3 formas de aportar flexibilidad a la presupuestación
C
ada dos años, llevamos a cabo la investigación “velocidad de cambio” con nuestros clientes y la comunidad. En 2018, en una encuesta a más de 2,000 gerentes, el 47% reportó que, para sobrevivir, necesitaban reinventar sus negocios al menos cada tres años. En 2020, ese número aumentó al 60%, a raíz de la pandemia de COVID-19. Los datos de 2022 siguen llegando, pero los primeros 600 encuestados muestran que la velocidad del cambio sigue siendo increíblemente alta, con un 55.8 % reinventándose cada tres años o menos y un 20.8 % cambiando sus planes cada 12 meses o menos (la velocidad más alta que hemos visto).
Sobrevivir (y, lo que es más importante, prosperar) en esta nueva normalidad requiere un nuevo conjunto de reglas en todas las funciones e industrias. Tomemos, por ejemplo, la práctica de fabricación “justo a tiempo”. En un mundo relativamente seguro de baja volatilidad, tener un inventario bajo o incluso nulo es increíblemente eficiente: No necesita inmovilizar capital ni invertir en administración de almacenamiento. Sin embargo, con las cadenas de suministro poco confiables de hoy en día, el “justo a tiempo” podría ser exactamente lo que destruya su negocio.
Eso, por supuesto, también se aplica a la planificación estratégica; varios pensadores, incluidos los autores de este reciente artículo de HBR, que ya han establecido nuevos principios para desarrollar estrategias en tiempos turbulentos. Sin embargo, ¿cómo traducimos estos principios en la práctica, especialmente cuando un plan estratégico se aterriza en la realidad a través de los presupuestos y la gestión diaria? En este momento, mientras muchos de nosotros estamos en medio de un proceso de planificación y presupuestación, ¿cómo nos preparamos para la volatilidad y la incertidumbre de los próximos meses?
He aquí tres trucos de presupuesto probados en campo, que pueden ayudar a su empresa a prosperar en el volátil entorno empresarial actual.
1. Fije sus objetivos en rangos. Durante décadas, ha sido una práctica común establecer metas en un formato singular que no deja lugar a interpretaciones: Digamos, 10% de crecimiento de la utilidad neta; una participación de mercado del 15%; 7% de crecimiento en las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización (EBITDA).
¿Cuál es la alternativa? En lugar del singular “crecimiento de la utilidad neta del 10%”, tenga un debate significativo para determinar un rango adecuado al mercado (por ejemplo: 8%–12% o cualquier otro rango que sugiera su análisis). O reemplace una “participación de mercado del 15%” con un rango que le dé flexibilidad a su equipo mientras brinda enfoque y disciplina: tal vez 12%-18% u 11%-17 %.
Trabajar con rangos está respaldado por la ciencia. Nuestro trabajo de campo confirma los datos científicos y muestra otro beneficio del uso de rangos: Resuelve la antigua guerra entre la “parte superior” y la “parte inferior” de la organización en torno al establecimiento de objetivos. A menudo, cuando la junta directiva apunta alto, el equipo ve sus objetivos como poco realistas y, como resultado, todas las partes abandonan el proceso de planificación insatisfechas, frustradas — o, lo que es peor, completamente desmotivadas.
Pensar en sus objetivos como un rango en lugar de un punto singular le brinda la flexibilidad necesaria para adaptarse a un entorno cambiante. Es importante determinar su rango de forma deliberada y clara; y celebrar cuando llegue a cualquier punto dentro de ese rango definido.
2. Establezca límites predefinidos. Trabajó duro en la preparación del presupuesto de su empresa, con rondas de correcciones y un largo proceso de aprobación. Eventualmente, el presupuesto queda listo y luego se vuelve irrelevante en meses, o incluso semanas, conforme cambian las condiciones del mercado.
La presupuestación tradicional perjudica la innovación y la renovación en su negocio. Establecer límites puede ayudar. Tener algunos parámetros claramente definidos y bien calculados le brinda una forma rápida de avanzar mientras se realizan recálculos de presupuesto más complejos. Se pueden usar muchas dimensiones diferentes para establecer límites inteligentes para tiempos volátiles, incluyendo el costo por unidad, el costo por adquisición de clientes o la cantidad de lanzamientos de productos.
Los límites también ayudan en las recesiones menos dramáticas. Si un solo proveedor cambia los precios a mitad de año o una nueva regulación encarece las cosas, los límites le dan a su equipo la libertad de tomar decisiones bien informadas sin tener que volver a aprobar todo el presupuesto cada vez, reduciendo así la microgestión.
A menudo se afirma que los gerentes deben pensar fuera de la caja. Sin embargo, como muchos líderes creativos han señalado, para desarrollar algo nuevo, debemos comenzar con una caja. Los límites y las restricciones son cruciales para nuestro pensamiento creativo, y la estrategia es el mejor lugar para aplicar su creatividad. Utilice las lecciones del pasado para guiar su discusión. ¿Qué tipo de límites le permitirán minimizar la necesidad de microgestión y dar claridad a su equipo? ¿Quizás algún nivel de costo? ¿Limitaciones regionales? ¿Restricciones del segmento de clientes? ¿Qué líneas imaginarias no debe cruzar su empresa al ejecutar su plan estratégico?
3. Reduzca el ciclo presupuestario. Muchas empresas han establecido tradicionalmente un presupuesto anual. Eso funciona bien en un mundo relativamente estable, pero dificulta mantenerse al día con los cambios disruptivos en los precios, las tasas de cambio, las nuevas regulaciones, los nuevos avances tecnológicos y más. Por lo tanto, se necesitan sprints más cortos entre cada ajuste del plan.
Pasar a un ciclo más corto (trimestral en lugar de anual, por ejemplo) o desarrollar un pronóstico continuo de 18 meses puede ser la solución. Ahora, los datos fluctuantes se introducen en el presupuesto con más frecuencia, lo que mantiene el presupuesto más actualizado. Estas soluciones de “presupuesto justo a tiempo” se hicieron populares durante la crisis económica de 2008-2011, pero a menudo se percibieron como una solución temporal. Hoy en día, la alta volatilidad es una característica permanente, por lo que es hora de aceptar que llegaron para quedarse.
Ya sea que use uno de estos tres trucos o decida desarrollar uno propio, una cosa está clara. Los desafíos que enfrentamos no se tratan de sobrevivir hasta que las cosas se estabilicen, sino de aprender a prosperar en un caos constante. Para eso, tenemos que reinventar la forma en que dirigimos las organizaciones. Las reglas para prosperar en un mundo estable son completamente diferentes de las reglas para triunfar en uno volátil. Crear objetivos y presupuestos preparados para las turbulencias es un excelente lugar para comenzar.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Every two years, we conduct “speed of change” research with our clients and community. In 2018, in a survey of more than 2,000 managers, 47% reported that in order to survive, they needed to reinvent their businesses at least every three years. In 2020, that number jumped to 60% in the wake of the COVID-19 pandemic. The data from 2022 is still coming in, but the first 600 respondents show that the speed of change remains incredibly high, with 55.8% reinventing every three years or less and 20.8% changing their plans every 12 months or less — the highest velocity we’ve ever seen.
Surviving — and, more importantly, thriving — in this new normal requires a new set of rules across all functions and industries. Take, for example, the practice of “just-in-time” manufacturing. In a relatively certain low-volatility world, having low or even no inventory is incredibly efficient: You don’t have to tie up capital or invest in storage management. But with today’s unreliable supply chains, just-in-time might be exactly what destroys your business.
That, of course, also applies to strategic planning — and a number of thinkers, including the authors of this recent HBR article, have already set out new principles for developing strategy in turbulent times. But how do we translate these principles into practice — especially when a strategic plan gets cascaded into daily reality through budgets and day-to-day management? Right now, as so many of us are in the middle of a planning and budgeting process, how do we prepare for the volatility and uncertainty of the coming months?
Here are three field-tested budgeting hacks that can help your company thrive in today’s volatile business environment.
SET YOUR GOALS IN RANGES. For decades it has been the common practice to set goals in a singular, no-room-for-interpretation format: say, 10% net profit growth; a 15% market share achieved; 7% earnings before interest, taxes, depreciation and amortization (EBITDA) growth. This approach worked well in a predictable, low-volatility world. But in a world of constant change, it won’t.
What’s the alternative? Instead of singular “10% net profit growth,” have a meaningful debate to determine a market-ready range (for instance, 8%–12% or any other range that your analysis suggests). Or replace a “15% market share” with a range that would give flexibility to your team while still providing focus and discipline — perhaps 12%–18% or 11%–17%.
Working with a range is backed by science. Our fieldwork confirms the scientific data and shows another benefit to using ranges: It solves the age-old war between the “top” and “bottom” of the organization around goal setting. Often, when the board is aiming high, the team sees its goals as unrealistic and, as a result, all parties leave the planning process dissatisfied, frustrated — or worse, completely demotivated.
Thinking of your goals as a range rather than a singular point gives you the flexibility necessary to adapt to a changing environment. It is important to figure out your range deliberately and clearly — and celebrate when you hit any point within that defined range.
SET PREDEFINED LIMITS. You worked hard on preparing your company’s budget, with rounds of corrections and a long approval process. Eventually the budget is finalized, and then it becomes irrelevant within months, if not weeks, as market conditions shift.
Traditional budgeting harms innovation and renewal in your business. Setting limits can help. Having a few clearly defined and well-calculated parameters gives you a quick way to move forward while more complex budget recalculations are performed. Many different dimensions can be used to set intelligent limits for volatile times, including cost per unit, cost per customer acquisition or number of product launches.
Limits also help in less dramatic downturns. If a single supplier changes prices midyear or a new regulation makes things more expensive, limits allow your team freedom to make well-informed decisions without getting the entire budget reapproved every time, thus reducing micromanagement.
It’s often claimed that managers need to think outside the box. But as many leading creatives have pointed out, to develop something new, we need to start with a box. Limits and constraints are crucial for our creative thinking, and strategy is the best place to apply your creativity. Use the lessons from the past to guide your discussion. What kind of limits will allow you to minimize the need for micromanagement and give clarity to your team? Perhaps some level of cost? Regional constraints? Customer segment constraints? What imaginary lines should your business not cross as it executes your strategic plan?
SHRINK THE BUDGET CYCLE. Many companies have traditionally set an annual budget. That works well in a relatively stable world, but makes it difficult to keep up with disruptive changes in prices, foreign exchange rates, new regulations, new technological breakthroughs and more. So, shorter sprints between plan adjustments are needed.
Moving to a shorter cycle — quarterly rather than annual, for example — or developing a rolling 18-month forecast may be the solution. Now the fluctuating data is fed into the budget more frequently, keeping the budget more current. These “just-in-time budgeting” solutions became popular during the 2008–2011 economic crisis, but were often perceived as a temporary fix. Today, high volatility is a permanent feature, so it’s time to accept that they’re here to stay.
Whether you use one of these three hacks or decide to develop your own, one thing is clear. The challenges we face aren’t about trying to survive until things stabilize, but rather about learning to thrive in constant chaos. For that, we have to reinvent the way we run organizations. The rules of thriving in a stable world are completely different from the rules of succeeding in a volatile one. Creating turbulence-ready targeting and budgeting is a great place to start.
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