Investigación: Para las mujeres que forman parte de las juntas directivas, el prestigio puede suponer un obstáculo
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urante las últimas dos décadas, muchas organizaciones han logrado avances significativos en el aumento de la diversidad de género en sus juntas directivas.
Nuestro estudio, en el que participaron alrededor de 2,000 directores que forman parte de las juntas directivas del FTSE 100, muestra que, en promedio, las mujeres que alcanzan estas posiciones de élite tienen, de hecho, más probabilidades que los hombres de ser nombradas para formar parte de otras juntas directivas. A primera vista, esto parecería una historia de éxito. Sin embargo, no todos los puestos en las juntas directivas son iguales. Incluso dentro del FTSE 100, algunas empresas son mucho más prominentes que otras: más grandes, visibles e influyentes. Y es aquí donde el patrón cambia. A medida que aumenta la prominencia de la empresa, la probabilidad de que los hombres obtengan nombramientos adicionales en otras juntas directivas también aumenta, mientras que para las mujeres disminuye.
Lo que las organizaciones pueden hacer
- Mirar más allá de la representación y enfocarse en la progresión.
Las juntas directivas y los comités de nombramientos deben ir más allá de contar cuántas mujeres son nombradas y considerar qué ocurre después. ¿Las directoras están obteniendo oportunidades adicionales para integrarse a otras juntas directivas al mismo ritmo que los hombres? Si no es así, ¿por qué? Esto es importante no solo para las trayectorias profesionales individuales, sino también para el desarrollo del talento en general. A medida que más mujeres llegan a las juntas directivas de las empresas más prominentes, esperaríamos que estuvieran disponibles para asumir nombramientos adicionales en otras juntas directivas, ampliando así el grupo de directoras con alta experiencia y visibilidad. Pero si formar parte de juntas directivas altamente prominentes resulta más demandante y aporta menos movilidad profesional para las mujeres, ese grupo podría seguir siendo más limitado de lo esperado.
- Aclarar las expectativas y reducir la ambigüedad del rol.
Los roles dentro de las juntas directivas suelen implicar ambigüedad respecto a lo que se espera más allá de las responsabilidades formales. Esa falta de claridad puede provocar que responsabilidades adicionales (que suelen ser mayores en las juntas directivas más prominentes) se acumulen de manera desigual, ya que las expectativas relacionadas con la disposición para ayudar tienden a ser más altas para las mujeres que para los hombres. Un primer paso es hacer explícitas las expectativas. ¿Qué implica el rol además de la participación formal en la junta directiva y en los comités? ¿Cuánto tiempo de preparación y participación externa se espera?
- Auditar la “carga de la prominencia”.
Los roles altamente visibles suelen venir acompañados de exigencias informales y distribuidas de manera desigual, y es más probable que las mujeres asuman una proporción desmedida de ese trabajo. Las juntas directivas deberían examinar activamente a quién se le está pidiendo asumir responsabilidades adicionales. ¿Quién carga consistentemente con una mayor cantidad de trabajo? ¿Estas expectativas se aplican de manera uniforme o dependen de supuestos informales y, posiblemente, influenciados por cuestiones de género? Al mismo tiempo, las juntas directivas deben ser conscientes de que la visibilidad suele traer consigo un mayor nivel de escrutinio, y que ese escrutinio no siempre se aplica de manera equitativa. Garantizar que las contribuciones sean evaluadas de forma consistente y que las expectativas en torno a la preparación y el desempeño sean comparables entre directores es igual de importante.
- Replantear cómo se utiliza la visibilidad en el desarrollo del talento.
Las organizaciones suelen tratar los roles y asignaciones prestigiosas como escalones para el crecimiento profesional de los empleados, bajo la idea de que la visibilidad y la exposición conducirán a nuevas oportunidades. Pero nuestra investigación sugiere que la visibilidad no es automáticamente beneficiosa. Los líderes deben analizar si las oportunidades de alto perfil funcionan de manera distinta según el género. ¿Las mujeres están siendo colocadas en roles visibles sin suficiente apoyo o patrocinio? ¿Esos roles realmente están impulsando su crecimiento profesional? La visibilidad debe ir acompañada de una defensa activa, asegurando que las personas no solo sean vistas, sino también respaldadas para convertir esa visibilidad en oportunidades futuras.
El desafío para los líderes no consiste únicamente en ampliar el acceso a roles prestigiosos, sino también en garantizar que esos roles cumplan su promesa para todas las personas que los ocupan. El progreso no debería detenerse una vez que se llega a la cima.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
During the past two decades, many organizations have made meaningful progress in increasing gender diversity on their boards.
Our research, involving about 2,000 directors who serve on FTSE 100 boards, shows that, on average, women who reach these elite positions are indeed more likely than men to be appointed to additional boards. At first glance that would seem to be a success story. However, not all board positions are equal. Even within the FTSE 100, some firms are far more prominent than others — larger, more visible, more influential. It is here that the pattern changes. As firm prominence increases, men’s likelihood of securing additional board appointments increases, whereas for women it decreases.
What Organizations Can Do
1. Look beyond representation to progression.
Boards and nomination committees should move beyond counting how many women are appointed and consider what happens next. Are women directors gaining additional opportunities to join other boards at the same rate as men? If not, why? This matters for not just for individual careers but also the broader pipeline. As more women reach boards at the most prominent firms, we would expect them to become available for additional board appointments, increasing the pool of highly experienced and visible directors. But if service on highly prominent boards is more taxing and less mobility-enhancing for women, that pool may remain more constrained than expected.
2. Clarify expectations and reduce role ambiguity.
Board roles often involve ambiguity around what is expected beyond formal duties. That lack of clarity can allow additional responsibilities (often greater on more prominent boards) to accumulate unevenly, as expectations around helpfulness tend to be higher for women than for men. A first step is to make expectations explicit. What does the role involve beyond the formal board and committee service? How much preparation time and external engagement is expected?
3. Audit the “prominence burden.”
Highly visible roles often come with informal and unevenly distributed demands, and women may be more likely to take on a disproportionate share of that work. Boards should actively examine who is being asked to take on additional responsibilities. Who is consistently carrying a heavier load? Are these expectations applied evenly, or do they rely on informal, perhaps gendered, assumptions? At the same time, boards should be mindful that visibility often brings greater scrutiny, and that this scrutiny is not always applied evenly. Ensuring that contributions are evaluated consistently, and that expectations around preparation and performance are comparable across directors, is just as important.
4. Rethink how visibility is used in talent development.
Organizations often treat prestigious roles and assignments as stepping stones to employee advancement, on the assumption that visibility and exposure will lead to further opportunities. But our research suggests that visibility is not automatically beneficial. Leaders should examine whether high-profile opportunities function differently by gender. Are women being placed in visible roles without sufficient support or sponsorship? Are those roles leading to advancement? Visibility needs to be paired with active advocacy, ensuring that individuals are not only seen but also supported in translating that visibility into future opportunities.
The challenge for leaders is not simply expanding access to prestigious roles but also ensuring that those roles deliver on their promise for everyone who holds them. Progress should not stall when you reach the top.
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