A

unque algunos líderes podrían sentir que las cosas están comenzando a volver a la normalidad, los datos del nuevo informe State of the Global Workplace, de Gallup, sugieren que el lado emocional del trabajo no ha sanado de las presiones de los últimos dos años. En todo el mundo, las personas están estresadas y ansiosas: el 44% de los empleados menciona haber experimentado mucho estrés durante el día anterior.

Estas emociones negativas están en un nuevo récord. En 2020, los empleados de todo el mundo vieron un aumento en el estrés, la preocupación, la ira y la tristeza. En 2021, la preocupación, la ira y la tristeza se mantuvieron por encima de los niveles previos a la pandemia, y el estrés siguió subiendo a un nuevo nivel.

Si usted está empleado, probablemente no se sorprenda. Durante los últimos dos años, personas de todo el mundo han lidiado con aislamiento social, crisis económicas, disrupciones en la educación y graves problemas de salud. Incluso en regiones donde el COVID-19 ha retrocedido, los países han estado lidiando con la escasez de suministros y mano de obra relacionadas con la pandemia.

Aunque estas emociones normalmente no aparecen en una hoja de cálculo, siguen siendo riesgos organizacionales. Si los líderes no prestan atención al bienestar de sus empleados, es probable que se vean sorprendidos por el agotamiento y las altas tasas de abandono. He aquí cómo los líderes pueden cambiar su enfoque:

Piense más allá del bienestar.

La mayoría de las grandes organizaciones tienen programas de bienestar físico, pero estos no siempre tienen en cuenta la salud mental y las relaciones sociales, que tienen una importante influencia en la salud física. Además, el bienestar físico no logra captar las dimensiones más amplias del bienestar general: bienestar social, financiero, profesional y comunitario. Algunas corporaciones han reducido las horas de trabajo u ofrecido más flexibilidad. Sin embargo, las investigaciones de Gallup, realizadas en marzo del 2022, encontraron que menos de 1 de cada 4 empleados de los EE. UU. sentían firmemente que su empleador se preocupaba por su bienestar, el porcentaje más bajo en casi una década.

Capture datos sobre el bienestar de los empleados.

El bienestar se puede medir de una forma científicamente válida, y se puede correlacionar con el rendimiento. Cuando los líderes son conscientes del bienestar de sus empleados, pueden identificar puntos críticos potenciales, descubrir líneas de acción y determinar qué iniciativas realmente marcan la diferencia.

Haga del cuidado de los empleados una parte permanente de su cultura.

En Estados Unidos, el nivel de compromiso de los empleados aumentó al comienzo de la pandemia, cuando los empleadores decidieron comunicarse, escuchar, ofrecer apoyo y flexibilidad a los trabajadores. A medida que el porcentaje de trabajadores que sienten que su empleador se preocupa por su bienestar se ha desplomado, las consecuencias van más allá de la ausencia de sentimientos cálidos. Incluyen menor compromiso, mayor agotamiento y más empleados que buscan oportunidades laborales en otros lugares.

En contraste, la investigación de Gallup ha encontrado que los equipos que sienten que su organización se preocupa por su bienestar logran un mayor compromiso con el cliente, rentabilidad y productividad, menor rotación y menos incidentes de seguridad.

Las organizaciones que hacen del cuidado de los empleados una parte de su cultura se dedican al bienestar a largo plazo. Esto comienza con el CEO, quien debe comunicar por qué el bienestar importa. Los mejores lugares de trabajo también equipan a los gerentes para desarrollar una red de entrenadores de bienestar y evaluar sus prácticas de bienestar.

El bienestar de los empleados es crucial para la salud organizacional. Las organizaciones no pueden funcionar de manera efectiva, y mucho menos adaptarse, competir y triunfar, con trabajadores que sufren y están en dificultades.

S

egún Gallup, aproximadamente el 60% de los trabajadores tiene dificultades para comprometerse y uno de cada cinco afirma sentirse sólo. Este no es un problema menor para los gerentes: los empleados que no prosperan son menos productivos, están menos comprometidos y son más propensos a tener un efecto negativo en los resultados de la empresa.

Por ello, es necesario estar al tanto de cómo se siente su equipo y estar preparado para intervenir si surge algún problema. Esto requiere un compromiso para generar confianza y mantener una comunicación abierta, dice Emma Seppälä, profesora de la Yale School of Management y autora de Sovereign: Reclaim Your Freedom, Energy, and Power in a Time of Distraction, Uncertainty, and Chaos.

Según Steven Rogelberg, profesor titular de la Universidad de Carolina del Norte en Charlotte y autor de Glad We Met: The Art and Science of 1:1 Meetings, la clave está en formular las preguntas adecuadas en reuniones individuales.

Para asegurarse de estar en sintonía con su equipo, he aquí seis preguntas que nuestros expertos sugieren para ir más allá de las interacciones superficiales.

1. ¿Cómo se siente hoy en una escala del 1 al 10?

El problema de las preguntas superficiales como “¿Cómo va su vida?” es que a menudo conducen a respuestas vagas como “bien” o “normal”. Sin embargo, pedir a los miembros del equipo que califiquen su estado actual en una escala numérica invita a una forma más reflexiva de autoevaluación, afirma Rogelberg. Esto es particularmente importante para los trabajadores remotos que pueden sentirse aislados y menos conectados. Por ejemplo, si alguien se califica con un cuatro, la pregunta de seguimiento, “¿Qué factores contribuyen a esa puntuación?” se convierte en una puerta de entrada a la reflexión y a una comprensión más profunda.

Un consejo: Antes de iniciar esta conversación, establezca un tono de preocupación y compasión genuinas, dice Seppälä. Haga contacto visual, use un tono de voz cálido y demuestre que está presente. “Hágales saber que esta conversación es para ellos y que ante todo los valora como seres humanos, después como empleados”.

2. ¿Qué es lo que le entusiasma ahora mismo fuera del trabajo?

Puede que esta pregunta no revele cómo se sienten sus colegas con respecto a su trabajo, pero sí le ayuda a construir conexiones personales al descubrir intereses comunes y explorar diferencias. “Conocer a los miembros de su equipo como personas con vidas fuera del trabajo requiere tiempo y confianza”, dice Rogelberg. “Pero construir esta base vale la pena porque facilita que las personas hablen sobre sus preocupaciones más adelante”.

Además de esta pregunta, Seppälä sugiere intentar conectar lo personal y lo profesional preguntando: “¿Qué lo hace sentir vivo en el trabajo? ¿Y qué cosas estamos haciendo como organización que lo energicen?” Su objetivo es encontrar hilos comunes que disfruten y ver cómo estos pueden crear oportunidades de crecimiento y compromiso dentro del equipo.

3. ¿Encuentran significado en su trabajo? si no es así, ¿qué cambios podrían ayudar?

Las investigaciones muestran que cuando los empleados tienen un sentido de propósito y realización en el trabajo, experimentan una mayor satisfacción laboral y es más probable que permanezcan en su organización. Para conseguirlo, Rogelberg sugiere conocer mejor las motivaciones profesionales de sus colegas. Pregúnteles: ¿Qué partes de su trabajo disfruta? ¿Cuáles le desagradan? ¿Este rol ha cumplido con sus expectativas? ¿Ha habido sorpresas buenas o malas? Esto es especialmente relevante para los empleados remotos, quienes podrían sentirse desconectados.

Según Seppälä, la escucha activa desempeña un papel importante. Sea curioso y no hable demasiado. “Cuando hable, repita con sus propias palabras lo que la otra persona dijo. De esta forma, la persona se sentirá escuchada y usted podrá asegurarse de haber interpretado correctamente lo que dijo”.

4. ¿Qué podría hacer que este trabajo u organización sean más atractivos para usted a largo plazo?

Comprender qué impulsa la motivación y el compromiso de los miembros de su equipo es esencial, afirma Rogelberg. «La motivación influye directamente en el compromiso, la satisfacción y la retención». La clave es estar abierto a sus ideas y ser transparente sobre lo que está fuera de su control o no es viable.

Tenga en cuenta que algunos comentarios pueden ser difíciles de escuchar. Si un empleado señala algún aspecto en el que el trabajo no está funcionando bien o destaca puntos ciegos en su enfoque, es natural ponerse a la defensiva, dice Seppälä. Pero “evite contraatacar o interrumpir”. Esta reunión tiene como objetivo comprender su perspectiva, no justificar el statu quo. “Use esto como una oportunidad para aprender”, agrega, señalando que “si no puede abordar todo, programe una reunión de seguimiento”.

5. ¿Qué lo hace sentir agotado en el trabajo y cómo puedo apoyarlo?

Es posible que los miembros de su equipo se enfrenten a diversos desafíos que usted desconoce por completo: una tarea difícil, dinámicas de equipo complejas o un colaborador que no esté dando lo mejor de sí. Identificar estos obstáculos y preocupaciones puede ayudarle a proporcionar el apoyo adecuado, dice Seppälä. El objetivo es descubrir «qué podría ayudarlos a rendir al máximo y si hay algo que usted pueda hacer para facilitarlo».

Rogelberg sugiere indagar sobre las tareas que consideran una pérdida de tiempo o si necesitan que se aclaren sus expectativas. Sin embargo, tenga cuidado de no parecer un microgestor; de lo contrario, corre el riesgo de dañar su relación y perjudicar su productividad.

6. ¿Cuáles son sus objetivos y sueños profesionales? ¿qué puedo hacer para ayudarle a avanzar hacia ellos?

Muchos gerentes nunca se toman el tiempo de preguntar a sus empleados sobre sus aspiraciones profesionales a largo plazo, y esa es una oportunidad perdida. Cuanto más reconozca a los miembros de su equipo como personas con ambiciones y sueños, y no solo como engranajes de una máquina, comprenderá mejor cómo se sienten con respecto a sus trabajos y su futuro.

Para ir más allá de las revisiones rutinarias, Seppälä sugiere comenzar con: «Sé que generalmente solo hablamos de negocios, pero hoy quiero preguntarle sobre sus metas profesionales. Mi objetivo es asegurarme de que lo estoy ayudando a avanzar hacia ellas y ver si hay alguna manera en la que pueda ayudarle».

Recuerde, no se trata solo de recopilar información, sino de usar lo que aprende para apoyar su desarrollo. Ya sea que sugiera capacitaciones específicas, tareas de desarrollo u oportunidades para mostrar sus habilidades, su objetivo es demostrar que está comprometido con su crecimiento.

Según los expertos, no existe un enfoque universal para estas conversaciones. Es importante elegir preguntas que resuenen con usted y sus colegas, teniendo en cuenta la dinámica de sus relaciones. Experimente con diferentes preguntas para encontrar su ritmo y lo que funcione mejor.

En última instancia, no se trata solo de las preguntas que haga, sino de «su sinceridad e interés genuino en sus respuestas», dice Rogelberg. «Esto significa escuchar atentamente, profundizar en lo que comparten y ofrecer apoyo siempre que sea posible».