Una nueva forma de compensar a los equipos de ventas
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estionar equipos de ventas nunca ha sido fácil. Implica lidiar con personalidades independientes, alta rotación, retos de capacitación y canales de ventas frustrantes. Con frecuencia se añaden nuevas capas de tecnología, y aunque estas herramientas están diseñadas para facilitar el trabajo, a menudo agobian a los empleados.
Cada año hablo con cientos de líderes de ventas en empresas B2B de todos los tamaños, y ha surgido un tema común: aunque el entorno empresarial es completamente diferente al de hace 20 años, la forma en que la mayoría de las compañías estructuran las cuotas de ventas y la remuneración no ha evolucionado para adaptarse a los nuevos tiempos.
Muchas empresas siguen simplificando en exceso al asignar cuotas y comisiones basándose únicamente en el segmento (empresas grandes, medianas y pymes) al que se dirige un vendedor. Este enfoque tradicional resulta en pagar de más a algunos vendedores y pagar de menos a otros, y no toma en cuenta dos factores clave:
— ¿Qué tácticas de comercialización (go-to-market) está utilizando?
— ¿En qué punto de evolución empresarial se encuentra su negocio?
¿Qué tácticas go-to-market utiliza?
- Inbound:
Si su táctica principal es inbound, no necesita representantes de ventas con mucha experiencia y muy bien pagados. Trabajamos con una empresa que utilizaba el inbound y cuyo CEO se quejaba de tener “tomadores de pedidos glorificados”, cuando en realidad eso era exactamente lo que necesitaba. No necesitaba a los negociadores estratégicos y altamente pagados que él creía.
- Outbound:
Las empresas con una fuerte táctica outbound necesitarán representantes de desarrollo comercial y ejecutivos de cuenta más experimentados, capaces de ser persistentes ante el rechazo y la apatía. También deben ser hábiles en el uso de datos, trabajar eficazmente con marketing y la personalización a gran escala. Más experiencia requiere mayor pago, y los representantes outbound estarán altamente motivados por un salario base más bajo y una comisión más alta. Trabajamos con un vicepresidente de ventas que intentó usar un equipo inbound para hacer ventas outbound. No funcionó. No tenían la misma habilidad para crear su propio canal de ventas desde cero.
- Crecimiento liderado por el producto (product-led growth):
Los representantes que apoyan el crecimiento impulsado por el producto funcionarán como representantes inbound, pero necesitarán más conocimiento del producto. Los vendedores deben ser capaces de ayudar a los usuarios individuales a crear casos de negocio para las soluciones, así como hablar eficazmente con los ejecutivos para cerrar acuerdos más grandes. Deben tener salarios base más altos y comisiones más bajas que sus contrapartes outbound.
- Crecimiento liderado por eventos (event-led growth):
Los representantes encargados de viajar y promocionar su empresa en eventos deben ser personas seguras de sí mismas, carismáticas y capaces de establecer relaciones. La carga que supone viajar y las habilidades de élite necesarias para cerrar acuerdos en eventos probablemente aumentarán la antigüedad (y, por lo tanto, la compensación) de estos representantes. La remuneración debe inclinarse hacia la comisión, con protecciones integradas para incentivar a los buenos representantes a mantenerse firmes durante los ciclos de venta más largos.
- Crecimiento liderado por socios (partner-led growth):
Para un ecosistema o un representante de ventas afiliado, se necesita a alguien orientado a los procesos, detallista y eficiente. Un representante de ventas de canal o de referencia necesitará más carisma y habilidades para establecer relaciones, por lo que es posible que deba recibir una compensación más elevada. Se trata de una actividad difícil de calcular a la hora de determinar la remuneración, por lo que habrá que tener cuidado para asegurarse de no pagar de más ni de menos.
- Crecimiento liderado por la comunidad (community-led growth):
Estos vendedores deben ser agradables, simpáticos y cercanos. Cuanto más especializada sea la comunidad, mayor será la probabilidad de tener que pagar más por ese capital intelectual. Es probable que estos representantes necesiten un modelo de compensación mixto que tenga en cuenta la actividad, pero que ponga más énfasis en la remuneración variable para asegurarse de que hacen algo más que entablar amistad con la comunidad.
¿Cuál es su madurez go-to-market?
Además de evaluar qué tácticas está ejecutando su equipo de ventas, también es esencial evaluar la compensación según la madurez general go-to-market de su empresa.
Inventamos el marco 3P para ayudar a las empresas a evaluar su propia madurez.
- Problem-Market Fit (problema de adecuación al mercado). La fase de ideación.
Todavía no cuenta con un producto totalmente definido. Está enfocado en asegurarse de que el problema que su producto está destinado a resolver sea lo suficientemente relevante, y que el mercado sea lo suficientemente amplio para tener éxito. En esta etapa, sus ciclos de ventas son únicos y sus productos suelen ser a la medida. No hay muchas tendencias o datos identificables sobre los cuales basar las decisiones.
- Product-Market Fit (adecuación del producto al mercado). La fase de transición.
Sabe que tiene el producto correcto para el mercado correcto, y está comenzando a construir procesos repetibles y escalables para vender más y más rápido. El flujo de ventas es más predecible y las necesidades de los compradores son consistentes.
- Platform-Market Fit (adecuación de la plataforma al mercado). La fase de ejecución.
Dispone de una variedad de productos y segmentos bajo un mismo paraguas corporativo. Es posible que tenga productos individuales en alguna de las otras fases, pero su equipo de comercialización trabaja en consonancia y cuenta con estrategias predecibles, repetibles y escalables.
Problem-Market Fit (la fase de ideación)
Las empresas con problemas de adecuación al mercado dependen principalmente del fundador para cerrar acuerdos iniciados por vendedores con talento. Contrate a representantes menos costosos para que dirijan las actividades de ventas bajo la dirección del fundador, sin una costosa capa de liderazgo ejecutivo de ventas. Utilice una estructura de remuneración simple y directa. No se preocupe tanto por pagar de más en comisiones en esta fase, preocúpese por ganar tracción. En esta etapa, está bien invertir en “héroes de ventas” y pagar grandes comisiones.
Product-Market Fit (la fase de transición)
Las empresas que se encuentran en la fase de adecuación del producto al mercado deben incorporar a líderes de ventas con talento para dirigir un equipo de vendedores motivados. Segmente los equipos según sus capacidades de venta y comience a prestar atención a las tácticas go-to-market que está aplicando.
La compensación en esta etapa debe basarse en los beneficios. Incentive a los vendedores para que consigan clientes de mejor perfil que pueda retener y a los que pueda venderles productos de mayor valor, en lugar de darles comisiones por igual. Trabajamos con una empresa tecnológica que tenía una puntuación detallada para su perfil de cliente ideal, asignando más puntos a las cualidades y características asociadas con contratos más grandes y renovaciones.
Platform-Market Fit (la fase de ejecución)
Las empresas que se adapten al mercado necesitarán tácticas y estrategias de ventas escalables y repetibles. Contrate a personal en cantidad. Desarrolle programas formales de capacitación y seguimiento de ventas. Busque una variedad de habilidades de ventas para desarrollar un equipo comercial integral.
En esta etapa, la remuneración debe estar profundamente arraigada en la estrategia de la empresa y ajustarse a las tácticas go-to-market. Incentive tácticas de land-and-expand (conquistar y expandir), siendo intencional y estratégico en ambas. Es posible que se requieran planes de compensación creativos (complejos). Considera la posibilidad de ampliar los planes de remuneración a los miembros de customer success (éxito del cliente) que contribuyan a la retención de ingresos netos.
5 pasos para mejorar la compensación de ventas
He aquí cinco pasos para desarrollar un plan de remuneración de ventas enfocado en go-to-market:
1. Determine su madurez go-to-market y establezca objetivos en consecuencia.
2. Identifique cuáles de las seis tácticas están impulsando el crecimiento.
3. Evalúe el rendimiento actual.
4. Evalúe a su equipo.
5. Cree un plan.
Al seguir estos cinco pasos para desarrollar un plan de compensación de ventas enfocado en go-to-market, las empresas pueden alinear los incentivos con los objetivos estratégicos, impulsar el rendimiento en todo el equipo de ventas y, en última instancia, lograr un crecimiento sostenible en el competitivo entorno empresarial actual.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Managing sales teams has never been easy. It involves dealing with independent personalities, frequent turnover, training challenges and disappointing pipelines. New layers of technology are added frequently, and while these tools are designed to make jobs easier, they often frustrate employees instead. I talk to hundreds of sales leaders each year at B2B companies of all sizes, and a common theme has emerged: Although the business environment is completely different than it was 20 years ago, the way most companies structure sales quotas and compensation has not evolved to keep up.
Too many companies still oversimplify by assigning quotas and commissions based solely on what segment (enterprise, mid-market, SMB) a seller is pitching. This traditional approach results in overpaying some salespeople and underpaying others, and does not account for two key factors:
Which go-to-market (GTM) tactics are you using?
Where is your company in its business evolution?
WHICH GO-TO-MARKET TACTICS DO YOU USE?
INBOUND: If your primary tactic is inbound, you do not need highly paid, experienced reps. We worked with a company running inbound where the CEO complained about having glorified “order takers,” when in fact that was exactly what he needed. He didn’t need the highly paid, strategic, wheeler-dealers that he thought he wanted.
OUTBOUND: Companies with a strong outbound tactic will need more experienced business development reps and account executives who can be persistent in the face of rejection and apathy. They should also be skilled at using data, working effectively with marketing and personalization at scale. More experience requires higher pay, and outbound reps will be highly motivated by a lower base and a higher commission. We worked with a vice president of sales who tried to use an inbound team to do outbound sales. It didn’t work. They didn’t have the same ability to build their own pipeline from scratch.
PRODUCT-LED GROWTH: Reps supporting product-led growth will function like inbound reps but will need more product knowledge. Sellers need to be able to help individual users create business cases for solutions, and they should also be able to speak effectively to executives to sign bigger deals. They should have higher base salaries and lower commissions than their outbound counterparts.
EVENT-LED GROWTH: Reps tasked with traveling and promoting your company at events need to be confident, charismatic relationship builders. The burden of travel and the elite skills needed to close deals at events will likely drive up the seniority (and therefore the compensation) of these reps. Compensation should be weighted toward commission with safeguards built in to incentivize good reps to power through long sales cycles.
PARTNER-LED GROWTH: For an ecosystem or affiliate sales rep, you need someone process-oriented, detailed and efficient. A channel or referral sales rep will need more charisma and relationship-building skills, and may therefore need to be more highly paid. This is a difficult activity to calculate compensation for, and therefore care will need to be taken to ensure you are not over- or under-paying.
COMMUNITY-LED GROWTH: These sellers need to be comfortable, friendly and likable. The more specialized the community, the higher the likelihood of having to pay more for that intellectual capital. These reps will likely need a blended compensation model that takes into account activity, but put more emphasis on the variable comp to ensure they are doing more than making friends in the community.
WHAT IS YOUR GO-TO-MARKET MATURITY?
In addition to assessing which tactics your sales team is running, it’s also essential to evaluate compensation according to your company’s overall go-to-market maturity.
We invented the 3P framework to help companies assess their own maturity.
Problem-Market Fit (the ideation phase): You don’t have a fully naked product; you’re focused on making sure the problem your product is meant to solve is big enough and that the market is big enough to achieve success. Your sales cycles are all unique and your products are often bespoke. There are not a lot of identifiable trends or data on which to base decisions.
Product-Market Fit (the transition phase): You know you’ve got the right product for the right market, and you’re starting to build repeatable and scalable processes in order to sell more, faster. Pipeline is more predictable and buyers’ needs are consistent.
Platform-Market Fit (the execution phase): You have a variety of products and segments under one corporate umbrella. You may have individual products in one of the other stages, but your GTM team is working together in alignment and you have predictable, repeatable scalable strategies in place.
Problem Market Fit (the Ideation Phase)
Companies in problem-market fit rely primarily on the founder to close deals initiated by talented sellers. Bring on less expensive reps to run sales activities at the direction of the founder, without an expensive layer of sales executive leadership. Use a simple and straightforward compensation structure. Worry less about overpaying on commission in this phase; worry about getting traction. At this stage, it’s ok to invest in sales heroes and pay large commissions.
Product-Market Fit (the Transition Phase)
Companies in product-market fit should bring on talented sales leaders to head up a team of motivated sellers. Segment teams by sales capabilities and start to pay attention to which go-to-market tactics you’re running.
Compensation at this stage should be based on profit. Incentivize salespeople for getting best-fit customers you can retain and upsell rather than giving equal commissions on all new logos. We worked with one technology company that had detailed scoring for their ideal customer profile, assigning more points for qualities and characteristics associated with bigger contracts and renewals.
Platform-Market Fit (the Execution Phase)
Companies in platform-market fit will need scalable, repeatable sales tactics and plays. Hire in numbers. Build formal sales training and tracking programs. Seek out a variety of sales skill sets to develop a well-rounded commercial team.
At this stage, compensation should be deeply rooted in company strategy and matched up to the go-to-market tactics. Incentivize land-and-expand tactics, being intentional and strategic about both. Creative (complex) compensation plans may be required. Consider extending compensation plans to members of customer success that contribute to net revenue retention.
5 STEPS TO IMPROVE SALES COMPENSATION
Here are five steps to develop a go-to-market-focused sales compensation plan:
1. Determine your go-to-market maturity and set goals accordingly.
2. Identify which of the six tactics are driving growth.
3. Assess current performance.
4. Evaluate your team.
5. Create the plan.
By following these five steps to develop a go-to-market-focused sales compensation plan, organizations can align incentives with strategic objectives, drive performance across the sales team, and ultimately achieve sustainable growth in today’s competitive business landscape.
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