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Con qué frecuencia debería restablecer la estrategia corporativa? Algunos dicen que anualmente. Otros dicen que los tiempos dinámicos exigen cambios más frecuentes, incluso radicales. Sin embargo, establecer una nueva estrategia corporativa debería ser un evento poco común.

Primero, definamos qué entendemos por estrategia corporativa. Si una misión describe el propósito de una organización, y una visión pinta la imagen de cómo vemos a la organización en el futuro, entonces una estrategia es un plan de acción para cumplir la misión y evolucionar hacia la visión. Las unidades de negocio, los equipos e incluso las personas pueden desarrollar e implementar estrategias. Sin embargo, la estrategia corporativa tiende a estar mucho más involucrada, considerando la complejidad de dirigir a toda una empresa a través de incógnitas, impactos futuros y respuestas competitivas. Por lo general, requiere orquestar un extenso sistema de programas y, a menudo, son necesarios muchos pasos y años para implementarla por completo.

Por lo tanto, si revisa frecuentemente su estrategia corporativa, debería preguntarse si alguna vez tuvo una en primer lugar. Participar en un mercado en crecimiento, replicar una oferta competitiva o aprovechar una tendencia puede generar dividendos por un tiempo y, a menudo, disfrazarse de estrategias. Sin embargo, estos son marcadores de posición oportunistas, a menos que vayan acompañados de acciones deliberadas destinadas a lograr una posición privilegiada en el mercado. La verdadera estrategia corporativa requiere teoría de juegos. También requiere una lluvia de ideas sobre una amplia gama de resultados. Y ciertamente requiere una gran cantidad de rigor en cuanto a cómo responderá y cómo se construirá en diferentes escenarios.

¿Cómo puede estar seguro de que su estrategia corporativa tiene el nivel adecuado de rigor, de modo que no caiga en la trampa de perseguir tendencias? Para comenzar, debe pensar en su plan y luego administrarlo en tres dominios: su núcleo, su ventaja y sus opciones.

— Su núcleo es lo que lo pone en el juego. Para las empresas maduras, la eficiencia despiadada y el enfoque cuidadoso en el cliente son apuestas en la mesa para presentarse y jugar nuevamente mañana.

— Su ventaja es donde aprovecha sus activos y capacidades para obtener ganancias. Esto se logra reformulando la relación con el cliente o explotando los subproductos del núcleo.

— Sus opciones son flexibilidades que diseña pensando en el futuro. Estas pueden abrir puertas a nuevas oportunidades cuando el mundo cambia.

Tomemos Alphabet. El núcleo de la compañía es su negocio de búsqueda. Su ventaja está en los servicios en la nube. Y sus opciones incluyen hacer uso de los datos que están recopilando, tal vez en algún modelo de negocio basado en inteligencia artificial que ni siquiera existe en la actualidad. A medida que el mundo alrededor de Alphabet ha cambiado, la empresa ha sumado innumerables iniciativas, como YouTube, Google Cloud y Waymo; sin embargo, la estrategia subyacente de la empresa: fomentar un sistema de autoconstrucción resiliente que cree y monetice una visión estadística profunda sobre los intereses y las elecciones humanas, permanece constante.

Johnson & Johnson, JPMorgan y Lockheed Martin también muestran (al menos abiertamente) estrategias corporativas de alto nivel que se parecen mucho a lo que podríamos haber observado hace años. Sin embargo, estas empresas han evolucionado gradualmente y han disfrutado de un sólido crecimiento de las ganancias, incluso cuando los gustos de los clientes, los movimientos competitivos y el avance tecnológico parecen cambiar el juego con cada año que pasa.

En mi experiencia, esto es típico de las grandes organizaciones con las estrategias corporativas más exitosas. A pesar del folclore gerencial, no están “reinventándose constantemente”. Sí, han estado atentos. Es cierto que ha habido mucho trabajo para ocupar a los gerentes y asesores haciendo un balance y calibrando nuevas iniciativas conforme surgen oportunidades. Sin embargo, no deberíamos confundir la innovación planificada con la falta de compromiso con un plan de largo plazo. Los caminos hacia la ventaja competitiva deben tener en cuenta lo inesperado; de esta manera, la estrategia tiene más que ver con la dirección y los principios, que con las elecciones tácticas específicas que emanan de ella.

Por supuesto, la misma propuesta de pensar a largo plazo puede invocar protestas, a menudo preocupadas por la rigidez de pensamiento que condujo a la caída de muchas empresas que alguna vez fueron grandes. Piense en Kodak y su dedicación a la fotografía impresa, la resistencia de Compaq a las ventas directas al consumidor o la incapacidad de Blockbuster para evolucionar. Sin embargo, tener una visión a largo plazo de la estrategia no es lo mismo que una propuesta de “configúrelo y olvídelo”.

Se trata más de pensar varios movimientos de ajedrez hacia adelante, mientras se evitan las distracciones. Es razonable hacer ajustes ocasionales, de la misma manera que un inversionista podría, por ejemplo, reequilibrar su cartera o hacer una recolección bien pensada de pérdidas fiscales. Sin embargo, los mejores inversores también le dirán que, cuanto más toque el dinero, es probable que tenga menos. Además, los mejores estrategas establecerán principios y umbrales que diferencien entre la calibración y los verdaderos cambios de dirección.

Recuerde, no se puede confiar en los pronósticos; lo único que podemos predecir con certeza es que la mayoría de los pronósticos resultarán erróneos. En su lugar, deberíamos poner a prueba los planes en diversos escenarios. En esencia, una buena estrategia corporativa obliga a debatir una variedad de escenarios por adelantado, de modo que esté mejor equipado para asumir rápidamente riesgos calculados, alineados con sus principios corporativos y objetivos a largo plazo, a medida que cambia el mercado.

Una regla general es que una gran estrategia es simple de articular, difícil de replicar y evidente en retrospectiva. También requiere un proceso de identificación de momentos para imponer la adaptación a través de alguna combinación de inteligencia de mercado y evaluación de riesgos. Las oportunidades que surgieron a través de este proceso necesitan una evaluación continua, con algunas destinadas a unirse a la cartera, mientras que otras se dejan de lado. En cualquier caso, el objetivo es el conocimiento de la situación para que pueda calibrar el negocio a lo largo de su camino evolutivo planificado. Críticamente, esto implica gestionar la estrategia, no reiniciarla.

La literatura gerencial está llena de consejos sobre la autodisrupción. En la práctica, es un movimiento muy arriesgado: No todas las empresas sobreviven a un reinicio de esa naturaleza. Para la mayoría, un mejor enfoque es administrar dinámicamente el plan. La estrategia corporativa, por otro lado, planifica resultados variados y establece las reglas mediante las cuales se toman decisiones en un proceso deliberado y continuo.

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as micro, pequeñas y medianas empresas (mipymes) son aquellas que emplean a menos de 499 trabajadores, y representan casi seis de cada diez trabajadores estadounidenses y el 40% del valor agregado a la economía estadounidense. Y muchas de ellas no permanecen como pequeñas empresas. Las mipymes que recientemente se han convertido en grandes empresas representan una parte significativa (17%) de las empresas que cotizan en bolsa, con un valor de 10 mil millones de dólares o más. Las mipymes de Estados Unidos forman parte del sistema circulatorio de la economía. Si colapsan, todo el organismo sufre.

En beneficio de las economías locales, sus empleados y el tejido social de nuestras comunidades, lograr que las pequeñas empresas se recuperen después de un desastre debería ser una prioridad. Los gobiernos federales, estatales y locales ya están trabajando en ello. Muchos estadounidenses han dado un paso adelante, contribuyendo con su tiempo, dinero y experiencia. Sin embargo, las grandes empresas tienen un papel único y fundamental que desempeñar. Esto es lo que pueden hacer.

Hacer lo que mejor saben hacer

Los líderes empresariales saben más de negocios que de ayuda humanitaria. Así que, piense en lo que su empresa puede hacer (como empresa) para ayudar a sus homólogas más pequeñas a recuperarse tras una catástrofe. Muchas mipymes, por ejemplo, forman parte de grandes cadenas de suministro corporativas, y necesitarán ayuda (financiamiento y acceso a recursos) para volver a operar.

Las pequeñas empresas de distintos sectores tienen necesidades diferentes, y esto es algo que los líderes empresariales saben bien, ya que las pequeñas empresas son sus clientes y socios. Las grandes empresas están en condiciones de ofrecer ayuda precisa, personalizada y rápida. La idea no es sustituir el apoyo gubernamental necesario, sino ayudar a las mipymes para que se recuperen lo más rápido posible.

Las grandes empresas pueden ayudar a las pequeñas empresas expandiendo sus fuentes de ingresos y flexibilizando los plazos de pago.

Ir más allá

La cafetería local o el puesto de comida rápida al que todos acuden no figuran en la lista de activos corporativos. Sin embargo, estos negocios podrían considerarse un vínculo indirecto en las cadenas de bienestar de empleados y clientes. Ayudarles a retomar sus actividades puede contribuir a restaurar la moral y una sensación de normalidad.

Las grandes empresas pueden ayudar proporcionando apoyo especializado y facilitando el acceso a internet de banda ancha.

Estar preparados para una próxima ocasión

Las lluvias torrenciales y otros fenómenos climáticos no desaparecerán, ni tampoco otros desastres como los terremotos. Todo el mundo estará mejor si las grandes empresas desarrollan un plan de acción para responder, en lugar de improvisar ante cada nuevo fenómeno.

En este y en muchos otros casos, más vale prevenir que lamentar. Cuando las pequeñas empresas reciben apoyo en previsión de crisis, se llega más lejos.

Las grandes empresas pueden compartir su experiencia en la planificación de la preparación ante catástrofes y ayudar a las pequeñas empresas a garantizar una cobertura de seguros adecuada para pérdidas relacionadas con este tipo de eventos.

Un estudio del McKinsey Global Institute ha descubierto que cuando las pequeñas y grandes empresas trabajan juntas, ambas pueden beneficiarse en términos de mayor productividad. Colaborar también puede fortalecer la resiliencia de las empresas pequeñas, reflejando el principio de un tejido económico unificado. Por supuesto, después de un desastre natural mortal, lo más importante es un principio simple: Nos necesitamos unos a otros.

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as reducciones de alcance a menudo se disfrazan con términos neutrales como “reasignación” o “reorganización”. Sin embargo, eso no cambia el hecho de que su rango, responsabilidades y, posiblemente, su salario o acceso a los altos mandos, hayan disminuido repentinamente.

Los descensos pueden ser desalentadores, humillantes y dolorosos. Más allá del golpe a su ego, también pueden dejarlo confundido y dudando de sí mismo.

He aquí seis estrategias que lo ayudarán a recuperarse y a avanzar de manera productiva.

1. Procese sus sentimientos

Dada la situación, reconozca y acepte cualquier sentimiento negativo como algo natural. Una reducción de alcance puede parecer un revés devastador, pero evite catastrofizar. Recuerde que la situación actual es solo un momento de una carrera mucho más larga.

No sufra en silencio. El apoyo social es fundamental para superar los momentos difíciles, así que, a pesar de cualquier sentimiento de vergüenza, busque el apoyo de amigos, familiares, mentores o consejeros.

2. Identifique las razones subyacentes

Es fácil dejarse llevar por suposiciones sobre por qué se ha reducido su alcance. Sin embargo, para desarrollar un plan de acción sólido, es crucial determinar las razones reales de la reducción y comprender el panorama general.

Interactúe con su jefe y evite reaccionar a la defensiva. Haga preguntas centradas en su crecimiento profesional, su rol futuro y la transición.

Incluso si el motivo de la reducción parece obvio, como una fusión o adquisición, indague a fondo. Desafortunadamente, a veces hay más detrás del cambio de lo que parece. Comprender las razones subyacentes es vital para determinar cuál es la mejor opción.

3. Busque lecciones y oportunidades

Para aprovechar los beneficios de una reducción de alcance, considere las lecciones que ofrece. ¿Qué puede aprender y cómo puede utilizar estas lecciones para mejorar en su trabajo o para dirigir a su equipo? Además, pregúntese: ¿Cómo puedo hacer que este nuevo rol y esta nueva situación me beneficien, en lugar de que me perjudiquen? Por ejemplo, ¿puede utilizar su nueva posición para desarrollar nuevas habilidades o conocimientos, acceder a una mayor formación o mentoría, o ampliar su red interna?

Una reducción de alcance es un recordatorio de la importancia de mejorar continuamente sus habilidades, nutrir su red de contactos y mantener actualizado su currículum.

4. Recupere la confianza en sí mismo

Las reducciones de alcance pueden afectar gravemente nuestra confianza, y es esencial tomar medidas activas para recuperarla.

Primero, recuerde que usted no es su trabajo. No personalice demasiado la decisión de su empresa. La reducción de su alcance no es una crítica a su valor ni a su potencial futuro.

Concéntrese en su función, y reconozca y aproveche sus talentos y fortalezas.

5. Amplíe su perspectiva y considere cómo seguir adelante

Aunque en un principio nunca son bienvenidos, los acontecimientos adversos en nuestras vidas pueden motivarnos a reflexionar sobre cómo construir una carrera auténtica y satisfactoria. Nuestros valores, intereses y objetivos suelen cambiar con el tiempo, y este acontecimiento es una oportunidad importante para reevaluarse a sí mismo. Pregúntese: ¿Qué valoro? ¿Quién quiero ser? ¿Cómo defino el éxito para mí?

6. Comprométase

Ya sea que decida quedarse en su empresa o empezar a planear su salida, comprométase con su puesto actual. Identifique cómo mantenerse involucrado en su nuevo rol e intente apreciar los aspectos positivos de la situación, ya sea el trabajo, sus colegas o simplemente el hecho de tener un empleo. Utilice lo que ha aprendido de esta situación para desarrollar sus habilidades y abordar cualquier comportamiento que lo estuviera frenando.