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o han faltado preguntas ni predicciones sobre el fin de los mandos intermedios, desde las páginas de HBR en 2011 hasta la BBC cuatro años después.

Más recientemente, han surgido nuevas advertencias sobre la desaparición de este rol. Gartner predice que para 2026, “el 20% de las organizaciones usará IA para aplanar su estructura organizacional, eliminando más de la mitad de los puestos actuales de gerencia media”.

Nos pusimos en contacto con expertos y les preguntamos: ¿Cuál es realmente el futuro de los mandos intermedios? He aquí sus respuestas, editadas para mayor claridad.

De supervisores a agentes de cambio

Raffaella Sadun ocupa la cátedra Charles Edward Wilson de administración de empresas en la HBS, y Jorge Tamayo es profesor asistente en la HBS.

Hoy en día, las organizaciones se enfrentan a importantes cambios tecnológicos y competitivos que están transformando la forma en que operan. Los avances en IA generativa ya no se limitan a tareas rutinarias; ahora invaden funciones administrativas y gerenciales. Para mantenerse competitivas, las organizaciones deben reducir la distancia burocrática entre la alta dirección y los clientes finales, permitiendo mayor agilidad y capacidad de solución.

Una respuesta a estos cambios ha sido el llamado a la «desjerarquización», es decir, la eliminación de los mandos intermedios para mejorar la productividad, la agilidad y la motivación de los empleados. Pero esto pasa por alto una realidad crucial: los mandos intermedios nunca han sido más importantes.

Su importancia radica en dos funciones clave.

Primero, como el vínculo entre los empleados de primera línea y la alta dirección, los mandos intermedios tienen acceso directo a la información de los clientes. Están en una posición única para detectar cambios en sus necesidades y transmitir esta información crítica a los responsables de la toma de decisiones.

Segundo, los mandos intermedios actúan como entrenadores y mentores, traduciendo los cambios estratégicos en acción a nivel operativo. A medida que el cambio tecnológico transforma los roles laborales, ellos guían a los empleados durante las transiciones, ayudándolos a adquirir nuevas habilidades y a adaptarse a responsabilidades cambiantes. Investigaciones recientes destacan este punto: los mandos intermedios desempeñan un papel esencial en la motivación de los empleados para que se capaciten, facilitando el desarrollo del capital humano y apoyando a los trabajadores mientras navegan por sus trayectorias profesionales dentro de las organizaciones. También actúan como intermediarios clave en la supervisión e interpretación de tareas impulsadas por IA, asegurando que la automatización complemente (y no reemplace) la experiencia humana.

Si bien eliminar los mandos intermedios sería contraproducente, esto no significa que las organizaciones puedan permitirse mantener el statu quo. A medida que las empresas replantean sus procesos de toma de decisiones y sus estructuras organizacionales, nuestra investigación en curso muestra que los mandos intermedios deben desarrollar nuevas habilidades y asumir nuevas responsabilidades. Su rol está pasando de la supervisión a la facilitación, de la vigilancia al desarrollo de capacidades.

En esencia, los mandos intermedios deben convertirse en agentes de cambio.

El problema es que, en muchas organizaciones, los mandos intermedios no están capacitados para desempeñar esta función. Por ejemplo, en lugar de aprovechar su capacidad para comprender las necesidades del cliente o para entrenar y motivar a los empleados, las empresas suelen asignar a los mandos intermedios tareas administrativas rutinarias que podrían automatizarse fácilmente. Esta asignación errónea de responsabilidades reduce drásticamente su impacto potencial. En lugar de supervisar los procesos del día a día, los mandos intermedios deberían guiar a los empleados en la transición de habilidades, facilitar la colaboración entre equipos y ayudar a integrar las nuevas tecnologías en las operaciones.

Los mandos intermedios no son un obstáculo para la agilidad, sino su piedra angular. Las organizaciones que lo reconozcan estarán mejor posicionadas para prosperar en una era de cambios rápidos.

De villanos a vitales (en una cantidad razonable)

Diane Gherson fue directora de recursos humanos de IBM. Actualmente, es directora de Kraft Heinz y asesora sénior del Boston Consulting Group.

Desde hace mucho tiempo, los mandos intermedios han sido despreciados como un peso extra, ridiculizados como burócratas mezquinos que entorpecen los procesos, y considerados como los villanos de la cultura corporativa. Encargados de hacer cumplir políticas, programas, precedentes, controles y normas, suelen entrar en conflicto directo con la filosofía de liderazgo de “actuar rápido y romper las reglas” que ha ganado fuerza en muchas empresas del sector tecnológico y más allá.

A lo largo de mi carrera, he experimentado de primera mano la tensión entre moverse rápido y la resistencia de los mandos intermedios. Hace años, contraté a un alto ejecutivo para dinamizar un departamento aletargado. Llegó con una nueva forma de trabajar que reorganizaba el trabajo en ciclos iterativos y requería colaboración en un espacio compartido. Frustrado por la lentitud de nuestros gerentes de bienes raíces y finanzas al responder a sus solicitudes de derribar paredes en el espacio físico, un día se presentó con una motosierra. Entendí su frustración, pero también comprendí que los mandos intermedios estaban haciendo su trabajo, garantizando el cumplimiento de los permisos de construcción, los presupuestos y las políticas de metros cuadrados por empleado.

El problema era que no compartían los mismos resultados. Los mandos intermedios eran recompensados por alcanzar objetivos funcionales, no infringir las políticas y cumplir con sus presupuestos, y la forma más fácil de lograrlo era resistirse al cambio. No fue hasta que encerramos a todos los mandos intermedios relevantes en una sala para resolver el problema juntos que pudimos superar el estancamiento con una solución creativa. Esto no habría sido posible con la motosierra, o sin los mandos intermedios en la sala.

Sin duda, la tecnología ya ha eliminado muchas de las funciones de los mandos intermedios, sacándolos del circuito de comunicaciones y coordinación, y reduciendo sus tareas administrativas. Las videoconferencias y los foros con toda la empresa conectan directamente a los CEOs con sus empleados, y los foros digitales internos democratizan el acceso a la información. Plataformas como Slack y Jira permiten que empleados de distintas unidades se encuentren, se coordinen y colaboren en las tareas. Cada vez más, la IA está automatizando muchas de las funciones de aprobación, auditoría e informes de los mandos intermedios, y es muy probable que este nivel de responsabilidades se pueda delegar en una organización más plana.

Entonces, ¿debería perdurar este rol? El trabajo de Peter Drucker enfatiza con frecuencia el papel crítico de los gerentes (especialmente los mandos intermedios) en traducir los objetivos organizacionales en acción. Sus libros “The Practice of Management” (1954) y “Management: Tasks, Responsibilities, Practices” (1973), analizan cómo los gerentes sirven como el vínculo crucial entre la visión estratégica de la alta dirección y las realidades operativas de la organización. Este elemento del rol de los mandos intermedios no se puede descartar tan fácilmente. A medida que las organizaciones enfrentan una lista creciente de incertidumbres y cambios, los mandos intermedios dedican tiempo a ayudar a sus equipos a entender cómo alinearse con la estrategia de la empresa, reajustando las prioridades, reasignando los presupuestos y recursos, y a menudo protegiendo a sus trabajadores de primera línea de los mensajes más duros que puedan venir desde arriba.

Ya hemos aprendido las duras lecciones de abandonar estas tareas. En algún momento, empresas como Zappos, Valve y GitHub eliminaron a los mandos intermedios e implementaron algún tipo de modelo de trabajo ágil. A medida que estas organizaciones crecieron, los empleados reportaron sentirse desorientados ante la falta de alineación clara con los objetivos corporativos o por la descoordinación entre los objetivos de distintas unidades. Además, la ausencia de mandos intermedios comprometió la capacidad de coordinación entre los departamentos de ingeniería, legal, marketing, ventas y otros en proyectos clave.

Al final, quizá Drucker tenía razón: sí necesitamos mandos intermedios. Pero quizá solo necesitemos menos de ellos.

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os primeros 90 días en su nuevo rol de CEO han llegado a su fin. Ha identificado los problemas estratégicos, logrado victorias rápidas y apagado incendios. El enfoque del próximo período es explorar oportunidades de crecimiento y construir la nueva organización. ¿Qué podría salir mal?

Mucho. Este suele ser el período en el que surgen obstáculos. Los empleados se resisten a los cambios propuestos en la cultura y las estructuras organizacionales. Los desacuerdos en el equipo directivo salen a la luz, causando confusión e inquietud. El crecimiento parece más difícil de conseguir de lo que imaginó al principio, mientras que los inversionistas se inquietan a la espera del prometido repunte en los resultados.

La investigación muestra que los CEOs necesitan más de seis meses para generar un impacto, formar un equipo de liderazgo, fortalecer la cultura y transformar el valor de una organización.

He observado cuatro razones comunes por las que los CEOs tienen dificultades después de sus primeros 90 días:

1. Arrogancia: Impulsados por un exceso de confianza y orgullo personal, creen que ya lo han entendido todo. Siguen la dirección equivocada basándose en suposiciones erróneas.

2. Agobio: Se dan cuenta de la realidad del desafío que tienen por delante, lo que les genera una sensación de agobio. Todo se ralentiza, desde el pensamiento hasta las decisiones.

3. Agotamiento: Trabajan muchas horas a alta intensidad para demostrar su compromiso y crear impulso. A medida que se recuperan e intentan implementar hábitos de trabajo más inteligentes, son menos visibles justo cuando las personas esperan verlos más.

4. Aburrimiento: La novedad del nuevo rol se desvanece, dejándolos aburridos y más propensos a distracciones.

Por el contrario, los CEOs más efectivos llegan al final de sus primeros 90 días en buena forma mental y física. Reconocen que es el final del comienzo mientras abren el siguiente capítulo en la transformación de la organización. Siguen practicando las actitudes y habilidades de los primeros 90 días: muestran curiosidad sobre lo que es posible, se enfocan en construir relaciones, están decididos a generar impacto, se expresan con claridad y dedican tiempo a la reflexión.

Además, toman seis acciones que he identificado a partir de mi trabajo con decenas de CEOs y ejecutivos de C-suite durante y después de sus primeros 90 días. Juntas, estas acciones se convierten en un sistema de liderazgo que puede usar en los meses y años venideros, ajustando cada práctica según el contexto y los desafíos que enfrente.

1. Señalizar: Comunique lo que valora y quiere cambiar.

“¿Qué aprendió en los primeros 90 días?” Es una pregunta aparentemente obvia, pero los CEOs a menudo solo la responden a medias en su apuro por actuar. También internalizan lo que han aprendido sobre la organización y el panorama externo, asumiendo erróneamente que será obvio para los demás a través de las acciones que toman o las palabras que usan.

No pierda esta oportunidad de comunicar señales importantes a la organización.

2. Comprometerse: Demuestre cuán importante es el trabajo.

Es fácil perder de vista el motivo por el que está haciendo el trabajo mientras impulsa el cambio con vigor, especialmente cuando se trata de organizaciones que enfrentan dificultades o crisis. Está tan enfocado en construir relaciones y resolver problemas que asume que todos comparten sus motivaciones y ambiciones. Muchos no lo harán, al menos no hasta que comprendan por qué es importante.

Cuando se comunique con los empleados, comparta sus motivaciones para desempeñar el cargo y lo que desea lograr. Vaya más allá, anclando a la organización en resultados importantes para los clientes, las comunidades o las causas a las que sirve. Abra el proceso estratégico a perspectivas dentro y fuera de la organización para mejorar la calidad del pensamiento y el compromiso con su diseño y ejecución. Anime a las personas a adaptar sus funciones de una manera que se alinee con la estrategia y refleje sus fortalezas, aclarando lo que se espera de ellas en términos de impacto y comportamientos a través del ejemplo, la comunicación y los incentivos.

3. Descubrir: Ancle la estrategia de crecimiento en la vida de los clientes.

Muchas estrategias se centran en crear, distribuir y vender productos y servicios, pero no se centran lo suficiente en cómo abordan las tareas que deben realizar (y por las que deben pagar) los clientes. En el peor de los casos, esto da lugar a productos que los clientes no quieren, lo que limita el potencial de crecimiento y la resiliencia de la organización. Es como si los ejecutivos hubieran olvidado que los negocios se tratan de cómo crear y conservar un cliente, parafraseando a Peter Drucker.

Incorpore la perspectiva del cliente en toda la organización, desde las reuniones de la junta directiva y los ejecutivos hasta la primera línea. Siga haciendo preguntas, explorando oportunidades y cuestionando los problemas que impiden que su organización ofrezca lo que los clientes valoran. Céntrese en las fuerzas que dan forma a la vida de los clientes y sus decisiones cotidianas.

4. Diseñar: Cree la organización del futuro.

En los primeros 90 días, se concentró en escuchar, investigar y corregir. El siguiente período implica diseñar y ofrecer aquello que desea.

Construir una nueva organización y hacer la transición desde la antigua es una tarea difícil, lo que hace que sea tentador refinar la estrategia y el modelo organizacional que ya se tiene. Aunque reducir los niveles de gestión y eliminar redundancias es importante, al igual que reducir costos (más información al respecto en la siguiente sección), no es suficiente por sí solo para fortalecer la organización y extenderse a nuevos mercados. Para ello, hay que pensar de forma más amplia.

Ponga a prueba los cambios en equipos específicos y, a continuación, extiéndalos a toda la organización.

5. Descartar: Elimine el legado y la burocracia.

Haga que abordar el legado y la burocracia sea una prioridad tan alta como la innovación, incluso si parece una actividad menos atractiva. Reconozca su poder a la hora de crear espacio para que surja la nueva organización a través de nuevas voces, perspectivas y actividades que de otro modo podrían haberse cerrado, ignorado u ocupado en otro lugar.

Hacer esto requiere claridad de pensamiento, decisión y mucho valor. Muestre aprecio por el pasado, evitando al mismo tiempo las súplicas emocionales para mantener el statu quo. En lugar de poner a sus mejores y más influyentes empleados en proyectos de innovación, asígneles y patrocínelos para que se ocupen de los sistemas heredados y la burocracia.

6. Empoderar: Anime a las personas a hablar y asumir responsabilidades.

En este punto, está probando nuevas formas de trabajar y alentando a las personas a comprometerse con la causa. La pregunta ahora es si hablarán y asumirán la responsabilidad al máximo de sus capacidades. Muchos no lo harán porque sienten que nadie los escucha o temen represalias si dicen algo fuera de lugar a los ojos de sus compañeros y jefes.

Su función es facilitar al máximo que cada uno aporte lo mejor de sí mismo, independientemente de su función, experiencia o formación.

A menudo centramos nuestra atención en los primeros 90 días del mandato de un CEO, y con razón, ya que unos primeros 90 días exitosos sientan una base sólida para los meses y años venideros. Pero a menudo es el período posterior el que puede determinar el impacto de un CEO en la transformación de una organización. Juntas, estas seis acciones se convierten en un sistema de pensamiento y acción que sustenta el progreso, crea oportunidades de crecimiento rentables y construye una organización más competitiva.