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estionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, alta rotación, retos de capacitación y canales de ventas frustrantes. Con frecuencia se añaden nuevas capas de tecnología, y aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo agobian a los empleados.

Cada año hablo con cientos de líderes de ventas en empresas B2B de todos los tamaños, y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las compañías estructuran las cuotas de ventas y la remuneración no ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos.

Muchas empresas siguen simplificando en exceso al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas grandes, medianas y pymes) al que se dirige un vendedor. Este enfoque tradicional resulta en pagar de más a algunos vendedores y pagar de menos a otros, y no toma en cuenta dos factores clave:

— ¿Qué tácticas de comercialización (go-to-market) está utilizando?

— ¿En qué punto de evolución empresarial se encuentra su negocio?

¿Qué tácticas go-to-market utiliza?

1. Inbound:

Si su táctica principal es inbound, no necesita representantes de ventas con mucha experiencia y muy bien pagados. Trabajamos con una empresa que utilizaba el inbound y cuyo CEO se quejaba de tener “tomadores de pedidos glorificados”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los negociadores estratégicos y altamente pagados que él creía.

2. Outbound:

Las empresas con una fuerte táctica outbound necesitarán representantes de desarrollo comercial y ejecutivos de cuenta más experimentados, capaces de ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser hábiles en el uso de datos, trabajar eficazmente con marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere mayor pago, y los representantes outbound estarán altamente motivados por un salario base más bajo y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó usar un equipo inbound para hacer ventas outbound. No funcionó. No tenían la misma habilidad para crear su propio canal de ventas desde cero.

3. Crecimiento liderado por el producto (product-led growth):

Los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes inbound, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocio para las soluciones, así como hablar eficazmente con los ejecutivos para cerrar acuerdos más grandes. Deben tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus contrapartes outbound.

4. Crecimiento liderado por eventos (event-led growth):

Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser personas seguras de sí mismas, carismáticas y capaces de establecer relaciones. La carga que supone viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y, por lo tanto, la compensación) de estos representantes. La remuneración debe inclinarse hacia la comisión, con protecciones integradas para incentivar a los buenos representantes a mantenerse firmes durante los ciclos de venta más largos.

5. Crecimiento liderado por socios (partner-led growth):

Para un ecosistema o un representante de ventas afiliado, se necesita a alguien orientado a los procesos, detallista y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones, por lo que es posible que deba recibir una compensación más elevada. Se trata de una actividad difícil de calcular a la hora de determinar la remuneración, por lo que habrá que tener cuidado para asegurarse de no pagar de más ni de menos.

6. Crecimiento liderado por la comunidad (community-led growth):

Estos vendedores deben ser agradables, simpáticos y cercanos. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación mixto que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la remuneración variable para asegurarse de que hacen algo más que entablar amistad con la comunidad.

¿Cuál es su madurez go-to-market?

Además de evaluar qué tácticas está ejecutando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación según la madurez general go-to-market de su empresa.

Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.

1. Problem-Market Fit (problema de adecuación al mercado). La fase de ideación.

Todavía no cuenta con un producto totalmente definido. Está enfocado en asegurarse de que el problema que su producto está destinado a resolver sea lo suficientemente relevante, y que el mercado sea lo suficientemente amplio para tener éxito. En esta etapa, sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser a la medida. No hay muchas tendencias o datos identificables sobre los cuales basar las decisiones.

2. Product-Market Fit (adecuación del producto al mercado). La fase de transición.

Sabe que tiene el producto correcto para el mercado correcto, y está comenzando a construir procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El flujo de ventas es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.

3. Platform-Market Fit (adecuación de la plataforma al mercado). La fase de ejecución.

Dispone de una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en alguna de las otras fases, pero su equipo de comercialización trabaja en consonancia y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.

Problem-Market Fit (la fase de ideación)

Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores con talento. Contrate a representantes menos costosos para que dirijan las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una costosa capa de liderazgo ejecutivo de ventas. Utilice una estructura de remuneración simple y directa. No se preocupe tanto por pagar de más en comisiones en esta fase, preocúpese por ganar tracción. En esta etapa, está bien invertir en “héroes de ventas” y pagar grandes comisiones.

Product-Market Fit (la fase de transición)

Las empresas que se encuentran en la fase de adecuación del producto al mercado deben incorporar a líderes de ventas con talento para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta y comience a prestar atención a las tácticas go-to-market que está aplicando.

La compensación en esta etapa debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores para que consigan clientes de mejor perfil que pueda retener y a los que pueda venderles productos de mayor valor, en lugar de darles comisiones por igual. Trabajamos con una empresa tecnológica que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos a las cualidades y características asociadas con contratos más grandes y renovaciones.

 Platform-Market Fit (la fase de ejecución)

Las empresas que se adapten al mercado necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrate a personal en cantidad. Desarrolle programas formales de capacitación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial integral.

En esta etapa, la remuneración debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y ajustarse a las tácticas go-to-market. Incentive tácticas de land-and-expand (conquistar y expandir), siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considera la posibilidad de ampliar los planes de remuneración a los miembros de customer success (éxito del cliente) que contribuyan a la retención de ingresos netos.

5 pasos para mejorar la compensación de ventas

He aquí cinco pasos para desarrollar un plan de remuneración de ventas enfocado en go-to-market:

1. Determine su madurez go-to-market y establezca objetivos en consecuencia.

2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.

3. Evalúe el rendimiento actual.

4. Evalúe a su equipo.

5. Cree un plan.

Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas enfocado en go-to-market, las empresas pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo entorno empresarial actual.

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as empresas han invertido miles de millones en IA generativa y en modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés). Algunas incluso ya cuentan con directores de IA (chief AI officers). Pero, a pesar del dinero y el entusiasmo, generar un impacto empresarial sigue siendo claramente un desafío.

Sin embargo, es posible que la IA generativa agregue valor a las empresas. Este artículo ofrece un marco para implementar la IA en la función de ventas, utilizando como estudio de caso a SAP, líder en software de planificación de recursos empresariales (ERP).

Comprender las tendencias del mercado

En los negocios, el valor se crea o se destruye en el mercado con los clientes. En lugar de comenzar con una “estrategia de IA”, primero se debe aclarar qué problemas se quieren resolver o qué oportunidades se desean aprovechar para hacer crecer el negocio. Solo entonces se debe pensar en cómo la IA, o cualquier otra herramienta, puede ayudar.

SAP comenzó examinando el impacto de las tendencias del mercado en su negocio. A medida que los clientes pasaron del software “local” (on premise) a la nube, SAP tuvo que hacer evolucionar su modelo de negocio hacia uno basado en suscripción y lanzó su primera solución SaaS basada en la nube en 2007.

El paso a la nube también abrió una oportunidad para llegar a entre 30 y 40 millones de pequeñas y medianas empresas (pymes). El modelo de suscripción redujo los costos iniciales para las pymes, y ofreció flexibilidad y escalabilidad. Además, los servicios en la nube ofrecieron más oportunidades para que SAP personalizara y distribuyera su software. Sin embargo, SAP aún enfrentaba barreras de marca y costos en su estrategia de comercialización hacia estos clientes. SAP necesitaba un enfoque eficiente para vender a empresas más pequeñas.

Mapear los procesos comerciales

Una vez que una empresa reconoce sus necesidades comerciales cambiantes, debe mapear el proceso de realizar negocios en este nuevo entorno. Se debe comenzar con el recorrido del cliente, porque eso afectará el costo de servicio, las operaciones y otros aspectos del negocio.

SAP mapeó el recorrido del cliente en cinco pasos: cómo los clientes pymes descubren las soluciones de SAP, seleccionan una solución, la adoptan en su organización, obtienen valor de ella y extienden su relación con SAP. La compañía sabía que su modelo de ventas presenciales sería económicamente inviable para clientes más pequeños que realizan compras de menor monto, por lo que buscó maneras de usar herramientas de IA para ayudar a los clientes en cada etapa.

1. Descubrir: El objetivo aquí es alentar a las pymes a explorar las soluciones de SAP para sus necesidades comerciales.

Digital Launchpad, una herramienta de IA, se conecta a una base de datos para crear en cuestión de minutos actividades de captación de clientes personalizadas, específicas para cada sector y totalmente inmersivas. Prospecting Assistant carga listas procedentes de diversas fuentes y analiza la calidad de los clientes potenciales. Una herramienta de inteligencia artificial de análisis de opiniones identifica las preferencias de estos prospectos, como su forma preferida de interactuar. Luego, una herramienta de automatización de campañas toma esta información y crea mensajes personalizados para los clientes potenciales en el tono, formato y estilo que prefieren.

2. Seleccionar: Para los prospectos interesados, la siguiente etapa consiste en construir un caso de negocio. Utilizando la información del cliente potencial y la base de datos de SAP, las herramientas de IA crean un documento de una página sobre el valor para cada prospecto (Value One-Pager), destacando los beneficios clave de una posible solución. Otra herramienta de IA crea demostraciones y recorridos guiados personalizados para que los clientes potenciales experimenten la solución y visualicen su valor.

3. Adoptar: Para ayudar a los clientes a encontrar valor, SAP utiliza una herramienta de IA que crea videos de capacitación con avatares para resaltar las características y beneficios de la solución. Otra herramienta permite a los usuarios subir documentación y utilizar las capacidades de los LLM para realizar preguntas y respuestas interactivas; y una tercera herramienta usa datos internos para ayudar a los empleados a generar contenido para sus correos electrónicos, reuniones y presentaciones.

4. Obtener valor: Para ayudar a los clientes a impulsar la mejora continua, una plataforma de éxito del cliente habilitada con IA consolida datos de clientes de múltiples fuentes para crear páginas de inicio personalizadas con toda la información relevante accesible en un solo lugar. Luego, otra herramienta proporciona sugerencias personalizadas para mejorar el rendimiento.

5. Extender: Para fortalecer y hacer crecer la relación con el cliente, Digital Launchpad identifica nuevos productos de SAP que pueden ser relevantes, y el Value One-Pager presenta un caso de negocio sobre sus beneficios, mientras que una herramienta de IA ayuda a los asesores de soluciones de SAP a responder rápidamente a las preguntas.

Incubación, pilotaje y escalamiento

Sin las herramientas de IA, SAP veía a las pymes como un mercado fragmentado al que no era rentable llegar; con las herramientas de IA, se volvió accesible y rentable. Pero elegir qué herramientas de IA usar entre cientos de opciones disponibles en el mercado no es una tarea fácil.

El hecho de llegar a más de 40 herramientas de IA requirió un proceso sistemático de incubación, pilotaje y escalamiento. Durante dos años, SAP desarrolló cientos de ideas a través de un desafío interno de innovación abierto a 25,000 personas.

La siguiente fase consistió en poner a prueba las ideas prometedoras, identificar problemas u oportunidades de mejora y realizar pruebas para comprender y cuantificar el valor de estas herramientas.

Una vez que la prueba de concepto está clara, es necesario escalar para lograr un impacto empresarial significativo. SAP utilizó un enfoque de plataforma porque proporcionaba un único lugar para introducir y actualizar herramientas e integrar proveedores externos. También permitió a SAP integrar las herramientas de IA con la infraestructura existente de la compañía.

¿Comprar, construir o asociarse para ganar velocidad?

El campo de la IA avanza a un ritmo exponencial, por lo que incluso las empresas con grandes habilidades técnicas suelen buscar asociaciones con aplicaciones de terceros para moverse más rápido.

El equipo digital de SAP reconoció esta necesidad, pero la tradición y el orgullo de la compañía por su calidad de ingeniería generaron un debate interno significativo sobre la asociación frente a la construcción de estas herramientas por cuenta propia. Una vez más, esto requirió un cambio cultural dentro de la empresa. Finalmente, la plataforma digital de SAP utilizó una combinación de herramientas de IA internas y externas. La integración de herramientas de terceros en los sistemas internos supuso otro reto que la empresa tuvo que superar.

Mida y cuantifique el impacto

Una de las tareas más difíciles es aislar, medir y cuantificar el impacto empresarial de las inversiones en IA, especialmente en una organización grande. El beneficio puede presentarse en forma de eficiencias y ahorros de costos, o en la capacidad de capturar nuevas oportunidades. La precisión es menos importante que una aproximación razonable respaldada por evidencia.

SAP creó una línea base al monitorear cuánto tiempo tomaban sus equipos para realizar tareas como llegar a 1,000 prospectos. Luego, midió el tiempo necesario para llegar al mismo número de prospectos utilizando herramientas de IA. Aunque no hubo una diferencia significativa en la tasa de conversión entre los dos enfoques, los equipos de ventas ahorraron casi un 40% de tiempo al emplear modalidades digitales para la prospección.

Adáptese a su contexto

Muchos aspectos del enfoque de SAP se aplican en la mayoría de los contextos empresariales: desde las oportunidades de mercado, pasando por el mapeo del recorrido del cliente, la creación o la asociación para obtener las herramientas adecuadas, la puesta a prueba y el escalamiento de esas herramientas, hasta la medición de su impacto, todos ellos son esenciales para convertir una tecnología prometedora en una realidad empresarial. Sin embargo, otros aspectos deben adaptarse a su contexto.

Sin una buena comprensión de su categoría de producto y de cómo los clientes toman decisiones, usted no sabrá dónde las capacidades de IA pueden marcar una diferencia para su empresa en las interacciones con los clientes, o dónde esas capacidades pueden sustituir eficazmente la publicidad, los canales de venta actuales u otra actividad. Esa comprensión es un asunto de gestión, no de tecnología; pero sin ella, la IA puede convertirse fácilmente en una herramienta en busca de un problema, o simplemente en otro costo más de hacer negocios.

E

n otras profesiones, pueden existir límites más claros en torno a diferentes tipos de roles, incluidas las responsabilidades y la compensación. En el campo médico, por ejemplo, un típico médico de urgencias está de guardia durante un cierto período de tiempo y recibe una compensación diferente a la de un dermatólogo, que generalmente tiene un horario más predecible de 9 a 5. Los mismos diferenciadores existen para otras profesiones en servicios financieros, legales y médicos, tal vez, sobre todo, la diferencia entre un litigante típico y un abogado de fideicomisos, o un banquero de inversión típico y un banquero minorista.

Pero para los propietarios familiares, los diferentes tipos de roles son menos claros. Muy a menudo, las familias asumen que la forma “correcta” de ser propietario de una empresa familiar significa ser un propietario-operador activo. Pero en nuestra experiencia en BanyanGlobal, eso no es cierto. En su lugar, vemos cinco roles diferentes e importantes que los propietarios en una empresa familiar pueden desempeñar, cada uno contribuyendo a su manera:

— Propietarios pasivos
— Inversores
— Guardianes
— Gobernadores
— Operadores

Pero la mayoría de los propietarios de empresas familiares no deciden explícitamente qué rol asumir. En cambio, muchos asumen el mismo rol que aquellos que vinieron antes que ellos, asumiendo que así es como funcionan las cosas.

Esto rara vez funciona a largo plazo. Las familias crecen con el tiempo, los intereses divergen, los negocios evolucionan y las relaciones cambian. En la práctica, eso debería significar que las familias desarrollan y aceptan también diferentes tipos de propietarios. Pero los propietarios se quedan atrapados en un rol por dos razones principales. La primera, y más impactante, es la inercia.

La segunda razón por la que los roles de los propietarios no evolucionan es la falta de lenguaje y contexto.

Cómo las familias pueden navegar los roles evolutivos de los propietarios

¿Cuál es la mejor manera de iniciar una conversación sobre los roles de los propietarios? Aconsejamos a las familias que comiencen reconociendo la tensión y reconociendo explícitamente que ningún propietario individual está causando problemas: muchos problemas provienen de las diferentes expectativas de las personas sobre cómo involucrarse.

Crear un lenguaje común.

Habla sobre lo que tu familia considera como las formas aceptables y diferentes de participar. ¿Qué valor aporta cada rol a la sostenibilidad a largo plazo de la empresa?

Define metas, prioridades y compromisos para cada rol.

¿Qué importa a los individuos en tu rol de propietario y por qué? ¿Y cuánto tiempo estás dispuesto a comprometer para cumplir con tus roles recién definidos?

Define el éxito.

Pide a todos los propietarios interesados que desarrollen colectivamente una declaración de estrategia de propietario para articular tus prioridades y por qué son importantes, así como un panel de control de propietario para aclarar cómo medirás el éxito.

Ajusta la gobernanza.

Hemos visto que las familias abordan los problemas de gobernanza de manera diferente, pero lo clave es asegurarse de tomarse el tiempo para pensar y especificar cómo funcionará la gobernanza con los roles de propietario clarificados en mente.

Evoluciona los flujos de información.

Según nuestra experiencia, este tiende a ser el paso más desafiante, en gran parte porque altera los modelos tradicionales de jerarquía y poder. Pero simplificar, enfocar y orientar la información finalmente puede ayudar a capturar nuevas perspectivas, desbloquear ideas poderosas, impulsar la sostenibilidad a largo plazo y apoyar una mayor cohesión de los propietarios familiares.

Crea procesos para evaluar el progreso.

Una vez que hayas implementado los nuevos roles, querrás incorporar revisiones y evaluaciones periódicas de lo que está funcionando, lo que es desafiante y lo que podría mejorarse o incluso eliminarse.

E

n el Londres del siglo XIX, el río Támesis estaba muy contaminado. Los contaminantes incluían aguas residuales sin tratar, que causaron brotes mortales de cólera y tifoidea, y alquitrán de hulla. El fuerte olor de las aguas residuales durante el “Gran Hedor de 1858” llevó a la construcción de un sistema de alcantarillado que aún está en uso. En cuanto al alquitrán de hulla, se descubrió que podía destilarse para fabricar tintes sintéticos, lo que llevó a las empresas a dejar de verterlo en el río y a reutilizarlo en compuestos valiosos para la fabricación de tintes.

La historia del viaje del alquitrán de hulla, de contaminante a motor de una industria de 6 mil millones de dólares, es un poderoso ejemplo de la economía circular en acción, y un caso convincente para que las empresas la adopten. Se estima que cada día, a nivel mundial, más de 2 millones de toneladas de aguas residuales, desechos industriales y agrícolas, se vierten en las vías fluviales. En los países en desarrollo, el 70% de los desechos industriales se vierten sin tratar en las aguas, contaminando el suministro de agua.

Muchas grandes empresas están adoptando la economía circular, sin embargo, las pequeñas y medianas empresas (pymes) también pueden hacerlo. He aquí cómo.

Convertir los residuos en riqueza

La economía circular consiste en alejarse del modelo lineal y tradicional de “tomar-hacer-desechar” y, en su lugar, mantener los productos y materiales en uso. Para las pymes, este cambio de mentalidad puede parecer inicialmente desalentador, ya que, después de todo, muchas ya están luchando con márgenes reducidos, recursos limitados y cadenas de suministro complejas.

Sin embargo, adoptar la economía circular no es sólo un imperativo de sostenibilidad para las pymes; es una gran oportunidad de negocio. Con solo reevaluar los subproductos y los flujos de residuos como recursos potenciales, las pymes pueden reducir costos, generar nuevos ingresos y obtener una ventaja competitiva, convirtiendo los desechos de un centro de costos en un generador de ganancias.

Pensemos en una pyme productora de jugos de cítricos que vende sus residuos de cáscara de naranja a un fabricante de productos de limpieza naturales. Al encontrar un comprador para estos desechos, la empresa de jugos reduce los costos de eliminación de residuos y también crea una nueva fuente de ingresos. El fabricante de productos de limpieza se beneficia al obtener una materia prima sostenible y rentable, que contiene propiedades antimicrobianas y desengrasantes naturales, que la convierte en un ingrediente ideal para sus productos. Así es como la economía circular transforma un centro de costos en un generador de ganancias.

He aquí algunos ejemplos reales:

• Aeropowder, una empresa en Reino Unido, desarrolló un material de embalaje térmico llamado Pluumo, elaborado a partir de excedentes de plumas recolectadas en granjas avícolas. No sólo es sostenible, también es rentable para la empresa.

• Ananas Anam, otra empresa con sede en el Reino Unido, ha logrado convertir las fibras de las hojas de piña en Piñatex, una alternativa sostenible al cuero, creando una nueva fuente de ingresos y, al mismo tiempo, reduciendo los residuos agrícolas. Este material innovador ahora es utilizado por marcas importantes como Hugo Boss y Paul Smith, lo que impulsa las ganancias de Ananas Anam.

• Mientras trabajaba con una empresa de ropa (en temas de sostenibilidad), noté que estaba demasiado centrada en las certificaciones de proveedores, y que pasaba por alto un problema en su propio terreno: un almacén lleno de prendas y telas sobrantes destinadas al vertedero. Al realizar una auditoría, identificamos que las ineficiencias de almacenamiento y exceso de existencias eran sus mayores costos generales. En lugar de pagar por la eliminación, encontramos compradores para el excedente, entre ellos un minorista local y una empresa textil. Esto generó más de 45,000 dólares en ingresos, y también abrió la oportunidad de subarrendar el espacio de almacén no utilizado a un negocio vecino, generando aún más ingresos.

Dar inicio al viaje de la economía circular

Adoptar la economía circular requiere esfuerzo. Sin embargo, la escala más pequeña de las pymes puede ser en realidad una ventaja, ya que son más ágiles y pueden adaptarse a los cambios con mayor rapidez que las grandes corporaciones, que pueden ser lentas y engorrosas. Aprovechar esta oportunidad implica cuatro pasos.

1. Hacer un balance del flujo de los materiales.

¿Qué entra en su negocio y de qué forma sale? Realice una auditoría de gestión de residuos para identificar qué es lo que le está costando más a su empresa, (probablemente los activos y gastos generales que son puntos críticos, tanto para las emisiones como para el ahorro de costos).

Al realizar una auditoría de residuos y explorar oportunidades de economía circular, es fundamental que las pymes tengan en cuenta los códigos del Sistema Armonizado (HS, por sus siglas en inglés) estandarizados internacionalmente. Estos códigos clasifican los productos comercializados, incluidos los residuos y los materiales de desecho. Dado que los códigos del HS pueden variar entre países, comprender estas diferencias puede ayudar a las pymes a identificar qué materiales de desecho pueden exportarse a mercados específicos. Al clasificar adecuadamente los residuos según los códigos del HS, las pymes pueden garantizar el cumplimiento de las regulaciones comerciales y facilitar el proceso de búsqueda de posibles compradores o socios para sus materiales de desecho.

2. Buscar oportunidades de colaboración.

¿Qué empresas de su región producen residuos que podrían ser su materia prima, o viceversa? Por ejemplo, ¿el polvo de cantera de origen local podría sustituir a la arena de sílice en su proceso de producción? ¿Existen oportunidades para vender sus propios subproductos a fabricantes cercanos? Más allá de los materiales, considere cómo podría colaborar con otras empresas locales para compartir recursos y reducir el desperdicio. Al participar en tales intercambios simbióticos (de materiales, agua, energía e incluso logística) todos los participantes se benefician.

En la ciudad danesa de Kalundborg, las empresas del Parque Ecoindustrial de Kalundborg, que incluyen una central eléctrica, dos grandes empresas energéticas, una empresa de placas de yeso y otra de recuperación de suelos, han estado intercambiando residuos y subproductos, reduciendo significativamente los desechos y el consumo de recursos.

3. Aprovechar los mercados digitales.

Estas plataformas pueden conectar fácilmente a empresas con exceso de materiales con aquellas que pueden utilizarlos como insumos. En los últimos años, estas plataformas han avanzado mucho. Algunos ejemplos incluyen a Rheaply, que permite a las organizaciones rastrear, compartir y vender sus activos no utilizados, y a Materiom, una plataforma de código abierto para desarrollar materiales a partir de fuentes biológicas.

4. Tratar la economía circular como un programa de cambio importante.

Adoptar la economía circular requiere un cambio sistémico en el pensamiento y las operaciones. El progreso, aunque sea incremental, es fundamental para cultivar una cultura que promueva el pensamiento basado en la economía circular. Para lograrlo, involucre a los empleados en la identificación de oportunidades circulares, incentive la innovación circular y asegúrese de que la economía circular esté integrada en la estrategia central de la empresa.

La capacitación será crucial para dotar al departamento de compras de las habilidades necesarias para practicar el abastecimiento sostenible, enseñar a los equipos de ventas la responsabilidad extendida del productor y las ofertas basadas en servicios, y lograr que los diseñadores de productos incorporen los principios de la economía circular en su trabajo. Estos principios incluyen el diseño de productos que sean duraderos, reparables y reciclables; utilizar materiales renovables, reciclados o biodegradables; minimizar los residuos a lo largo del ciclo de vida del producto; y participar en una simbiosis industrial, donde los desechos o subproductos de una empresa se convierten en la materia prima de otra.

El camino a seguir

La transición hacia modelos centrados en la economía circular lleva tiempo, y es diferente para cada empresa. Lo importante es dar ese primer paso, ya sea investigando los flujos de residuos de su empresa en busca de valor oculto o contactando a colegas de una empresa cercana para explorar oportunidades de intercambio de materiales. Al adoptar la economía circular, las pymes pueden obtener beneficios sustanciales, no solo para sí mismas, sino también para el planeta y sus habitantes.