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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).

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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para liderar el cambio organizacional.

Evite los falsos comienzos al liderar el cambio

Las grandes iniciativas de cambio rara vez fracasan por malas ideas. Fracasan porque la adopción se estanca. Para evitar un falso comienzo, necesita preparar a su organización antes de lanzar un cambio importante. Céntrese en estas cuatro acciones.

— Realice el difícil triaje. Reduzca su agenda, decidiendo qué debe ocurrir ahora y qué puede esperar.

— Haga un análisis de “no hacer nada”. Antes de avanzar, pregúntese: ¿Realmente necesitamos cambiar o deberíamos no hacer nada? Reúna a las partes interesadas clave y examine el costo real de la inacción.

— Construya una coalición rectora desde el principio. Identifique líderes, expertos y gerentes respetados que puedan influir en otros. Involúcrelos en la definición de la hoja de ruta, no solo en su ejecución.

— Planifique y genere los primeros éxitos. Divida la iniciativa en hitos visibles y concretos.

(Este consejo es una adaptación de “How to Avoid a False Start When You’re Leading a Big Change”, de Timothy R. Clark).

Durante un cambio organizacional, pregunte a los empleados qué les preocupa

Para liderar con éxito un cambio organizacional, debe comunicarse con empatía. Omitir este paso implica el riesgo de alejar a sus empleados, quienes pueden ya sentirse nerviosos o escépticos. He aquí cómo aumentar sus probabilidades de éxito asegurándose de que todos se sientan incluidos y escuchados.

— Hable con los miembros de su equipo sobre lo que está ocurriendo y por qué.

— Escuche con atención y luego utilice sus habilidades de comunicación para abordar lo que ha escuchado.

— Sea lo más transparente posible.

(Este consejo es una adaptación de “The Secret to Leading Organizational Change Is Empathy”, de Patti Sanchez).

Mantenga su autenticidad bajo presión

El liderazgo actual exige navegar por incertidumbre, escrutinio y expectativas en conflicto. Estas tres prácticas le ayudarán a mantenerse efectivo y auténtico, incluso cuando las condiciones cambian constantemente.

— Apunte a la claridad, no a la transparencia total. Comuníquese de modo que las personas puedan asimilarlo.

— Aprenda a sostener dos verdades al mismo tiempo. Manténgase fiel a sus valores centrales mientras adapta el camino a seguir.

— Fortalezca la resiliencia colectiva para reducir el agotamiento individual. Reconozca la carga emocional que enfrenta su equipo.

(Este consejo es una adaptación de “What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure”, de Deepa Purushothaman y Colleen Ammerman).

Cómo liderar una reunión general después de dar malas noticias

Cuando los grandes cambios sacuden a su organización, los empleados necesitan claridad, empatía y dirección. Una reunión general no es solo una actualización de estatus: es una oportunidad para reconstruir la confianza y ayudar a su equipo a reorientarse. He aquí cómo hacerlo bien.

— Alinee a todos en el mismo contexto.

— Reconozca lo difícil sin caer en dramatismos.

— Replantee el futuro con acción y propósito.

— Genere espacio para preguntas y conexión.

(Este consejo es una adaptación de “How to Lead an All-Hands After Delivering Bad News”, de Rebecca Knight).

Alinee a su equipo de liderazgo cuando las prioridades cambien

Cuando la presión aumenta, la toma de decisiones puede desalinearse rápidamente dentro de su equipo de liderazgo. Las prioridades suelen cambiar en la alta dirección, pero su equipo puede seguir actuando con base en supuestos del pasado. Para mantener la ejecución alineada, necesita reajustar cómo se interpretan y se toman las decisiones.

— Comprenda las señales que está enviando. Antes de corregir el comportamiento de alguien, examine cómo pueden haber cambiado sus propias prioridades. ¿Ha cambiado su tolerancia al riesgo?

— Reajuste al equipo en conjunto. Si la confusión aparece en varios líderes, trátelo como un problema sistémico. Reúna al equipo de liderazgo para reconstruir un entendimiento compartido. Analicen qué supuestos han cambiado, en qué casos resultan ambiguos los derechos de decisión y qué riesgos requieren coordinación en estos momentos.

— Aclare permisos de decisión y plazos. Especifique qué decisiones requieren escalamiento, dónde se mantiene la autonomía y durante cuánto tiempo se aplicarán las nuevas reglas. Al vincular los derechos de decisión con un horizonte temporal claro, reduce la incertidumbre y ayuda a su equipo a actuar con confianza.

(Este consejo es una adaptación de “Your Risk Tolerance Has Changed. Does Your Leadership Team Know That?”, de Kathryn Landis y Jenny Fernandez).

Una mejor forma de manejar las decisiones difíciles del liderazgo

Como líder, las decisiones que toma en momentos críticos tienen un peso que va mucho más allá del impacto legal u operativo: definen la confianza, la cultura y su credibilidad. Cuando todas las opciones parecen riesgosas, he aquí cómo liderar con claridad y cuidado.

— Analice las ventajas y desventajas en lugar de reaccionar por instinto. Las grandes decisiones (como reestructuraciones, despidos o cambios de políticas) implican riesgos legales, reputacionales y culturales.

— Ponga a prueba las reacciones antes de implementar la iniciativa. Incluso las buenas decisiones pueden tener una mala recepción si toman a las personas por sorpresa. Antes de comunicar, compruebe las reacciones.

— Utilice principios para guiar las decisiones complejas. Las políticas son importantes, pero los principios definen cómo experimentan el cambio las personas.

— Diga qué está pasando y por qué. No deje que las personas llenen los vacíos. Sea específico, reconozca lo difícil y comparta lo que aún es incierto.

(Este consejo es una adaptación de “How to Make a Seemingly Impossible Leadership Decision”, de Daisy Auger-Domínguez).

Capacite a los líderes para comprender mejor el sentir de los empleados

Su trabajo como líder sénior es cerrar la brecha entre percepción y realidad.

— Diagnostique la brecha desde el inicio. Evalúe con qué precisión interpretan a sus equipos los líderes que le reportan.

— Desarrolla la habilidad a través de la repetición. Sustituya la formación puntual por práctica continua.

— Rediseñe los sistemas para compensar. Si el desarrollo es demasiado lento, ajuste la forma en que la información llega a los líderes.

— Sepa cuándo reemplazar, no desarrollar. Establezca hitos claros de mejora y realice un seguimiento del progreso.

(Este consejo es una adaptación de “When Senior Leaders Lack People Skills, Transformations Fail”, de Jenny Fernandez).

Inicie un proceso de cambio reconociendo los intentos fallidos del pasado

Los empleados han visto suficientes fracasos, lo que significa que probablemente verán su enfoque con escepticismo, sin importar qué tan prometedor le parezca. He aquí cómo ganarse su confianza.

— Demuestre que entiende la frustración que sienten.

— Explique por qué el nuevo enfoque tiene una buena probabilidad de éxito.

(Este consejo es una adaptación de “Leading Change in a Company That’s Historically Bad At It”, de Ron Carucci).

Cómo mantener la motivación de su equipo cuando la empresa atraviesa momentos difíciles

Puede fomentar un entorno atractivo y de apoyo que mantenga a su equipo enfocado en momentos difíciles. He aquí cómo.

— Demuestre que puede hablar de temas difíciles. Vale la pena afrontar juntos las situaciones complicadas.

— Sea creativo al motivar a las personas. Pregunte directamente a sus empleados: ¿Qué los motivaría durante el próximo año? ¿Y cómo puedo apoyarlos?

— Ayude a su equipo a mantenerse enfocado. Dedicar más tiempo a su gente, de forma semanal e incluso diaria, les ayudará a sentirse más conectados.

— Tenga cuidado con el agotamiento. Hacer más con menos puede pasarle factura a usted y a su equipo, provocando sobrecarga y cansancio.

(Este consejo es una adaptación de “Keep Your Team on Track Amid Cost-Cutting, Layoffs, and Uncertainty”, de Rebecca Knight).

H

e aquí una selección de nuestros consejos favoritos sobre gestión para motivar a su equipo.

Cómo relanzar un equipo que ha perdido su impulso

Si la energía de su equipo no es la mejor, puede ser momento de un relanzamiento total. Aquí le explicamos cómo.

— Comience con el diagnóstico. No se lance a la acción sin antes comprender las causas de fondo. Evalúe la alineación en los objetivos, los niveles de confianza, el compromiso y las presiones externas. Utilice reuniones uno a uno, encuestas anónimas o discusiones facilitadas para sacar a la luz aquello que no se está diciendo.

— Reconstruya la seguridad psicológica. Cree espacios para la vulnerabilidad mediante revisiones de equipo y retrospectivas. Modele la apertura e invite a la retroalimentación a través de conversaciones estructuradas e inclusivas.

— Restablezca el rumbo. Reenfoque al equipo en su propósito central. Aclare los objetivos, reafirme su valor para la organización y establezca un tono orientado al futuro que motive y alinee.

— Reajuste las formas de trabajo. Defina roles, derechos de decisión y normas del equipo. Sea explícito respecto a las expectativas. Optimice las reuniones para asegurar que el tiempo se aproveche bien.

— Genere impulso con logros rápidos. Refuerce los comportamientos positivos haciendo visibles los éxitos. Celebre el progreso, reflexione sobre los aprendizajes y renueve los rituales del equipo para mantener alta la energía.

— Manténgase flexible. Reevalúe periódicamente el estado de su equipo y ajuste el rumbo según sea necesario para sostener el impulso.

Este consejo es una adaptación de “6 Steps to Reset a Demotivated Team”, de Alyson Meister e Ina Toegel.

Incorpore la amabilidad en la dinámica de su equipo

Trate la amabilidad como una responsabilidad central de la gestión, no como un rasgo personal ni como algo opcional. Aquí le mostramos cómo poner en práctica la amabilidad en su equipo.

— Establezca expectativas claras. Haga que la amabilidad sea medible convirtiéndola en estándares conductuales definidos. Precise cómo se ven las interacciones respetuosas, inclusivas y de apoyo. Utilice la inducción, las evaluaciones de desempeño y las normas del equipo para integrar estas expectativas en el trabajo diario. Aborde los pequeños momentos de falta de amabilidad tal como lo haría con cualquier otro tema de desempeño.

— Trate la amabilidad como una habilidad clave. Mediante coaching y retroalimentación continua, ayude a los líderes a cumplir con las expectativas que usted ha definido. Enfóquese en desarrollar capacidades específicas, como dar retroalimentación constructiva con cuidado, escuchar sin ponerse a la defensiva y gestionar los conflictos de forma reflexiva.

— Mídala. Utilice encuestas para evaluar cómo las personas experimentan el respeto, la inclusión y la seguridad psicológica. Recopile retroalimentación, compare resultados y compártalos con los equipos.

Este consejo es una adaptación de “Why Kindness Isn’t a Nice to Have”, de Nicki Macklin et al.

Ayude a que las personas se sientan visibles

Cuando las personas se sienten invisibles en el trabajo, se desconectan. Como líder, una de sus herramientas más poderosas es la capacidad de observar: de forma deliberada, constante y con propósito. Aquí le explicamos cómo hacerlo.

— Reconozca las barreras para ver a los demás. Apresurar las conversaciones o interactuar en piloto automático le hace perder señales clave. Establezca una intención antes de cada reunión: concéntrese, formule preguntas reflexivas y observe indicios de que alguien podría estar enfrentando dificultades o destacando.

— Haga espacio y tiempo para la conexión. En las reuniones, vaya más allá de la agenda y verifique cómo están las personas en términos de energía o carga de trabajo. Aproveche los momentos intermedios (antes de las llamadas, en los pasillos) como oportunidades para fortalecer la conexión.

— Formule mejores preguntas para obtener perspectiva. Evite preguntas genéricas como “¿Cómo va su día?”. En su lugar, plantee preguntas abiertas y significativas, como “¿Qué requiere hoy su atención?”. Dé seguimiento con genuina curiosidad.

Este consejo es una adaptación de “Great Leaders Make People Feel Noticed”, de Zach Mercurio.

Proteja a su equipo en una cultura tóxica

Como líder, su función es amortiguar el impacto del caos organizacional. Aquí le explicamos cómo.

— Establezca estándares claros. No adopte pasivamente la cultura que lo rodea. En su lugar, cocree una identidad de equipo basada en valores compartidos. Defina cómo se tratarán, cómo resolverán problemas y cómo trabajarán con otros. Esto brinda a las personas una sensación de control y dirección.

— Refuerce las nuevas normas. Celebre los comportamientos del equipo que se alineen con su visión y comparta historias de éxito que ejemplifiquen cómo se ve lo “correcto”. Haga que el cambio se perciba alcanzable, no abstracto.

— Modele el comportamiento. Demuestre, no solo comunique, cómo luce un liderazgo sólido, especialmente cuando las exigencias son altas o se requiere retroalimentación.

— Filtre el ruido. Absorba el drama innecesario, redefina lo que realmente importa y enfoque al equipo en aquello que sí puede controlar.

— Manténgase cercano. Sostenga reuniones uno a uno para comprender las frustraciones, los objetivos y las razones para quedarse. Las personas quizá no permanezcan por la empresa, pero podrían hacerlo por usted.

Este consejo es una adaptación de “Protecting Your Team in a Toxic Organizational Culture”, de Rebecca Knight.

Ayude a su equipo a usar la IA (sin afectar su motivación)

La IA generativa puede hacer que el trabajo se sienta menos gratificante. Aquí le mostramos cómo ayudar a su equipo a mantenerse comprometido.

— Combine las contribuciones de la IA y las humanas. Anime a su equipo a usar IA para borradores o esquemas, pero pídales que refinen los resultados con aportaciones propias. Esto mantiene activas sus capacidades creativas y críticas, y refuerza su sentido de propiedad sobre el producto final.

— Diseñe tareas individuales atractivas. Equilibre el trabajo asistido por IA con proyectos que demanden originalidad y toma de decisiones. Asigne tareas que otorguen control total y espacio para ejercer la experiencia profesional.

— Aclare el rol de la IA. Comunique cómo la IA debe complementar (no sustituir) las contribuciones humanas. Cuando las personas entienden que la IA es una herramienta y no un competidor, es más probable que se mantengan conectadas con su trabajo y se sientan valoradas.

— Alterne entre distintos tipos de tareas. Estructure los flujos de trabajo para alternar entre tareas independientes y tareas asistidas por IA. Comience el día con actividades de alta autonomía y exigencia cognitiva, y posteriormente incorpore tareas apoyadas por IA para sostener el compromiso.

— Capacite a su equipo en el uso consciente de la IA. Ofrezca formación que permita evaluar críticamente los resultados de la IA y comprender cuándo debe prevalecer el juicio humano. Esto fortalece la confianza, preserva la experiencia y garantiza el desarrollo de habilidades a largo plazo.

Este consejo es una adaptación de “Research: Gen AI Makes People More Productive — and Less Motivated”, de Yukun Liu et al.

Al iniciar un proyecto, comience con positividad

Las investigaciones muestran que la positividad puede impulsar el desempeño en proyectos a largo plazo, pero el momento es clave. Considere estas dos estrategias para que las personas se sientan más valoradas y respetadas mientras rinden al máximo.

— Lidere con un estímulo genuino desde el principio. Si busca detonar un desempeño sólido, haga explícito su reconocimiento desde el inicio. Utilice las primeras interacciones para expresar respeto, entusiasmo y confianza en su equipo. Los elogios específicos y bien pensados ayudan a que las personas se sientan valoradas (y las motivan a estar a la altura de esa impresión positiva).

— Utilice el punto medio para ofrecer retroalimentación constructiva. No espere hasta el final del proyecto para compartir inquietudes o áreas de mejora. Cuando las personas perciben que han ganado su respeto desde el principio, un cambio hacia una retroalimentación honesta y bien fundamentada a mitad del proyecto puede fortalecer la motivación y facilitar los ajustes necesarios.

Este consejo es una adaptación de “Research: When Leaders Express Positivity Early On, Employees Perform Better”, de Jacob Levitt et al.

Cómo ser un líder inspirador

La capacidad de un líder para inspirar depende de qué tan bien desempeñe tres roles clave: visionario, ejemplar y mentor. Aquí le mostramos cómo encarnar cada uno.

— Visionario. Las personas se unen en torno a líderes que aportan significado, propósito y optimismo. Su mensaje debe ser estratégico, guiado por valores, y a la vez simple y evocador. Por ejemplo, podría decir “Hagamos sonreír a nuestros clientes” en lugar de “Hagamos felices a nuestros clientes”.

— Ejemplar. Los líderes inspiradores transmiten calma y valentía; enfrentan la adversidad y protegen a los demás. También muestran una pasión auténtica, defendiendo sus ideas y principios con convicción, al tiempo que los encarnan. Estas emociones y conductas son contagiosas.

— Mentor. Los verdaderos líderes elevan a otros. Delegue responsabilidades, escuche con atención y reconozca el mérito cuando corresponda.

Este consejo es una adaptación de “What Sets Inspirational Leaders Apart”, de Adam D. Galinsky.

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e aquí una selección de nuestros consejos de gestión favoritos para comunicarse como un líder:

Practicar una comunicación amable

La mayoría de nosotros queremos comunicarnos con amabilidad, pero puede ser difícil transmitir calidez y compasión en circunstancias frustrantes, estresantes o desesperantes. Existen tres prácticas que pueden ayudarle en sus interacciones cotidianas, así como en conversaciones importantes y difíciles.

— Acepte la confrontación con gracia. Esto significa mostrar una sonrisa y transmitir paciencia y cortesía cuando un colaborador le trae malas noticias o cuestiona su toma de decisiones. Un tono abierto indicará que usted está ahí para escuchar, procesar y resolver problemas, no para reprender ni imponer su autoridad.

— Dé crédito siempre que pueda. Reconocer a sus colaboradores y mostrarles gratitud fomentará entusiasmo, esfuerzo, confianza y lealtad.

— Brinde espacio y claridad a las personas para no tomarlas por sorpresa. Programe las conversaciones con anticipación o pregúnteles si es un buen momento para hablar, y ofrézcales un breve adelanto de lo que le gustaría tratar. Estos gestos sencillos y amables le darán a su contraparte la oportunidad de prepararse y dejarán claro que usted está interesado en escuchar su respuesta.

(Este consejo es una adaptación de “The Simple Power of Communicating with Kindness”, de Sally Susman).

Comunicarse con su equipo en momentos difíciles

Cuando los desafíos del negocio se acumulan, su equipo no necesita adornos ni discursos vacíos: necesita claridad. He aquí cómo ser transparente, firme y constructivo, incluso cuando no tiene todas las respuestas.

— Reconozca lo que está funcionando. Al abordar la incertidumbre, señale las áreas de avance. Utilice un enfoque de “sí, y”: sí, las cosas son complicadas, y estamos haciendo un buen trabajo. Sea honesto respecto a los desafíos sin caer en la culpa ni en un optimismo falso.

— Cree espacio para preguntas reales. No redirija ni minimice las preocupaciones. Pregunte a su equipo qué les preocupa y cómo se manifiesta en su trabajo diario. Si nadie habla, converse en privado con miembros de confianza del equipo para obtener una visión más completa.

— Responda con cuidado. Cuando no tenga las respuestas, explique qué factores podrían influir en el resultado. Comparta los detalles solo si afectan la realidad del equipo, ya que revelar información irrelevante o incierta genera confusión.

— Céntrese en los hechos. Evite la especulación. Utilice datos y avances observables para dar sustento a su mensaje. Refuerce cómo el trabajo del equipo respalda los objetivos clave del negocio (como los ingresos o la eficiencia).

— Modele resiliencia. Preséntese con calma y claridad. En momentos difíciles, la consistencia genera confianza y ayuda a su equipo a enfocarse en lo que sí puede controlar.

(Este consejo es una adaptación de “How to Communicate with Your Team When Business Is Bad”, de Rebecca Knight).

Transmitir un mensaje que perdure

Ya sea que esté dando una presentación, escribiendo un correo electrónico o liderando una reunión, es importante comunicar su mensaje de una manera que sea memorable. Al dominar algunas estrategias basadas en la ciencia de la memoria, puede crear mensajes que permanezcan en la mente de su audiencia y dejen un impacto duradero. He aquí cómo hacerlo.

— Divida la información en bloques. Su audiencia solo puede manejar de tres a cuatro piezas de información a la vez. Organizar sus puntos clave bajo una idea central les ayudará a retener los detalles y a conectar los puntos.

— Hágalo concreto. Las ideas abstractas son difíciles de recordar. Utilice ejemplos vívidos y cercanos que evoquen detalles sensoriales para crear una imagen mental que su audiencia no olvide.

— Incorpore recordatorios. Retome puntos mencionados anteriormente para fortalecer el recuerdo de su audiencia. Los recordatorios sutiles de contenido previo ayudan a reforzar la memoria y a vincular la información nueva con el conocimiento existente.

— Despierte la curiosidad. No se limite a dar respuestas: plantee preguntas intrigantes que pongan de manifiesto las lagunas de conocimiento. La curiosidad alimenta la memoria y hace que su mensaje perdure.

(Este consejo es una adaptación de “How to Craft a Memorable Message, According to Science”, de Charan Ranganath).

Comunicarse de forma directa (sin caer en la rudeza)

La comunicación directa es una habilidad laboral importante, especialmente para un gerente. Ser claro sobre lo que usted quiere y necesita de las personas (y por qué) hace que todo sea más eficiente. Pero si es demasiado duro, puede terminar haciendo más daño que bien. He aquí cómo mantener el equilibrio entre ser directo y caer en la rudeza.

— Al dar retroalimentación, céntrese en los hechos. Elimine las emociones de la conversación y, en su lugar, proporcione evidencia honesta y concreta sobre el desempeño de la persona. Su objetivo es ayudarle a crecer, no desahogarse.

— Al expresar una opinión, utilice mensajes en primera persona (“yo”). Evite hacer acusaciones o señalar culpables, ya que eso pondrá a su colaborador a la defensiva. En lugar de confrontarlo y señalarlo, invítelo a reflexionar expresando su experiencia respecto a su comportamiento.

— Convierta un “no” rotundo en un “no” suave. Como persona directa, su instinto puede ser rechazar de manera tajante una solicitud laboral no esencial cuando simplemente no tiene la capacidad para asumirla. Pero si es demasiado contundente, corre el riesgo de ser percibido como alguien que no quiere colaborar o ayudar. En su lugar, encuentre la compasión necesaria para ofrecer una alternativa que funcione mejor para usted o explique con amabilidad por qué le es imposible asumirla.

— Al hacer una solicitud, sea considerado, no autoritario. No hay nada de malo en dar instrucciones y asignaciones claras y directas. Solo recuerde ser razonable, expresar gratitud y ofrecer apoyo si su colaborador lo necesita.

(Este consejo es una adaptación de “How to Be Direct Without Being Rude”, de Yasmina Khelifi e Irina Cozma).

Comunicar las decisiones difíciles cuando no se puede ser completamente transparente

Cuando tiene que comunicar una decisión organizacional difícil, resulta complicado saber cuánta información proporcionar, en particular cuando todavía no puede ser completamente transparente. No decir nada puede socavar la confianza de las personas, y decir demasiado puede hacer que se sientan abrumadas. Puede encontrar el equilibrio siendo franco (hasta cierto punto).

Explique con claridad el contexto de la situación para que las personas entiendan por qué la organización está considerando cambios importantes. Aclare que será lo más transparente posible, utilice un lenguaje sencillo (no jerga corporativa) y responda a las preguntas. Las personas valoran la honestidad, incluso si el mensaje está incompleto o no es lo que desean escuchar. Sea preciso sobre lo que puede decir ahora y cuándo podrá compartir más información, proporcionando un cronograma general del proceso. Sin embargo, evite hacer comentarios a medida que se desarrollen los acontecimientos, ya que esto puede generar distracciones innecesarias y consumir una cantidad considerable de tiempo de gestión.

Si es posible, comparta con sus colaboradores las opciones que está considerando, mostrando la lógica detrás de las acciones que vendrán. Esto genera confianza y ayuda a mitigar la ansiedad que pueden sentir al imaginar todas las combinaciones posibles de escenarios futuros (incluidos los catastróficos). También evita que se sientan tomados por sorpresa cuando usted anuncie el conjunto definitivo de cambios.

(Este consejo es una adaptación de “Talking About a Difficult Decision — When You Can’t Share All the Details”, de David Lancefield).