3 formas de aportar flexibilidad a la presupuestación

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ada dos años, llevamos a cabo la investigación “velocidad de cambio” con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta a más de 2,000 gerentes, el 47% reportó que, para sobrevivir, necesitaban reinventar sus negocios al menos cada tres años. En 2020, ese número aumentó al 60%, a raíz de la pandemia de COVID-19. Los datos de 2022 siguen llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta, con un 55.8 % reinventándose cada tres años o menos y un 20.8 % cambiando sus planes cada 12 meses o menos (la velocidad más alta que hemos visto).

Sobrevivir (y, lo que es más importante, prosperar) en esta nueva normalidad requiere un nuevo conjunto de reglas en todas las funciones e industrias. Tomemos, por ejemplo, la práctica de fabricación “justo a tiempo”. En un mundo relativamente seguro de baja volatilidad, tener un inventario bajo o incluso nulo es increíblemente eficiente: No necesita inmovilizar capital ni invertir en administración de almacenamiento. Sin embargo, con las cadenas de suministro poco confiables de hoy en día, el “justo a tiempo” podría ser exactamente lo que destruya su negocio.

Eso, por supuesto, también se aplica a la planificación estratégica; varios pensadores, incluidos los autores de este reciente artículo de HBR, que ya han establecido nuevos principios para desarrollar estrategias en tiempos turbulentos. Sin embargo, ¿cómo traducimos estos principios en la práctica, especialmente cuando un plan estratégico se aterriza en la realidad a través de los presupuestos y la gestión diaria? En este momento, mientras muchos de nosotros estamos en medio de un proceso de planificación y presupuestación, ¿cómo nos preparamos para la volatilidad y la incertidumbre de los próximos meses?

He aquí tres trucos de presupuesto probados en campo, que pueden ayudar a su empresa a prosperar en el volátil entorno empresarial actual.

1. Fije sus objetivos en rangos. Durante décadas, ha sido una práctica común establecer metas en un formato singular que no deja lugar a interpretaciones: Digamos, 10% de crecimiento de la utilidad neta; una participación de mercado del 15%; 7% de crecimiento en las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA).

¿Cuál es la alternativa? En lugar del singular “crecimiento de la utilidad neta del 10%”, tenga un debate significativo para determinar un rango adecuado al mercado (por ejemplo: 8%–12% o cualquier otro rango que sugiera su análisis). O reemplace una “participación de mercado del 15%” con un rango que le dé flexibilidad a su equipo mientras brinda enfoque y disciplina: tal vez 12%-18% u 11%-17 %.

Trabajar con rangos está respaldado por la ciencia. Nuestro trabajo de campo confirma los datos científicos y muestra otro beneficio del uso de rangos: Resuelve la antigua guerra entre la “parte superior” y la “parte inferior” de la organización en torno al establecimiento de objetivos. A menudo, cuando la junta directiva apunta alto, el equipo ve sus objetivos como poco realistas y, como resultado, todas las partes abandonan el proceso de planificación insatisfechas, frustradas — o, lo que es peor, completamente desmotivadas.

Pensar en sus objetivos como un rango en lugar de un punto singular le brinda la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno cambiante. Es importante determinar su rango de forma deliberada y clara; y celebrar cuando llegue a cualquier punto dentro de ese rango definido.

2. Establezca límites predefinidos. Trabajó duro en la preparación del presupuesto de su empresa, con rondas de correcciones y un largo proceso de aprobación. Eventualmente, el presupuesto queda listo y luego se vuelve irrelevante en meses, o incluso semanas, conforme cambian las condiciones del mercado.

La presupuestación tradicional perjudica la innovación y la renovación en su negocio. Establecer límites puede ayudar. Tener algunos parámetros claramente definidos y bien calculados le brinda una forma rápida de avanzar mientras se realizan recálculos de presupuesto más complejos. Se pueden usar muchas dimensiones diferentes para establecer límites inteligentes para tiempos volátiles, incluyendo el costo por unidad, el costo por adquisición de clientes o la cantidad de lanzamientos de productos.

Los límites también ayudan en las recesiones menos dramáticas. Si un solo proveedor cambia los precios a mitad de año o una nueva regulación encarece las cosas, los límites le dan a su equipo la libertad de tomar decisiones bien informadas sin tener que volver a aprobar todo el presupuesto cada vez, reduciendo así la microgestión.

A menudo se afirma que los gerentes deben pensar fuera de la caja. Sin embargo, como muchos líderes creativos han señalado, para desarrollar algo nuevo, debemos comenzar con una caja. Los límites y las restricciones son cruciales para nuestro pensamiento creativo, y la estrategia es el mejor lugar para aplicar su creatividad. Utilice las lecciones del pasado para guiar su discusión. ¿Qué tipo de límites le permitirán minimizar la necesidad de microgestión y dar claridad a su equipo? ¿Quizás algún nivel de costo? ¿Limitaciones regionales? ¿Restricciones del segmento de clientes? ¿Qué líneas imaginarias no debe cruzar su empresa al ejecutar su plan estratégico?

3. Reduzca el ciclo presupuestario. Muchas empresas han establecido tradicionalmente un presupuesto anual. Eso funciona bien en un mundo relativamente estable, pero dificulta mantenerse al día con los cambios disruptivos en los precios, las tasas de cambio, las nuevas regulaciones, los nuevos avances tecnológicos y más. Por lo tanto, se necesitan sprints más cortos entre cada ajuste del plan.

Pasar a un ciclo más corto (trimestral en lugar de anual, por ejemplo) o desarrollar un pronóstico continuo de 18 meses puede ser la solución. Ahora, los datos fluctuantes se introducen en el presupuesto con más frecuencia, lo que mantiene el presupuesto más actualizado. Estas soluciones de “presupuesto justo a tiempo” se hicieron populares durante la crisis económica de 2008-2011, pero a menudo se percibieron como una solución temporal. Hoy en día, la alta volatilidad es una característica permanente, por lo que es hora de aceptar que llegaron para quedarse.

Ya sea que use uno de estos tres trucos o decida desarrollar uno propio, una cosa está clara. Los desafíos que enfrentamos no se tratan de sobrevivir hasta que las cosas se estabilicen, sino de aprender a prosperar en un caos constante. Para eso, tenemos que reinventar la forma en que dirigimos las organizaciones. Las reglas para prosperar en un mundo estable son completamente diferentes de las reglas para triunfar en uno volátil. Crear objetivos y presupuestos preparados para las turbulencias es un excelente lugar para comenzar.