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as organizaciones nunca habían invertido tanto en liderazgo y, aun así, los empleados confían menos que nunca en sus líderes. Los niveles de compromiso entre trabajadores y gerentes están disminuyendo en todo el mundo, el agotamiento va en aumento y muchos programas de liderazgo generan marcos teóricos impresionantes, pero resultados decepcionantes.

El diagnóstico habitual es que los líderes necesitan mejorar: ser más auténticos, empáticos y transformacionales. Pero ¿y si ese diagnóstico fuera erróneo? ¿Y si el liderazgo falla no porque los líderes carezcan del estilo adecuado, sino porque no entienden lo que su gente realmente necesita de ellos?

El problema no es la falta de esfuerzo o intención, sino un diagnóstico incorrecto. El liderazgo se trata como una característica propia del líder, en lugar de entenderse como una relación moldeada por lo que sus seguidores necesitan en un momento determinado. Ese cambio de perspectiva lo transforma todo.

Un diagnóstico práctico para líderes

El desafío central es de diagnóstico: ¿Qué necesitan las personas en este momento y en qué aspectos estoy desalineado?

Paso 1: Analice el contexto y detecte el desajuste.

Los líderes efectivos no comienzan por sí mismos, sino por la situación. Sin embargo, muchos recurren automáticamente a su estilo preferido, en lugar de diagnosticar lo que realmente se necesita. La clave es tratar los problemas cotidianos como señales de necesidades no satisfechas de sus subordinados.

Utilizando el “Fundamental Follower Needs Inventory” (FFNI), confirmamos que las personas se basan en este conjunto de seis criterios recurrentes al evaluar a sus líderes. Use estas preguntas para identificar cuál es la necesidad más relevante de sus seguidores:

— Protección: ¿Mi equipo se siente protegido y respaldado por mí, especialmente frente a amenazas o presiones externas, o están buscando que alguien más intervenga para proteger al grupo?

— Justicia: ¿Mis decisiones y procedimientos se perciben como justos, equilibrados e imparciales, o las personas sienten que los conflictos y resultados se manejan de manera inconsistente?

— Visión: ¿Las personas ven una dirección clara y objetivos compartidos, o no tienen claro hacia dónde vamos y qué estamos tratando de lograr?

— Experiencia: ¿Los miembros de mi equipo sienten que pueden aprender de mí y confiar en mis consejos, o sienten que les falta orientación, acompañamiento y conocimientos?

— Estatus: ¿Las personas sienten que las ayudo a obtener reconocimiento, posicionamiento o éxito, o perciben que sus contribuciones y perspectivas están siendo ignoradas?

— Afiliación: ¿Las personas sienten pertenencia y compañerismo, o el grupo está fragmentado, con vínculos débiles y poca cohesión?

Paso 2: Identifique su sesgo predeterminado.

La dificultad es que los líderes no son observadores neutrales. Llegan con sus propios hábitos.

Pregúntese: ¿Qué les ofrezco instintivamente a mis subordinados? ¿Y qué tiendo a descuidar? Mejor aún, pregúntele a su equipo: ¿En qué aspectos estamos superando las expectativas y en cuáles nos quedamos cortos? Los seguidores suelen percibir el desequilibrio mucho antes de que los líderes lo noten.

Paso 3: Reequilibre de manera intencional.

El paso final es ajustar.

Piense en una líder de proyectos que se da cuenta de que los plazos incumplidos no se deben a una baja motivación, sino a la incertidumbre. En lugar de presionar más, aclara prioridades y toma decisiones con mayor rapidez. La ansiedad disminuye y la ejecución mejora.

O en un supervisor de manufactura que enfrenta quejas sobre asignaciones injustas de turnos. En lugar de defender las decisiones pasadas, hace explícitos los criterios y los aplica de forma consistente. La confianza comienza a recuperarse.

Rara vez se trata de transformaciones dramáticas. Son ajustes específicos que alinean el comportamiento del líder con lo que las personas más necesitan, algo que con frecuencia puede revelarse mediante diagnósticos simples, como el FFNI.

Los mejores líderes saben interpretar la situación, detectar cambios sutiles en las necesidades de sus seguidores y ajustarse antes de que los problemas escalen. En un mundo que cambia rápidamente, esa capacidad de diagnóstico puede ser la habilidad de liderazgo más importante de todas.

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Use una contraseña segura» es el “use protector solar” del mundo digital: Todos saben que es un buen consejo, pero pocas personas realmente lo siguen. La verdad es que la seguridad de las contraseñas sigue siendo una preocupación común y subestimada. Y para las empresas, uno de los mayores desafíos para reforzar su seguridad es lograr que los empleados practiquen una mejor higiene de contraseñas.

He aquí cinco recomendaciones que los gerentes y los departamentos de tecnología de la información pueden compartir con los empleados y equipos para ayudarlos a encontrar (y usar) el nivel adecuado de protección para cualquier situación.

Nivel uno: La contraseña desechable

Una contraseña desechable es aquella que se utiliza con una dirección de correo electrónico desechable. Si alguna vez ha creado una dirección de correo electrónico para usar una prueba gratuita, la idea es básicamente la misma. Estas cuentas de un solo uso son particularmente útiles si sabe que durante el resto de la vida útil de esa cuenta estará suscrito a un aluvión interminable de correos electrónicos de ventas no leídos. Las contraseñas sin importancia para estas cuentas triviales proporcionan protección en su insignificancia. Si estas contraseñas son robadas o estas cuentas son hackeadas, no se pierde información crítica ni contraseñas. Este robo no pondrá en riesgo ninguna cuenta o contraseña crítica.

Para estas cuentas, podría usar una contraseña tan simple como una palabra, algunas letras y un carácter especial. Algo así como “¡Frodo123!” Pero nunca vuelva a usar esta contraseña con ninguna otra cuenta de correo electrónico. Reutilizar una contraseña simple en múltiples plataformas puede ser el beso de la muerte.

Nivel dos: Una frase de contraseña

Las contraseñas que tienen cuatro o cinco caracteres, independientemente de la combinación de números, letras o símbolos, son igualmente vulnerables. Es por eso que, los expertos ahora recomiendan al menos 12 caracteres para una contraseña. El problema es que es difícil recordar un montón de contraseñas largas y complicadas. Aquí es donde entran las frases de contraseña.

Una frase de contraseña es más larga que una simple contraseña de una palabra, pero aun así es fácil de recordar. La mayoría de nosotros deberíamos usar frases de contraseña en lugar de palabras para aumentar la longitud de los caracteres, pero no deberían ser algo tan simple como las letras de las canciones (los hackers profesionales conocen esta estratagema desde hace años). Usar “everybreathyoutake”, “oopsididitagain” o “igottafeeling” es prácticamente pedir ser hackeado. He aquí un mejor ejemplo: “In1984VanH@lenRock$!” Aunque estas contraseñas no son el estándar de oro de una buena administración de contraseñas, son útiles para aquellos que no necesitan practicar regularmente una buena higiene de contraseñas.

Nivel tres: Una frase de contraseña que utiliza un patrón

Esta es una contraseña que se puede incorporar en diferentes plataformas, pero es justo lo suficientemente diferente como para permitir que esa contraseña no se use dos veces. Por ejemplo, si tiene varias cuentas de redes sociales, puede usar una palabra con un color (y un patrón de número/carácter único) en esas cuentas. Por ejemplo: “urRED!@7am&8pm” para Instagram, “urWHITE!@7am&8pm” para Facebook y “urBLUE!@7am&8pm” para LinkedIn.

Una advertencia: He trabajado en organizaciones que han exigido que las contraseñas se cambien cada 90 días. En este caso, he visto a personas usar las cuatro estaciones para alinearse con los tiempos de actualización requeridos. Por ejemplo: “¡Primavera2023!”, “¡Verano2023!”, “¡Otoño2023!”, “¡Invierno2023!”. Una vez más, un hacker profesional será capaz de descifrar este código en menos de un minuto. Use una combinación que sea específica para usted, y solo para usted.

Nivel cuatro: Una frase de contraseña con autenticación de dos factores

Se recomienda la autenticación de dos factores para cuentas más confidenciales, como aquellas con información bancaria, correos electrónicos de trabajo y uso compartido de archivos. Esto puede depender de un texto de confirmación, correo electrónico, biométrico o token, ya sea un control físico o un sistema de autenticación como Google Authenticator. Al incorporar la autenticación de dos factores junto con una frase de contraseña compleja, está minimizando en gran medida sus posibilidades de ser hackeado. Si bien no es perfecta, la autenticación de dos factores brinda al usuario algo que cualquier profesional de seguridad le dirá que es valioso: Lo convierte en un objetivo mucho más difícil, lo que generalmente significa que su adversario probablemente pasará a víctimas más fáciles.

Nivel cinco: Software de gestión de contraseñas con autenticación de dos factores

Si bien una frase de contraseña compleja junto con la autenticación de dos factores es la mejor manera de asegurar su información de inicio de sesión, memorizar, registrar y/o compartir esta información puede ser un problema. Por esta razón, las organizaciones que comparten información de inicio de sesión deben hacer que los empleados utilicen un software de administración de contraseñas, como 1Password o Dashlane. Aunque no es infalible, un administrador de contraseñas ayuda a los empleados que podrían practicar una higiene cibernética deficiente a evitar que los datos se filtren involuntariamente.

Las cuentas compartidas también presentan un riesgo inherente. En el momento en que comparte una contraseña con otra persona, las vulnerabilidades y la probabilidad de ser hackeado aumentan. Si va a compartir una contraseña, debe cambiarla al menos cada 90 días y tan pronto como cualquier persona con acceso a la contraseña abandone su organización. Solo asegúrese de evitar los formatos fácilmente anticipados mencionados anteriormente.

La mala gestión de contraseñas ha sido la principal causa de fugas de datos durante más de 10 años. Un millón de contraseñas son robadas cada semana. El uso de información de inicio de sesión robada es el segundo método más común de violación de datos. El 2022 Verizon Data Breach Investigations Report explica que, cuando se dirigen a empresas y organizaciones, los actores hostiles a menudo acceden a las redes a través de contraseñas débiles o robadas. De hecho, el 82% de las violaciones de seguridad que ocurren dentro de los ataques básicos a aplicaciones web se logran robando credenciales como contraseñas.

Las empresas tienen que encontrar el enfoque más seguro que los empleados realmente seguirán. Al establecer políticas de seguridad de contraseñas, tenga esto en cuenta. El mejor sistema del mundo no le servirá de mucho si los empleados terminan trabajando en su contra. Entonces, aunque las empresas deben trabajar para mostrar a los empleados que estar seguros y usar una buena higiene de contraseñas no tiene por qué ser una carga, también deben tratar de lograr un equilibrio que funcione para sus empleados.

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urante años, la sabiduría convencional sobre el liderazgo nos ha aconsejado silenciar a nuestro crítico interno, esa voz en nuestra cabeza que nos dice que no somos suficientes, que no estamos listos, que no lo merecemos. Pero si alguna vez ha intentado hacerlo, probablemente sepa que rara vez funciona. Peor aún, cuando no logramos silenciar esa voz, a menudo nos sentimos avergonzados por ser tan autocríticos. Es una espiral de vergüenza.

Pero ¿y si hemos malinterpretado por completo el papel del crítico interno?

Su crítico interno no apareció de la nada. Fue moldeado por las primeras experiencias de su vida, el condicionamiento social y la cultura profesional. Y lo que es más importante, esa voz trata de protegerlo, no de sabotearlo. En lugar de silenciar a su crítico interno, ¿qué pasaría si aprendiera a entrenarlo y a relacionarse con él de manera diferente?

1. Rastree su historia de origen

El primer paso es reconocer que su crítico interno tiene una historia. No apareció de forma aleatoria, sino que fue moldeado por relaciones formativas y mensajes culturales. ¿Fue un padre, maestro o jefe que exigía perfección? Comprender esta historia de fondo le ayudará a darse cuenta de que la voz del crítico no es la voz de la verdad; es la voz de la memoria. Al rastrear su origen, usted recupera la autoría sobre la narrativa que se está desarrollando en su mente.

2. Separe el método del mensaje

El crítico interno a menudo tiene preocupaciones legítimas; solo que las comunica de maneras perjudiciales. En lugar de intentar suprimirlo, haga una pausa y pregúntese: “¿Qué está tratando de evitar esta voz?” Tal vez esté tratando de protegerlo del fracaso, el rechazo o la vulnerabilidad. Detrás de su dureza, suele haber un deseo sincero de protegerlo. Cuando identifica el miedo o la necesidad que hay debajo del mensaje, puede empezar a abordar esa preocupación de una manera más saludable, una que no dependa de la vergüenza como motivación.

3. Cree distancia y empiece un diálogo

Una vez que entienda su origen e intención, externalice al crítico. Imagínelo como un personaje frente a usted. Pregúntele: “¿Por qué me hablas así? ¿Qué estás tratando de evitar?” Puede descubrir que su crítico cree que su dureza es lo único que le impide cometer errores costosos. Esto abre la puerta a la negociación, no a la eliminación.

4. Lidere con autocompasión, no con juicio

Para comenzar a practicar la autocompasión, pruebe una técnica llamada “nombrar y nutrir”. Cuando note que surge el juicio hacia sí mismo, nombre lo que está sintiendo: “Me siento ansioso porque cometí un error.” A continuación, haga una afirmación de apoyo como: “Por supuesto que me siento así. Me importa mucho hacer bien mi trabajo. Pero un error no me define.”

5. Dele al crítico un nuevo guion

Una vez que el crítico sepa que ya no necesita gritar para ser escuchado, puede comenzar a ofrecerle un nuevo vocabulario. En lugar de decir “No estás listo”, intente con: “Asegurémonos de estar bien preparados.” En lugar de “Siempre arruinas esto”, diga: “Aprendamos de esto para no repetirlo.” Estas no son simples afirmaciones positivas: son estrategias mejoradas. Con el tiempo, y con práctica constante, su crítico puede pasar de ser un ejecutor motivado por el miedo a convertirse en un sabio consejero interno.

No es razonable tratar de desterrar por completo todas las dudas sobre uno mismo. Los líderes más eficaces son aquellos que han hecho las paces con esas dudas y han transformado el ruido interno en guía interior.

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os proyectos innovadores son un esfuerzo de equipo, pero recurrir a expertos externos puede sentirse como caminar por la cuerda floja: ¿Cómo puede aprovechar sus habilidades sin entregarles sus mejores ideas? El peor escenario es asociarse con una consultoría o agencia para ayudar a lanzar una innovación emocionante, solo para ver cómo aparece un concepto sospechosamente similar en el trabajo que realizan para otro cliente.

Entonces, ¿cómo puede colaborar y fomentar la innovación sin comprometer sus ideas?

Los académicos llaman «fuga de información» a la pérdida involuntaria de conocimientos valiosos a favor de un socio. Estudiamos este problema mediante docenas de entrevistas, encuestas a gran escala y datos proporcionados por la industria. Nuestra investigación sugiere un proceso que involucra los siguientes pasos:

1. Evaluar el tipo de innovación y el potencial de fuga

El riesgo de fuga es significativamente mayor cuando la innovación involucra un nuevo proceso, como un método de trabajo, en lugar de un producto físico. Esto se debe a que los productos suelen tener características identificables que facilitan su protección con salvaguardas formales, como las patentes. Además, las innovaciones de productos pueden compararse con otros productos en el mercado, lo que permite detectar y disuadir la fuga de información.

Por el contrario, las innovaciones de procesos son más intangibles y, una vez que se filtran, pueden reutilizarse en otros proyectos sin compensar al innovador.

2. Considerar la paradoja de la coordinación profunda

Irónicamente, los mismos esfuerzos que promueven la innovación, como la coordinación profunda entre los participantes del proyecto, exacerban el problema de la fuga. Los proyectos innovadores requieren que todos los miembros del equipo estén alineados y ejecuten sus tareas de forma sincronizada.

Algunos proyectos utilizan «integradores» dedicados para fines de coordinación, como el contratista general en una obra de construcción. Dado que los integradores suelen participar activamente en las tareas del proyecto y tienen acceso total a los procesos innovadores, pueden replicarlos en otros lugares.

Nuestra investigación muestra que una innovación de proceso representa una paradoja: producir una requiere esfuerzos coordinados entre diferentes partes, pero estos mismos esfuerzos aumentan la exposición a la fuga de información. Si la exposición es significativa y la empresa innovadora no puede beneficiarse plenamente de sus esfuerzos, la respuesta predecible es evitar la coordinación en primer lugar; una decisión que puede sabotear todo el proceso de innovación.

Uno de los entrevistados en nuestro estudio, el gerente de una empresa de construcción, recomendó (categóricamente) que los innovadores deben mantener el conocimiento valioso «cerca de sí mismos». Si bien esto crea una barrera contra la fuga de información, también debilita la coordinación del proyecto y, en última instancia, perjudica la innovación.

3. Implementar un sistema de monitoreo

Nuestra investigación sugiere una estrategia que equilibra la necesidad de coordinación del proyecto con la protección contra la fuga: una estrategia que se basa en los aspectos prácticos del proyecto mismo.

Como punto de partida, identifique la parte o las partes que, debido a sus funciones particulares en el proyecto, representan riesgos de fuga de información.

A continuación, diseñe un sistema de monitoreo capaz de detectar fugas. Esto requiere que el contratista supervise al integrador a través de un sistema que incluya controles periódicos sobre lo que hace el integrador, creando efectivamente un canal de comunicación abierto. Este sistema puede incluir revisiones de los cronogramas y calendarios del integrador, sus prácticas y estándares de trabajo, la calidad y el logro de hitos específicos.

Si bien el riesgo de fuga de información es una preocupación importante al colaborar con expertos externos, no es insuperable. Al evaluar cuidadosamente el tipo de innovación y su potencial de fuga, considerar la paradoja de la coordinación profunda e implementar un sistema de monitoreo sólido, las empresas pueden gestionar eficazmente este riesgo.