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urante las últimas dos décadas, muchas organizaciones han logrado avances significativos en el aumento de la diversidad de género en sus juntas directivas.

Nuestro estudio, en el que participaron alrededor de 2,000 directores que forman parte de las juntas directivas del FTSE 100, muestra que, en promedio, las mujeres que alcanzan estas posiciones de élite tienen, de hecho, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para formar parte de otras juntas directivas. A primera vista, esto parecería una historia de éxito. Sin embargo, no todos los puestos en las juntas directivas son iguales. Incluso dentro del FTSE 100, algunas empresas son mucho más prominentes que otras: más grandes, visibles e influyentes. Y es aquí donde el patrón cambia. A medida que aumenta la prominencia de la empresa, la probabilidad de que los hombres obtengan nombramientos adicionales en otras juntas directivas también aumenta, mientras que para las mujeres disminuye.

Lo que las organizaciones pueden hacer

1. Mirar más allá de la representación y enfocarse en la progresión.

Las juntas directivas y los comités de nombramientos deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales para integrarse a otras juntas directivas al mismo ritmo que los hombres? Si no es así, ¿por qué? Esto es importante no solo para las trayectorias profesionales individuales, sino también para el desarrollo del talento en general. A medida que más mujeres llegan a las juntas directivas de las empresas más prominentes, esperaríamos que estuvieran disponibles para asumir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, ampliando así el grupo de directoras con alta experiencia y visibilidad. Pero si formar parte de juntas directivas altamente prominentes resulta más demandante y aporta menos movilidad profesional para las mujeres, ese grupo podría seguir siendo más limitado de lo esperado.

2. Aclarar las expectativas y reducir la ambigüedad del rol.

Los roles dentro de las juntas directivas suelen implicar ambigüedad respecto a lo que se espera más allá de las responsabilidades formales. Esa falta de claridad puede provocar que responsabilidades adicionales (que suelen ser mayores en las juntas directivas más prominentes) se acumulen de manera desigual, ya que las expectativas relacionadas con la disposición para ayudar tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Un primer paso es hacer explícitas las expectativas. ¿Qué implica el rol además de la participación formal en la junta directiva y en los comités? ¿Cuánto tiempo de preparación y participación externa se espera?

3. Auditar la “carga de la prominencia”.

Los roles altamente visibles suelen venir acompañados de exigencias informales y distribuidas de manera desigual, y es más probable que las mujeres asuman una proporción desmedida de ese trabajo. Las juntas directivas deberían examinar activamente a quién se le está pidiendo asumir responsabilidades adicionales. ¿Quién carga consistentemente con una mayor cantidad de trabajo? ¿Estas expectativas se aplican de manera uniforme o dependen de supuestos informales y, posiblemente, influenciados por cuestiones de género? Al mismo tiempo, las juntas directivas deben ser conscientes de que la visibilidad suele traer consigo un mayor nivel de escrutinio, y que ese escrutinio no siempre se aplica de manera equitativa. Garantizar que las contribuciones sean evaluadas de forma consistente y que las expectativas en torno a la preparación y el desempeño sean comparables entre directores es igual de importante.

4. Replantear cómo se utiliza la visibilidad en el desarrollo del talento.

Las organizaciones suelen tratar los roles y asignaciones prestigiosas como escalones para el crecimiento profesional de los empleados, bajo la idea de que la visibilidad y la exposición conducirán a nuevas oportunidades. Pero nuestra investigación sugiere que la visibilidad no es automáticamente beneficiosa. Los líderes deben analizar si las oportunidades de alto perfil funcionan de manera distinta según el género. ¿Las mujeres están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo o patrocinio? ¿Esos roles realmente están impulsando su crecimiento profesional? La visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa, asegurando que las personas no solo sean vistas, sino también respaldadas para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.

El desafío para los líderes no consiste únicamente en ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino también en garantizar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.

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oy en día, las empresas de todo el mundo enfrentan una creciente incertidumbre económica y empresarial debido al volátil entorno geopolítico y al auge de la IA. En contextos tan desafiantes, puede resultar tentador que los líderes empresariales recurran a tácticas “sustractivas”, como la reducción de costos, la simplificación de operaciones y la eliminación de desperdicios.

Sin duda, las acciones sustractivas pueden ser una forma poderosa de afrontar situaciones emergentes cuando los recursos son limitados. Sin embargo, son miopes si el único objetivo es mejorar la eficiencia a costa de otros objetivos, como la resiliencia y la visibilidad. En lugar de aplicar tácticas sustractivas para hacer recortes indiscriminados, la sustracción estratégica puede ayudarle a innovar de una manera que posicione a su organización para resistir la agitación, e incluso recuperarse.

Este artículo presenta una “triple prueba” para ayudar a los líderes a evaluar cómo afectará cualquier medida sustractiva a tres objetivos esenciales de desempeño: eficiencia, resiliencia y prominencia. A continuación, describimos seis transformaciones sustractivas distintas que usted puede aplicar para cumplir los tres objetivos de forma conjunta.

La triple prueba para estrategias sustractivas

El uso eficaz de la sustracción requiere un enfoque holístico que considere múltiples dimensiones del desempeño, más allá de la eficiencia. Comience por preguntarse: “¿Cómo podemos innovar en tiempos turbulentos al sustraer para mejorar la eficiencia, fortalecer la resiliencia y elevar nuestra prominencia?” Para que cualquier innovación prospere en el complejo panorama de 2025, el uso de la sustracción debe incluir tres objetivos empresariales interrelacionados:

1. Eficiencia: minimizar recursos, tiempo y esfuerzo.

2. Resiliencia: adaptarse a las disrupciones y mantener la funcionalidad central.

3. Prominencia: asegurar la visibilidad y el atractivo para las partes interesadas.

Reducir implacablemente un sistema por pura eficiencia puede dejarlo frágil e invisible, erosionando el valor a largo plazo en lugar de crearlo. Por ejemplo, cuando las empresas adoptaron el inventario “justo a tiempo” como la máxima estrategia de ahorro, muchas descubrieron durante el impacto del COVID-19 que los pocos centavos ahorrados en almacenamiento se perdían rápidamente por el cierre de plantas, estantes vacíos y frustración pública al romperse las redes frágiles. Esto fue una prueba de que la eficiencia sin resiliencia invita a la parálisis operativa y la pérdida de ingresos.

Una sustracción que no supera la triple prueba de eficiencia, resiliencia y prominencia puede convertir la magra victoria de hoy en una responsabilidad catastrófica del mañana.

Seis transformaciones sustractivas fundamentales

Entonces, ¿cómo pueden los líderes empresariales ir más allá de las mejoras de eficiencia y usar la sustracción para innovar? Nuestra experiencia ayudando a más de 100 empresas y organizaciones a identificar oportunidades de innovación en tiempos turbulentos sugiere seis formas distintas de aplicar el pensamiento sustractivo equilibrando eficiencia, resiliencia y prominencia.

1. Eliminación: Elimine componentes, pasos u opciones por completo

Esto implica la eliminación total o selectiva de elementos que ya no cumplen funciones esenciales. La eliminación puede dirigirse a componentes enteros, pasos específicos de procesos, opciones de bajo valor, reglas innecesarias o transferencias redundantes.

2. Sustitución: Reemplace elementos complejos por alternativas más simples

Esto consiste en sustituir componentes, procesos o sistemas complicados por alternativas más sencillas que cumplan la misma función central de manera más elegante.

3. Consolidación: Combine múltiples funciones en soluciones integradas

Esto abarca tanto la compresión de procesos como la integración de múltiples funciones, componentes o puntos de contacto en sistemas unificados que brinden el mismo valor con menos partes móviles.

4. Ocultación: Oculte la complejidad mientras la mantiene accesible

Las organizaciones pueden reducir la carga cognitiva (sin sacrificar la funcionalidad) ocultando selectivamente la complejidad en los flujos de trabajo, procesos y productos cotidianos. Oculte los elementos no esenciales de la interfaz principal y mantenga el acceso cuando sea necesario. Por ejemplo, un portal de incorporación de empleados podría revelar sólo el siguiente paso necesario mientras mantiene accesibles todos los documentos de políticas con un solo clic.

5. Pausa: Suspenda temporalmente los componentes del sistema

Implica la suspensión estratégica de funciones, procesos o servicios que pueden reactivarse cuando cambien las condiciones, en lugar de eliminarlos por completo.

6. Abstracción: Cree capas de interfaz que protejan a los usuarios de la complejidad

Consiste en construir interfaces simplificadas que traduzcan las entradas de los usuarios en operaciones complejas de fondo, haciendo que los sistemas sofisticados sean accesibles sin necesidad de que los usuarios comprendan las complejidades subyacentes.

Cómo hacer de la sustracción una estrategia predeterminada

Los líderes pueden convertir la sustracción en una capacidad central adoptando algunas estrategias prácticas, no de forma aislada, sino como parte de un cambio más amplio hacia hacer “más con menos”:

— Incorpore la sustracción en los procesos centrales

En lugar de tratar la sustracción como una decisión puntual, debe integrarse en la forma en que los equipos planifican y priorizan. Los líderes pueden introducir revisiones de “dejar de hacer” junto con los ejercicios tradicionales de establecimiento de objetivos. En estas revisiones, los equipos analizan sus flujos de trabajo, herramientas y entregables para identificar lo que ya no aporta valor.

— Introduzca retos de diseño sustractivo

Los retos de diseño sustractivo orientan la resolución de problemas hacia el valor esencial. En lugar de preguntar a los equipos cómo mejorar un proceso añadiendo nuevos elementos, pregunte cómo se puede lograr el mismo resultado con menos pasos, funciones o restricciones.

— Celebre la sustracción bien ejecutada

La sustracción a menudo pasa desapercibida, lo que hace que sus beneficios sean fáciles de ignorar. Los líderes pueden fomentar el reconocimiento pidiendo a los equipos que no solo documenten lo que han dejado de hacer, sino que también lo celebren como un logro. Este hábito simple convierte la sustracción en una fuente de valor reconocida y digna de elogio.

Uso de IA generativa para apoyar la transformación sustractiva

Las herramientas de IA generativa pueden ayudarle a identificar oportunidades sustractivas que los humanos podrían pasar por alto. Por ejemplo, para fines ilustrativos, solicitamos a Google Gemini 2.5 y Claude 4 que generaran las siguientes ideas sustractivas para un importante proveedor de atención médica en India, utilizando los seis enfoques descritos arriba: “Genere ideas accionables de innovación sustractiva para [nombre de la empresa] que ofrezcan un valor igual o mejor con menos pasos, menor costo o menor complejidad, manteniendo o aumentando al mismo tiempo la resiliencia, y manteniendo o mejorando la prominencia/visibilidad. Para cada uno de [los seis enfoques], sugiera al menos una idea concreta”. El resultado ha sido ligeramente editado para mayor claridad:

— Eliminación: Elimine las consultas presenciales de seguimiento para condiciones crónicas estables usando teleconsultas para mejorar la comodidad del paciente (eficiencia), asegurar la continuidad de la atención (resiliencia) y posicionar a [la empresa] como un proveedor tecnológico (prominencia).

— Sustitución: Reemplace la admisión tradicional en papel con formularios digitales activados por voz, reduciendo errores de entrada (eficiencia), mejorando la precisión de registros (resiliencia) y demostrando liderazgo en innovación (prominencia).

— Consolidación: Consolide los puntos de contacto del paciente (citas, reportes, pagos, preevaluaciones) en una sola aplicación móvil para optimizar su recorrido (eficiencia), centralizar la comunicación (resiliencia) y mejorar la accesibilidad digital (prominencia).

— Ocultación: Implemente sistemas inteligentes de triaje que oculten la complejidad a los pacientes mientras garantizan que accedan al nivel de atención adecuado, reduciendo tiempos de espera (eficiencia), manteniendo la calidad de la atención (resiliencia) y mejorando la satisfacción del paciente (prominencia).

— Pausa: Introduzca una programación de citas flexible que permita a los pacientes pausar y reprogramar sin penalización, reduciendo inasistencias (eficiencia), manteniendo las relaciones médico–paciente (resiliencia) y demostrando una atención centrada en el paciente (prominencia).

— Abstracción: Cree un portal único para pacientes que abstraiga todas las interacciones de salud tras una interfaz unificada, simplificando el acceso (eficiencia), asegurando la continuidad entre servicios (resiliencia) y posicionando a [la empresa] como un proveedor digitalmente avanzado (prominencia).

Al dirigir explícitamente al modelo de IA a considerar opciones sustractivas de diversos tipos, las organizaciones pueden superar la tendencia humana de añadir y descubrir soluciones más elegantes que equilibren múltiples objetivos de desempeño, más allá de la eficiencia.

En una era en la que todos los competidores se apresuran por añadir más funciones, canales, datos y gastos, el verdadero diferenciador es el valor para eliminar. La sustracción no es austeridad ni minimalismo: es diseño estratégico.