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uchas empresas consideran que la innovación es un medio para mantener su competitividad e impulsar nuevos negocios. Si bien las ideas valiosas pueden surgir de arriba abajo, los líderes sénior también dependen de los empleados de primera línea, cuyo contacto directo con clientes, procesos y datos sin procesar puede generar percepciones únicas y precisas.

Sin embargo, aunque la innovación sea una prioridad para muchos ejecutivos, las ideas a menudo deben pasar primero por los mandos intermedios, quienes determinan si vale la pena presentar un nuevo concepto. Este proceso puede conducir a una mayor eficiencia para los ejecutivos: los gerentes conocen a su personal, están más cerca de la operación y pueden actuar como un filtro que les ahorre tiempo a los líderes. Pero, ¿acaso este paso también impide que las grandes ideas avancen? Y si es así, ¿cómo?

En una nueva investigación, examinamos el elemento social que interviene cuando se trata de las ideas de los empleados. En particular, analizamos si los gerentes y sus empleados ganan o pierden estatus cuando un gerente apoya la idea de un subordinado. Nuestros hallazgos sugieren no solo que apoyar ideas creativas cambia la manera en que los colegas, externos y líderes sénior perciben a los gerentes, sino también que los propios gerentes son conscientes de estas dinámicas, lo que revela una expectativa potencialmente inconsciente sobre los riesgos de transmitir ideas hacia niveles superiores.

Lo que los líderes pueden hacer

En lugar de depender de un solo gerente para tomar una decisión sobre el valor de una idea, las empresas deberían considerar la creación de un panel de innovación. En dicho panel, varias personas revisan las ideas y explican sus razones para apoyarlas o rechazarlas. Lo recomendable es que los miembros del panel no tengan ningún interés personal en estas ideas ni en las personas que las proponen. Recurrir a miembros externos al panel puede brindar una capa adicional de protección para las ideas de los empleados, al tiempo que ofrece a los ejecutivos una perspectiva más amplia que la que podrían ofrecer los miembros internos por sí solos.

Las empresas también deben esforzarse por reducir los costos de estatus gerencial derivadas del fracaso o, por el contrario, aumentar las ganancias de estatus que provienen del éxito. Esto es particularmente importante en el caso de ideas más innovadoras, ya que descubrimos que estas conllevan una mayor pérdida de estatus. La flexibilidad dentro de la jerarquía de la empresa también es esencial, ya que cuando los gerentes apoyan las ideas de los empleados, adoptan un rol de seguidor o aprendiz; es decir, se produce una inversión de liderazgo.

Actualmente, algunas empresas ya emplean culturas de “fracasar hacia adelante”, que eliminan el estigma del fracaso derivado del intento. Por ejemplo, los pilares de innovación de Google incluyen “nunca deje de fracasar”, “comparta todo” y “busque ideas en todas partes”. Otros enfoques consisten en crear una cultura colectiva donde la investigación y el desarrollo (I+D) sean responsabilidad de todos, enfatizándolo como parte de las tareas cotidianas, con una estructura y capacitación gerencial específica que facilite el flujo ascendente de las ideas de los empleados. Estos conceptos han sido probados con el tiempo y han beneficiado a empresas como Toyota, Canon y Hitachi, así como a Corning Glass, que fabricó tanto las primeras bombillas como el cristal del iPhone y los cables de fibra óptica actuales.

Nuestra investigación revela que los gerentes pueden tener incentivos personales para rechazar ideas valiosas de los empleados, sofocando la innovación. Pero existen soluciones. Una consiste en evitar los conflictos de interés cambiando la forma en que se evalúan y seleccionan las ideas de los empleados, y quién lo hace. Otro enfoque consiste en reconocer y mitigar el conflicto al que se enfrentan los gerentes: apoyar la idea de un empleado es arriesgado porque un fracaso puede ser contraproducente y un éxito puede provocar el temor a quedar eclipsado por el empleado. Crear una cultura que proporcione seguridad a los gerentes que apoyan la innovación y reconocen sus contribuciones puede ayudar a aliviar este problema.

E

n materia de innovación, el mayor desafío de una empresa rara vez es la cantidad de ideas. Sin embargo, no todas las ideas son iguales, y las ideas pobres o altamente derivadas pueden consumir demasiada atención. La verdadera necesidad es garantizar que las ideas correctas avancen y sean consideradas.

Si tiene dificultades para cultivar las ideas adecuadas, la creación de estos cuatro pilares para la innovación puede mejorar las probabilidades de que tenga ideas de alta calidad en su cartera.

1. Detección de tendencias

A menudo, las empresas se suman a las tendencias, pero muchas lo hacen cuando éstas ya han cumplido su ciclo de vida. Esto puede ser costoso y arriesgado, ya que los valores de mercado pueden haber reflejado el descubrimiento de la tendencia, y esta podría haber alcanzado su punto máximo. Nestlé, por ejemplo, compró la empresa de dietas magras Jenny Craig en 2006 por aproximadamente 600 millones de dólares, cuando las tendencias de pérdida de peso comenzaban a alejarse del enfoque de Jenny Craig en el contenido de grasa debido a los nuevos descubrimientos en la ciencia de la nutrición.

Qué hacer en su lugar: Para contrastar, tomemos como ejemplo el caso de PepsiCo, la multinacional de alimentos y bebidas. De 2012 a 2018, organizó el concurso “Do Us a Flavor” para Lay’s, en el que se buscaban ideas de los consumidores para su próximo sabor de papas fritas. En realidad, no necesitaba nuevas ideas (la empresa tiene muchas), pero fue una excelente forma de rastrear qué sabores estaban en tendencia y hacia dónde se dirigían.

2. Alianzas estratégicas

No tiene por qué limitarse a su equipo o a la organización cuando se trata de innovar. Las grandes innovaciones pueden surgir de colaboraciones con proveedores, clientes, universidades, startups o empresas que utilizan tecnología relevante de una manera completamente diferente.

Por ejemplo, la empresa de jeans Levi Strauss ha estado colaborando con Google para descubrir lo que la ropa «inteligente» podría ofrecer a los usuarios. Sin embargo, esto requiere un trabajo enfocado y dedicado. Eso significa que es necesario encontrar personas dentro del equipo que hagan el trabajo a largo plazo de construir esas relaciones, tener conversaciones especulativas y buscar capacidades de socios que pueden no ser inmediatamente evidentes.

Qué hacer en su lugar: Asigne a especialistas en alianzas tecnológicas estratégicas. Pídales que trabajen en colaboración con los equipos centrales de negocios que puedan usar esas alianzas para que la innovación sea una realidad.

3. Programas de intraemprendimiento

¿A dónde van los empleados con grandes ideas? A menudo, reducen el alcance de sus ideas para que se aprueben fácilmente, o simplemente se van. Las empresas necesitan ofrecer una forma estructurada para que los promotores de ideas desarrollen sus conceptos sin comprometerse demasiado antes de que estén listos.

Qué hacer en su lugar: Impulse el intraemprendimiento (es decir, a los emprendedores dentro de la empresa). En Google, donde los empleados pueden sentirse tentados a irse y formar sus propias startups, tienen la opción de competir por financiación y la oportunidad de trabajar en su concepto durante seis meses, con la garantía de que al finalizar podrán recuperar su antiguo puesto.

4. Comunidades de innovación

Las innovaciones suelen producirse en las intersecciones, pero muchas empresas carecen de medios para que los innovadores se conecten informalmente y exploren a dónde pueden llegar sus conversaciones.

Qué hacer en su lugar: Cultive la comunidad. La empresa alemana de ciencias biológicas, Bayer, ha creado una comunidad interna de 700 innovadores en todo el mundo que utilizan recursos comunes, participan en competiciones entre sí y nombran a representantes locales para participar en una reunión anual.

La innovación no sólo surge de la casualidad. Los líderes que investigamos confían en mecanismos concretos para asegurarse de ver las ideas correctas, darles espacio para desarrollarse y buscar intersecciones dentro de la empresa donde la innovación pueda prosperar en toda la organización.