE?
Sometimes, someone else can bring a unique lens, whether it’s lived experience, technical expertise or direct exposure to the customer’s world. Other times, the right person has little to no direct contact to the customer’s world, but still has the insight or know-how to find the right solution. Even if you outrank them, their view may be sharper.
Why it helps: This question surfaces underused insight and creates space for others to bring forward what only they can contribute.
4. WHERE IS MOMENTUM STALLED, AND WHO COULD MOVE IT FORWARD WITH A DECISION?
These are stuck points — places where work is delayed either because no one feels empowered to move it forward or because there is no obvious role or responsibility that oversees this work stream. The risk isn’t a bad call; it’s no call at all.
Why it helps: Leaders often try to step in and push the work. But asking this question gives someone else the authority to unblock the path.
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