Plan estratégico archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/plan-estrategico/ Todo lo que un gerente tiene que saber Fri, 12 Sep 2025 17:54:59 +0000 es hourly 1 https://wordpress.org/?v=6.9.4 https://dirigehoy.info/wp-content/uploads/2022/02/cropped-identidad-32x32.png Plan estratégico archivos - DirigeHoy PREMIUM https://dirigehoy.info/tag/plan-estrategico/ 32 32 242473640 Cómo sincronizar su presupuesto con un plan estratégico https://dirigehoy.info/como-sincronizar-su-presupuesto-con-su-plan-estrategico/ Fri, 12 Sep 2025 13:00:46 +0000 https://dirigehoy.info/?p=275073 La falta de alineación entre un plan estratégico y el presupuesto genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos.

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Cómo sincronizar su presupuesto con un plan estratégico

A

los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, mientras que los planes estratégicos, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija. 

Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos.

Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto. Consta de cuatro pasos.

Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia 

Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos. 

Antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier otro paso, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa. 

Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.

Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted.

El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.

Paso 2: Revise su presupuesto operativo 

Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente. 

Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc. 

Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica 

Recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso.

Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto 

Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera. 

Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas.

Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido.

Al estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno al mismo conjunto de categorías clave de partes interesadas, usted crea un poderoso ciclo de retroalimentación. La estrategia deja de ser una “fantasía irreal” y se convierte en un proceso vivo y dinámico que guía las decisiones del mundo real.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

CEOs are routinely told to “link their strategic plan to their budgets.” However, in practice, this neat coupling is hard to achieve. Why? Because strategic plans and budgets are built on incompatible frameworks. Budgets are concerned with financial projections and cost control, whereas strategic plans in practice can be structured around anything the plan’s creator chooses.

This misalignment creates confusion, weakens execution and fuels internal conflict.

Here I suggest a simple hack to make sure your strategic plan and budget act in concert. It involves four steps.

STEP 1: REVIEW HOW YOU ADDRESS STRATEGY

Your strategy is the absolute foundation for all your planning. If you don’t get this right, anything you build on top of it, such as your budget, is doomed to collapse. Your budget must be built on your strategy framework, i.e., organized around the same concepts.

Before setting off to design a budget or any further steps, you must revise your strategic plan to structure it around the key stakeholders on which your company depends.

To identify which are key, ask yourself whether the stakeholder has a fundamental impact on your organization’s performance. In the case of a business, your key stakeholders are most likely to include some or all of these five: customers, suppliers, employees, shareholders and the community. These are the groups that must form your plan structure.

As part of your review, quantify what you want from each of these stakeholders, and what they want from you.

The next step is to undertake an equivalent exercise with your operational plans, in particular your budget.

STEP 2: VISIT YOUR OPERATIONAL BUDGET

Typically, operational budgets will be categorized into “accounts” with each line item in your budget being an income or expense category. I have one in front of me, and it shows the following line items for expenses — “materials and supplies; indirect labor; employee benefits; utilities; advertising; insurance” and so on.

A useful for exercise for the CEO’s strategy team is to take a closer look at these expense categories. They will find that each one belongs with a key stakeholder, e.g., “materials and supplies” belong with suppliers, “indirect labor” and “employee benefits” belong with employees, and so on.

STEP 3. RESTRUCTURE YOUR BUDGET FOR A STRATEGIC DISCUSSION

Recategorize your budget revenue and expenses according to your stakeholder categories. Try doing this with your strategy team on a large screen that all can see to gain consensus.

STEP 4. BRING YOUR STRATEGIC PLAN AND BUDGET TOGETHER

Now comes the payoff. You have a strategic plan and a budget that are built on the same stakeholder architecture. This means you can now do what many executives struggle with: evaluate the financial impact of a strategic decision or the strategic implications of a financial one.

This approach not only demystifies the connection between a strategic plan and its budget, it also changes the tenor of executive deliberations.

Structuring both your strategic plan and budget around stakeholders in the way described here gives all parties a shared frame of reference.

By structuring both your strategic plan and your budget around the same set of key stakeholder categories, you create a powerful feedback loop. Strategy changes from being “pie in the sky” and becomes a living, breathing process that guides real-world choices.

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]]> 275073 Cómo sincronizar su presupuesto con un plan estratégico https://dirigehoy.info/como-sincronizar-su-presupuesto-con-un-plan-estrategico/ Thu, 04 Sep 2025 11:00:15 +0000 https://dirigehoy.info/?p=274831 La alineación de la estrategia y los presupuestos se promociona como un sello distintivo de la gestión efectiva. Y, en teoría, lo es.

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Cómo sincronizar su presupuesto con un plan estratégico

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los CEOs se les dice con frecuencia que “vinculen su plan estratégico con sus presupuestos”. Sin embargo, a lo largo de muchos años, he observado una desconexión alarmante entre ambos. La alineación de la estrategia y los presupuestos se promociona como un sello distintivo de la gestión efectiva. Y, en teoría, lo es. Se pone a prueba una idea estratégica analizando su impacto: (cambiar de proveedores) ¿qué ocurre con los ingresos y los costos?, (mejorar las habilidades de los empleados) ¿qué sucede con el resultado final?

Sin embargo, en la práctica, esta combinación perfecta es difícil de lograr. ¿Por qué? Porque los planes estratégicos y los presupuestos se construyen sobre marcos incompatibles. No hablan el mismo idioma. Los presupuestos se centran en las proyecciones financieras y el control de costos, y se estructuran en torno a categorías de ingresos y gastos. Los planes estratégicos no lo hacen y, en la práctica, pueden estructurarse en torno a cualquier cosa que el creador del plan elija, como oportunidades de mercado, propuestas de valor y capacidades de la empresa.

¿El resultado? Confusión, prioridades desordenadas y líderes que toman decisiones estratégicas a ciegas. Esta falta de alineación genera confusión, debilita la ejecución y alimenta los conflictos internos. Un equipo estratégico que espera financiación para iniciativas digitales a largo plazo podría enfrentarse a un equipo financiero que espera obtener beneficios cuantificables este año; los mandos intermedios podrían no saber qué directrices seguir: las exigencias de contención de costos del equipo financiero o las exigencias de innovación del equipo estratégico. En términos más generales, es posible que los ejecutivos carezcan de la visibilidad necesaria para tomar las decisiones que deben tomar.

Aquí sugiero un truco simple para asegurar que su plan estratégico y su presupuesto actúen en conjunto, lo que le permitirá evaluar realmente el impacto financiero de las decisiones estratégicas. Consta de cuatro pasos.

Paso 1: Revise cómo aborda la estrategia

Su estrategia es la base absoluta de toda su planificación. Si no la define correctamente, todo lo que construya sobre ella (como su presupuesto) estará condenado al fracaso. Su presupuesto debe construirse sobre el marco de su estrategia, es decir, organizarse en torno a los mismos conceptos.

¿Pero qué pasa si su plan estratégico no es estratégico? Esto ocurre si, por ejemplo, su plan estratégico está estructurado en torno a sus departamentos internos, por ejemplo, producción, finanzas, recursos humanos, etc. Esto se transforma rápidamente en una lista detallada de tareas pendientes, en lugar de una serie de declaraciones sobre el posicionamiento de la organización. Si ese es el caso, simplemente no tendrá éxito. Por lo tanto, antes de lanzarse a diseñar un presupuesto o cualquier paso posterior, usted debe revisar su plan estratégico para estructurarlo en torno a las partes interesadas de las que depende su empresa.

Para identificar cuáles son clave, pregúntese si ese actor tiene un impacto fundamental en el desempeño de su organización. ¿Puede existir sin ese actor o reemplazarlo fácilmente? ¿Sabe con claridad qué quiere de ese actor? ¿Quiere la relación con ese actor? En el caso de una empresa, es más probable que sus partes interesadas clave incluyan algunos o todos estos cinco: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la comunidad. Estos son los grupos que deben formar la estructura de su plan.

Como parte de su revisión, cuantifique lo que usted quiere de cada una de esas partes interesadas y lo que ellas quieren de usted. Por ejemplo, usted quiere obtener ingresos de los clientes, y ellos quieren varias cosas de usted, como productos de calidad, servicio al cliente y un precio competitivo, cada uno de los cuales implica un gasto. Por lo tanto, una métrica que debe aparecer en su plan estratégico (y para la cual debe tener objetivos a lo largo del tiempo) son los ingresos. Con los empleados, puede buscar alta retención, compromiso o productividad. Con los proveedores, podría establecer como objetivo mejores condiciones o mayor confiabilidad.

Al estructurar su plan estratégico en torno a resultados basados en las partes interesadas clave, usted está sentando una base que puede vincularse directamente con el rendimiento financiero. También está generando claridad: todos en su organización pueden ver a quién está tratando de influir y cómo.

El siguiente paso es realizar un ejercicio equivalente con sus planes operativos, en particular con su presupuesto.

Paso 2: Revise su presupuesto operativo

Por lo general, los presupuestos operativos se categorizan en “cuentas”, y cada partida de su presupuesto será una categoría de ingresos o gastos. Tengo uno frente a mí, y muestra las siguientes partidas de gastos: “materiales y suministros; mano de obra indirecta; prestaciones a empleados; servicios públicos; publicidad; seguros”, y así sucesivamente.

Un ejercicio útil para el equipo de estrategia del CEO es mirar más de cerca estas categorías de gastos. Descubrirán que cada una pertenece a una parte interesada clave, por ejemplo, “materiales y suministros” pertenecen a los proveedores, “mano de obra indirecta” y “prestaciones a empleados” pertenecen a los empleados, etc.

Así que tome nota de esta idea importante: su presupuesto tiene relaciones con las partes interesadas clave; solo tiene que descubrirlas, y este ejercicio le ayudará a aprender más sobre cómo se relacionan su estrategia y sus partes interesadas.

Paso 3: Reestructure su presupuesto para una discusión estratégica

Su presupuesto no tiene sentido estratégico si lo deja en su estado original. Ponga su nuevo plan estratégico basado en las partes interesadas junto a su presupuesto basado en categorías de gastos, y verá que son como el día y la noche.

Pero ahora quiero que recategorice sus ingresos y gastos presupuestarios según las categorías de sus partes interesadas. Intente hacer esto con su equipo de estrategia en una pantalla grande que todos puedan ver para llegar a un consenso. Comience por poner los ingresos debajo de los clientes, ¡eso fue fácil! Ahora clasifique los diversos gastos presupuestarios en las otras partes interesadas clave como se demostró anteriormente.

Debo recalcar que esta recategorización es solo para este ejercicio. No estoy sugiriendo que usted le diga al departamento de contabilidad que cambie su sistema. Si les funciona, déjelo así.

Paso 4: Una su plan estratégico y su presupuesto

Ahora viene la recompensa. Usted tiene un plan estratégico y un presupuesto que están construidos sobre la misma arquitectura de partes interesadas. Esto significa que ahora puede hacer lo que a muchos ejecutivos les resulta difícil: evaluar el impacto financiero de una decisión estratégica o las implicaciones estratégicas de una decisión financiera.

Por ejemplo, supongamos que su plan estratégico requiere una reducción de precios para impulsar la participación de mercado. Ese cambio se reflejará como un impacto previsto en los ingresos relacionados con los clientes mostrado en una hoja de cálculo que calculará automáticamente el resultado final. O tal vez usted busque profundizar las relaciones con proveedores, esperando condiciones más favorables o entregas más rápidas. Eso probablemente afectará sus partidas de gastos relacionados con los proveedores.

Este enfoque no solo desmitifica la conexión entre un plan estratégico y su presupuesto, sino que también cambia el tono de las deliberaciones ejecutivas. He comprobado que el proceso reúne a todas las partes del equipo ejecutivo.

Estructurar tanto su plan estratégico como su presupuesto en torno a las partes interesadas de la manera descrita aquí le da a todos los actores clave un marco de referencia compartido, asegurando que la voz de todos sea importante. Cuando se toman decisiones sobre contratación, contratos con proveedores, precios de productos o inversión en la comunidad, por ejemplo, cada función puede opinar tanto sobre la intención estratégica como sobre las consecuencias financieras.

© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

CEOs are routinely told to “link their strategic plan to their budgets.” Yet over many years, I’ve observed an alarming disconnect between the two. Aligning strategy and budgets is touted as a hallmark of effective management. And, in theory, it is. You test a strategic idea by analyzing its impact. Change suppliers—what happens to revenues and costs? Upskill employees—what happens to the bottom line?

However, in practice, this neat coupling is hard to achieve. Why? Because strategic plans and budgets are built on incompatible frameworks. They don’t speak the same language. Budgets are concerned with financial projections and cost control and are structured around categories of income and expenses. Strategic plans aren’t and, in practice, can be structured around anything the plan’s creator chooses—such as market opportunities, value propositions and company capabilities.

The result? Crossed wires, muddled priorities and leaders flying blind when making strategic decisions. This misalignment creates confusion, weakens execution and fuels internal conflict. A strategy team expecting funding for long-term digital initiatives might come up against a finance team expecting measurable returns this year; middle managers might not know whose directives to follow—cost containment demands from finance or innovation demands from strategy; more generally, executives may lack the visibility they need into the trade-offs they have to make.

Here I suggest a simple hack to make sure your strategic plan and budget act in concert, empowering you to truly assess the financial impact of strategic decisions. It involves four steps.

STEP 1: REVIEW HOW YOU ADDRESS STRATEGY

Your strategy is the absolute foundation for all your planning. If you don’t get this right, anything you build on top of it, such as your budget, is doomed to collapse. Your budget must be built on your strategy framework, i.e., organized around the same concepts.

But what if your strategic plan is not strategic? This occurs if, for example, your strategic plan is structured around your internal departments, e.g., production, finance, HR, etc. This quickly morphs into a detailed to-do list rather than a series of statements about the organization’s positioning. If that’s the case, it simply won’t succeed. So, before setting off to design a budget or any further steps, you must revise your strategic plan to structure it around the key stakeholders on which your company depends.

To identify which are key, ask yourself whether the stakeholder has a fundamental impact on your organization’s performance. Can you exist without or easily replace the stakeholder? Do you clearly know what you want from the stakeholder? Do you want the relationship with that stakeholder? In the case of a business, your key stakeholders are most likely to include some or all of these five: customers, suppliers, employees, shareholders and the community. These are the groups that must form your plan structure.

As part of your review, quantify what you want from each of these stakeholders and what they want from you. For example, you want revenue from customers, and they want a range of things from you, including quality products, customer service and a competitive price—each of which incurs an expense. So, one metric that should appear in your strategic plan, and for which you should have targets over time, is revenue. With employees, you may seek high retention, engagement or productivity. With suppliers, you might target improved terms or greater reliability.

By structuring your strategic plan around stakeholder-based results, you’re laying a foundation that can be linked directly to financial performance. You’re also building clarity: everyone in your organization can see whom you’re trying to influence and how.

The next step is to undertake an equivalent exercise with your operational plans, in particular your budget.

STEP 2: VISIT YOUR OPERATIONAL BUDGET

Typically, operational budgets will be categorized into “accounts” with each line item in your budget being an income or expense category. I have one in front of me, and it shows the following line items for expenses—“materials and supplies; indirect labor; employee benefits; utilities; advertising; insurance,” and so on.

A useful for exercise for the CEO’s strategy team is to take a closer look at these expense categories. They will find that each one belongs with a key stakeholder, e.g., “materials and supplies” belong with suppliers, “indirect labor” and “employee benefits” belong with employees, and so on.

So, take note of this important insight: your budget has stakeholder relationships buried in it; you just need to dig them up, and the exercise will help you learn more about how your strategy and your stakeholders are connected.

STEP 3. RESTRUCTURE YOUR BUDGET FOR A STRATEGIC DISCUSSION

Your budget makes no sense strategically if you leave it in its original state. Put your new stakeholder-based strategic plan next to your expense-category-based budget and they’re like chalk and cheese.

But now I want you to recategorize your budget revenue and expenses according to your stakeholder categories. Try doing this with your strategy team on a large screen that all can see to gain consensus. Start by putting revenue under customers—that was easy! Now categorize the various budget expenses under the other key stakeholders as demonstrated above.

I need to stress that this recategorization is only for this exercise. I’m not suggesting that you tell the accounting department to change their system. If it works for them, let it be.

STEP 4. BRING YOUR STRATEGIC PLAN AND BUDGET TOGETHER

Now comes the payoff. You have a strategic plan and a budget that are built on the same stakeholder architecture. This means you can now do what many executives struggle with: evaluate the financial impact of a strategic decision or the strategic implications of a financial one.

For example, suppose your strategic plan calls for reducing prices to drive market share. That change will show up as a forecast impact on customer-related revenue demonstrated in a spreadsheet which will automatically calculate the bottom line. Or you may aim to deepen supplier relationships, expecting more favorable terms or faster delivery. That’s likely to affect your supplier-related expense lines.

This approach not only demystifies the connection between a strategic plan and its budget, it also changes the tenor of executive deliberations. I’ve found the process brings all parts of the executive team together.

Structuring both your strategic plan and budget around stakeholders in the way described here gives all parties a shared frame of reference, ensuring that everyone’s voice matters. When decisions are made about hiring, supplier contracts, product pricing or community investment, for example, each function can weigh in on both the strategic intent and the financial consequence.

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]]> 274831 Cómo utilizan los CEOs la IA generativa https://dirigehoy.info/como-utilizan-los-ceos-la-ia-generativa-para-la-planificacion-estrategica/ Thu, 17 Oct 2024 08:30:42 +0000 https://dirigehoy.info/?p=269793 Las empresas están entusiasmadas ante la posibilidad de que la IA generativa revolucione la toma de decisiones corporativas.

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Cómo utilizan los CEOs la IA generativa

L

a comunidad empresarial está entusiasmada ante la posibilidad de que la inteligencia artificial generativa revolucione la toma de decisiones en las empresas.

Sin embargo, ¿existe la posibilidad de que estemos sobrestimando las capacidades de la IA generativa? ¿Cómo podemos identificar las áreas (si es que las hay) en las que la inteligencia artificial generativa puede mejorar la planificación estratégica?

Para responder a estas preguntas, detallamos dos casos de negocios que involucran actividades clave para la planificación estratégica. (Nota: Los nombres han sido cambiados).

  1. Superar los puntos ciegos y predecir el futuro

Keith es el CEO de Trident, una organización de investigación agrícola comercial con 120 empleados. Sus clientes contratan a la empresa para realizar pruebas que mejoren el cultivo de cereales, hortalizas y frutas.

Keith reunió a su equipo ejecutivo de cinco personas para su retiro estratégico anual. Como explicó Keith: «Esto nos da la oportunidad de tomarnos un respiro y evaluar las cosas. Por lo general, estamos corriendo para mantenernos al día con las pruebas, y reportando sus resultados. Es incesante».

Un paso en el proceso consistió en enumerar los «problemas estratégicos clave» que enfrentaba Trident.

Esta es la lista de Keith:

— Competencia

— Número y ubicación de sucursales

— Recursos humanos

— Precios de los productos

— Rentabilidad

— Clima

Si bien Keith y su equipo estaban satisfechos con su lista, reconocieron que tenían una perspectiva limitada. Keith reflexionó: “Somos científicos agrícolas. Conocemos nuestro campo, pero no otros. Me pregunto si la IA generativa podría ayudarnos con eso”.

Keith también se preguntó sobre el futuro. “¿Puede la inteligencia artificial generativa ayudarnos a prever la demanda futura de nuestros servicios?”

Cómo la IA generativa puede (y no puede) ayudar.

Keith planteó dos preguntas muy relevantes que a menudo escuchamos de los equipos de planificación estratégica.

La primera de estas preguntas se refiere al sesgo, es decir, tener una visión limitada basada en la formación profesional y la experiencia en la industria de un equipo. Keith quiere aprovechar una perspectiva ajena a la ciencia agrícola para obtener una nueva visión. Lo ayudamos con la siguiente indicación:

Somos una organización de investigación agrícola comercial, con 120 empleados. Somos una empresa líder en nuestro campo de contratistas independientes. Nuestros clientes nos contratan para realizar una amplia gama de pruebas de campo de cereales, hortalizas y frutas. ¿Cuáles son los problemas estratégicos clave que probablemente enfrentaremos en el futuro?

La respuesta contenía nueve encabezados. Bajo cada uno, había dos puntos de acción. ¿Había algo nuevo? Sí. Pero también hubo omisiones.

La herramienta de inteligencia artificial generativa no incluyó dos elementos de la lista del equipo de Keith: “número y ubicación de sucursales” y “rentabilidad”. La ubicación de sucursales es una cuestión muy específica de Trident, y no se puede esperar que la IA generativa lo sepa. En nuestra opinión, no mencionar la “rentabilidad” es un gran error. Además, si bien la inteligencia artificial generativa mencionó la “competencia” como uno de sus nueve temas, no mencionó el “precio del producto”, que es fundamental. Se trata de una cuestión crítica en esta industria, ya que el trabajo se adjudica mediante licitaciones.

En el lado positivo, la inteligencia artificial generativa presentó cuatro áreas importantes que el equipo de Keith pasó por alto: “avances tecnológicos”, “cambios regulatorios”, “demanda y expectativas de los clientes” y “financiamiento e inversión”. Todos estos elementos son relevantes para la estrategia comercial de Trident. Entonces, respecto a la primera pregunta de Keith (¿puede la inteligencia artificial ofrecer una perspectiva no agrícola?), decidimos que la IA generativa había tenido éxito. Ayudó al equipo de Keith con el pensamiento divergente, una habilidad clave en cualquier equipo transformador exitoso.

La segunda pregunta de Keith, “¿Puede la inteligencia artificial predecir la demanda futura de nuestros servicios?”, resultó ser más desafiante para la IA generativa. Si bien es una tecnología sofisticada, no puede predecir el futuro. Esto se debe a que las herramientas de inteligencia artificial generativa se cargan y entrenan con datos históricos. La pregunta requiere mirar hacia adelante, no hacia atrás, para hacer proyecciones sobre el resultado final, como las cifras de ventas futuras o el crecimiento alcanzable. En este caso, la experiencia del equipo de Keith proporciona las mejores predicciones, y esto requiere que cada miembro de su equipo esté alerta.

Sin embargo, con los planteamientos adecuados, las herramientas de IA generativa pueden proporcionar ideas útiles.

  1. Abordar las tendencias y desarrollar escenarios

Angeline es la CEO del Fitzroy Cemetery and Crematorium. El ejercicio de planificación estratégica que organizó implicó que ella y su equipo ejecutivo de siete personas se reunieran durante dos días para desarrollar el plan estratégico quinquenal de la organización.

Un paso importante en el proceso fue identificar los “cambios y tendencias de la industria”. Para ampliar las ideas, Angeline invitó a los seis miembros de la junta directiva del Fitzroy Cemetery and Crematorium a unirse a su equipo ejecutivo. El grupo elaboró ​​esta lista de cambios y tendencias de la industria:

— Pasar de los entierros a las cremaciones

— Mayor demanda de centros de eventos de primera clase y servicios de catering en el lugar

— Un competidor que compra otras funerarias y cementerios

— Escasez de terrenos adecuados para futuras expansiones

— Familias y funerarias que requieren una gama más amplia de instalaciones de video y audio

— Aumento de diferentes formas de cremación y entierro que sean más ecológicas

Aunque Angeline estaba satisfecha con el resultado, se preguntaba cómo la inteligencia artificial podría ayudar a abordar estos cambios y tendencias. Tenía dos preguntas: 1. ¿La lista de su equipo reflejaba las tendencias actuales de la industria? 2. Y, ¿cuál era el futuro probable de la industria, dada la escasez de terrenos y el creciente interés en las prácticas ambientales?

Cómo la IA generativa puede (y no puede) ayudar.

Para ayudar a Fitzroy, le proporcionamos a una herramienta de inteligencia artificial generativa la lista desarrollada por el equipo de Angeline, y le pedimos: “Actúa como un consultor de gestión estratégica. Con base en los desafíos de la industria, proporciona recomendaciones sobre lo que falta en la lista que sea relevante para nuestra estrategia comercial”.

Si bien la herramienta ofreció algunas recomendaciones sobre tendencias que cubrían lo que el equipo de Angeline había considerado, también planteó cuatro ideas que eran más “sugerentes” y dignas de consideración por parte del equipo:

— Envejecimiento de la población y cambios demográficos

— Salud mental y apoyo en el duelo

— Sensibilidad a los precios y transparencia

— Cambios regulatorios y cumplimiento de la legislación

Angeline señaló: “Las sugerencias adicionales nos ayudarán a diseñar nuestra estrategia para el futuro”.

Si bien la IA generativa ofrece ventajas significativas, es fundamental que reconozca sus limitaciones para la planificación estratégica. Estas provienen de la forma en que funciona. Analiza grandes cantidades de datos y completa las frases sobre la marcha con la palabra más probable. Aunque esto es impresionante, en esencia, es un retroceso.

Sin embargo, conocer las debilidades de la inteligencia artificial generativa le permite aprovechar sus fortalezas. Puede mejorar su capacidad para identificar oportunidades, mitigar riesgos y desarrollar una estrategia más sólida al incorporar algunas sugerencias innovadoras que tal vez no se le habían ocurrido. Estas siempre deben filtrarse con discernimiento humano, pero dado que la herramienta es tan rápida y barata, ¿por qué no probarla?

© 2022 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org  |  Distribuido por: The New York Times Syndicate.

Artículo en inglés

The business community is all atwitter at the prospect that generative artificial intelligence will revolutionize business decision making.

But is there a chance we’re overestimating gen A.I.’s capabilities? How do we identify the areas, if any, where gen A.I. can boost strategic planning?

To answer these questions, we detail two business cases involving activities central to strategic planning. (Note: The names have been changed.)

OVERCOMING BLIND SPOTS AND PREDICTING THE FUTURE

Keith is C.E.O. of Trident, a commercial agricultural research organization with 120 staff. Its clients engage the company to conduct trials to improve cereal, vegetable and fruit cultivation.

Keith called together his executive team of five for their annual strategy retreat. As Keith explained, “this gives us a chance to sit back and evaluate things. Usually, we’re on the hop keeping up with trials and reporting their results. It’s relentless.”

One step in the process involved listing the “key strategic issues” that Trident faced.

Here’s Keith’s list:

Competition

Branch number and location

Human resources

Product pricing

Profitability

Climate

While Keith and his team were happy with their list, they recognized they had a limited perspective. Keith reflected. “We’re agricultural scientists. We know our game, but we don’t know any others. I’m wondering if gen A.I. might be able to help with that.”

Keith also wondered about the future. “Can gen A.I. help us forecast future demand for our services?”

HOW GEN AI CAN — AND CAN’T — HELP.

Keith raised two highly relevant questions that we often hear from strategic planning teams.

The first of these concerns bias, i.e., having a blinkered view based on a team’s professional training and industry experience. Keith wants to tap into a viewpoint outside agricultural science to produce a fresh perspective. We assisted him with the following prompt:

We’re a commercial agricultural research organization. With 120 staff, we are the dominant player in our field of independent contractors. Our clients engage us to conduct a wide range of field trials of cereals, vegetables and fruit. What are the key strategic issues we’re likely to face in the future?

The response contained nine headings. Under each were two action points. Was there anything new? Yes. But there were also omissions.

The gen A.I. tool didn’t pick up two items on Keith’s team’s list. These were “branch number and location” and “profitability.” Branch location is a very specific issue to Trident and gen A.I. can hardly be expected to know about that. Not mentioning “profitability” is, we think, a big miss. Also, while gen A.I. picked “competition” as one of its nine issues it didn’t mention the critical issue of “product pricing.” It is a critical issue in this industry as work is won on a tender basis.

On the positive side, gen A.I. presented four important areas that Keith’s team missed: “technological advancements,” “regulatory changes,” “client demand and expectations” and “funding and investment.” All of these are pertinent to Trident’s business strategy. So, on Keith’s first question (can A.I. provide a nonagricultural perspective?), we decided that gen A.I. had succeeded. It helped Keith’s team with divergent thinking, a key skill in any successful transformative team.

Keith’s second question, “Can A.I. forecast future demand for our services?” proved more challenging for gen A.I. While gen A.I. is a sophisticated technology, it cannot predict the future. This is because gen A.I. tools are loaded and trained on historical data. The question requires looking forward, not backward, for making projections about the bottom line, such as future sales figures or achievable growth. Here the experience of Keith’s team provides the best predictions, and this requires each member of his team to have their antennae out.

However, with clever prompting, gen A.I. tools can provide the team with food for thought.

ADDRESSING TRENDS AND DEVELOPING SCENARIOS

Angeline is the C.E.O. of Fitzroy Cemetery and Crematorium. The strategic planning exercise she organized involved her and her executive team of seven coming together over two days to develop the organization’s five-year strategic plan.

One important step in the process was to identify “industry changes and trends.” To broaden ideas Angeline invited Fitzroy Cemetery and Crematorium’s board of six to join her executive team. The group came up with this list of industry changes and trends:

Shift from burials to cremations

Increased demand for first-class function centers and catering on site

A competitor buying other funeral directors and cemeteries

Shortage of suitable land for future expansion

Families and funeral directors requiring a wider range of video and audio facilities

Growth in different forms of cremation and burial that are more environmentally friendly

While Angeline was satisfied with the outcome, she wondered how gen AI might assist in addressing these changes and trends. She had two questions: 1. Did her team’s list reflect the current trends in the industry? And 2. what was the likely future for the industry, given the shortage of land and the increased interest in environmental practices?

HOW GEN AI CAN — AND CAN’T — HELP.

To help Fitzroy, we gave a gen AI tool the list developed by Angeline’s team and asked: “Act as a strategic management consultant. Based on industry challenges, provide recommendations on what is missing from the list relevant to our business strategy?”

While the tool offered a few recommendations of trends that covered what Angeline’s team had considered, it also posed four that were more “thought-provoking” and worthy of consideration by the team:

Aging population and changing demographics

Mental health and grief support

Price sensitivity and transparency

Regulatory changes and compliance

Angeline noted that “the additional suggestions will help us design our strategy for the future.”

While gen A.I. offers significant advantages, it’s crucial that you recognize its limitations for strategic planning. These come from the way gen A.I. works. It sifts through vast amounts of data and sentence completes as it goes with the most probable next word. While this is remarkable, in essence it’s backward looking.

However, knowing gen A.I.’s weaknesses allows you to take advantage of its strengths. It can enhance your ability to identify opportunities, mitigate risks and develop more robust strategy by dropping in some outside-the-box suggestions that may not have come immediately to mind. These must always be filtered with human discernment, but since the tool is so fast and cheap, why not give it a run?

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