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i bien es fácil entusiasmarse con el poder transformador de la IA, una cosa es clara: para aprovechar los beneficios potenciales de la inteligencia artificial en términos de productividad, y para hacer que el trabajo sea más estimulante y satisfactorio desde el punto de vista intelectual, las organizaciones deben recapacitar, mejorar habilidades y desarrollar a sus empleados, gerentes y líderes. Esto ejerce presión sobre las empresas para actualizar y preparar a su fuerza laboral para el futuro, de modo que el talento humano pueda complementar las capacidades de la IA, y viceversa.

He aquí cinco consideraciones para los profesionales de recursos humanos, gerentes y líderes organizacionales:

5 formas en las que los líderes pueden preparar el escenario para una colaboración exitosa entre humanos e inteligencia artificial:

1. Desarrollar su estrategia de aumento de la adopción de la IA.

La cuestión fundamental que debe abordarse es: ¿De qué nuevas maneras agregarán valor los empleados después de aprovechar los ahorros de tiempo y eficiencia que se pueden esperar de la inteligencia artificial? La IA debería automatizar todo lo que se puede automatizar, (deberíamos disfrutarlo y celebrarlo), sin embargo, todo lo que sea automatizado perderá valor y se convertirá en un producto básico, haciendo recaer la responsabilidad en lo que los humanos pueden producir con su talento, habilidades e ingenio, incluso si lo hacen colaborando con la inteligencia artificial.

Es menos probable que todos los trabajadores del conocimiento pierdan su trabajo a causa de la IA que a causa de otro ser humano que la utilice. Por lo tanto, deberán replantear cómo agregarán valor a su función actual después de delegar todo lo que puedan a la inteligencia artificial. Es imperativo que las organizaciones evalúen cómo cambiarán los roles y las tareas, y qué nuevas habilidades deben implementar los empleados no solo para agregar valor incremental más allá de lo que la IA puede hacer, sino también para maximizar el valor que esta puede aportar.

2. Garantizar que los sistemas de evaluación y gestión del desempeño se enfoquen en los resultados, no en las aportaciones.

La tecnología, al igual que la productividad, se trata de hacer más con menos, lo que implica lograr los mismos resultados con menos esfuerzo.

Los indicadores de desempeño deben adaptarse para recompensar a quienes utilizan la inteligencia artificial para aumentar su productividad, creando así un escenario de beneficio mutuo. Liberar tiempo permite a los empleados enfocarse en actividades de recapacitación y mejora de habilidades, que son cruciales a medida que los roles laborales evolucionan junto con las capacidades de la IA. Para reforzar esto, las empresas pueden ofrecer incentivos directos (como créditos de tiempo o estipendios de aprendizaje) a los empleados que logren mayores niveles de productividad mediante el uso de la inteligencia artificial. De este modo, los empleados perciben la IA como una herramienta de impulso profesional, y no como una amenaza, posicionándola como un facilitador de nuevas habilidades y oportunidades de crecimiento.

3. Ayudar a su fuerza laboral a aprovechar las habilidades que la inteligencia artificial difícilmente dominará.

Las habilidades humanas clave del futuro serán aquellas que la IA difícilmente podrá reemplazar.

La inteligencia artificial (al igual que algunos humanos) es muy buena explicando todo sin comprender nada. En un futuro, donde la mayoría de las personas hagan gran parte de su trabajo interactuando con la IA, y en el que sea difícil discernir si estamos interactuando con otros humanos o con deepfakes (falsedades profundas), será esencial hacer énfasis en las habilidades humanas que hacen que las interacciones con otras personas no solo sean humanas, sino también humanizadas.

Por lo tanto, las organizaciones (y los gerentes) deben tratar de aprovechar la curiosidad de sus empleados, en particular su profundo deseo de aprender y saber.

Cuando la inteligencia artificial es capaz de reproducir una habilidad, esa habilidad se convierte en un producto, y el factor diferenciador no es la versión de la habilidad realizada por la IA, sino la capacidad del ser humano para interactuar con la inteligencia artificial mejor que otros humanos. Así, por ejemplo, un profundo conocimiento en un área le permitirá generar mejores indicaciones para la IA que las de sus pares, y a hacer un mejor uso de la información que obtiene. Copiar y pegar descuidadamente el contenido generado por la inteligencia artificial (o delegar tareas de alto nivel a esta herramienta) puede disminuir la calidad de su producción.

4. Invertir en los mandos intermedios (a menudo olvidados).

Los mandos intermedios son esenciales para traducir la estrategia en ejecución. Su desempeño influye directamente en el compromiso, la moral, la productividad y las conductas laborales.

Rara vez apreciamos la importancia o reconocemos el impacto clave que tienen los gerentes, y, en su lugar, nos centramos en los empleados o en los líderes de más alto nivel.

La mejor estrategia para maximizar el retorno de la inversión en IA generativa debe centrarse en los mandos intermedios. Pues, el éxito de las organizaciones depende de equiparlos con las habilidades blandas necesarias para prosperar en la era de la inteligencia artificial, así como de los conocimientos técnicos para navegar por la compleja interacción humano-IA.

5. Promover una dosis saludable de experimentación relacionada con la inteligencia artificial.

Muchas personas han formado opiniones sobre la IA sin haberla probado, especialmente sobre la inteligencia artificial generativa. Dado que los valores, creencias y comportamientos de los líderes sénior de una organización pueden influir en gran medida en las opiniones de los demás, puede resultar decepcionante que los líderes inflijan tales prejuicios a los demás.

Al mismo tiempo, incluso cuando los líderes son firmes defensores de la IA, deben esforzarse por persuadir a los empleados para que se sumen a este proceso. Esto puede incluir la promoción de compartir conocimientos y aprender tanto de los éxitos como de los fracasos. Crear una cultura que enfatice el crecimiento y la adaptabilidad es primordial en la era humano-IA.

La experimentación también es vital en esta era, donde la adopción de nuevas tecnologías requiere adaptación e iteración. Alentar a los empleados a experimentar con herramientas y procesos de inteligencia artificial puede dar lugar a usos creativos de la tecnología que vayan más allá de las aplicaciones iniciales.

Para fomentar una cultura que valore la experimentación, las organizaciones pueden introducir incentivos como “subvenciones a la innovación” para proyectos de IA dirigidos por empleados. De este modo, se alienta a los empleados a asumir riesgos calculados sin temor a repercusiones si los proyectos no tienen éxito. Al promover una cultura amigable con la experimentación, las organizaciones aprovechan la curiosidad de los empleados y la convierten en un poderoso impulsor para la adopción de la inteligencia artificial y el desarrollo de habilidades.

En resumen, a medida que las empresas buscan aprovechar el potencial de la IA y, al mismo tiempo, fomentar una fuerza laboral próspera, el enfoque estratégico en desbloquear el potencial de los empleados se ha vuelto crítico. Desarrollar a los empleados para que utilicen eficazmente las herramientas de inteligencia artificial no solo representa una ventaja competitiva, sino que también es un medio para mantener el compromiso, la adaptabilidad y la innovación de la fuerza laboral. Aunque no cabe duda de que las herramientas de IA moldearán el futuro del trabajo, serán la curiosidad, la adaptabilidad y la resiliencia humanas las que impulsarán el éxito en esta nueva era. Los líderes que inviertan en liberar el potencial de los empleados y en crear una cultura de aprendizaje continuo no solo navegarán más eficazmente la transformación impulsada por la inteligencia artificial, sino que también fomentarán una fuerza laboral comprometida y preparada para liderar a la organización hacia un futuro próspero en la interacción humano-IA.

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oy en día, el reskilling (recapacitación) es un imperativo estratégico.

La pregunta ya no es “¿por qué?”, sino “¿cómo?”.

Para responder a esa pregunta, encuestamos recientemente a directores de recursos humanos de aproximadamente 1,200 organizaciones en los EE. UU., junto con líderes empresariales de alrededor de 200. Lo que aprendimos de ellos fue una buena noticia: el reskilling está en camino de convertirse en algo habitual.

En este artículo, analizaremos brevemente cada uno de nuestros seis paradigmas y plantearemos preguntas clave que usted debería hacerse al diseñar y ejecutar programas de recapacitación.

1. El reskilling es un imperativo estratégico.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Son claros y están alineados con nuestra estrategia empresarial los objetivos de negocio y talento que esperamos alcanzar con nuestras inversiones en recapacitación? ¿Tenemos una visión clara de las habilidades críticas necesarias para alcanzar esos objetivos estratégicos?

2. El reskilling es responsabilidad de cada líder y gerente.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Contamos con un defensor comprometido e influyente detrás de nuestras iniciativas de recapacitación fuera de la función de RR.HH.? ¿Cómo podemos asegurarnos de que nuestros líderes estén realmente comprometidos con el éxito de nuestras iniciativas de reskilling? ¿Contamos con los líderes y gerentes adecuados involucrados en el diseño, implementación y monitoreo de nuestros programas de recapacitación?

3. El reskilling es una iniciativa de gestión del cambio.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Cómo podemos aplicar la gestión del talento basada en habilidades para identificar a los participantes adecuados del programa en función de sus capacidades y motivaciones? ¿Estamos ofreciendo los incentivos y apoyo necesarios a los directivos en su labor de integración de empleados recapacitados? ¿Tenemos claro el proceso de cambio de los participantes y contamos con facilitadores sistémicos para apoyar la transición?

4. Los empleados optan por el reskilling si los programas son atractivos.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Tenemos una comprensión profunda de las perspectivas y necesidades de los participantes de nuestro programa? ¿Hemos eliminado los obstáculos clave que podrían disuadir a nuestros empleados de participar? ¿Se han explicado claramente los beneficios a los participantes potenciales y, de ser necesario, se han establecido los incentivos adecuados?

5. El reskilling requiere colaboración.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Comprendemos el ecosistema integral de las organizaciones que podrían amplificar el impacto de nuestros esfuerzos de recapacitación? ¿Estamos aprovechando fuentes externas de experiencia, financiación o capacidad en la medida de lo posible?

6. Para garantizar el éxito del reskilling, es necesario analizar y medir el beneficio de sus intervenciones e inversiones.

Algunas preguntas clave que los profesionales deberían plantearse incluyen: ¿Hemos implementado programas piloto de recapacitación antes de la ampliación, probando opciones estratégicas de diseño y ejecución? ¿Contamos con un diseño de medición sólido que nos ayude a evaluar los efectos reales de los programas de recapacitación en la adquisición de habilidades y la productividad?

En el cambiante panorama laboral actual, el reskilling será cada vez más importante para mantenerse competitivo. Al convertirlo en una prioridad estratégica, involucrar a todos los líderes, adoptar la gestión del cambio, diseñar programas atractivos, fomentar la colaboración y medir rigurosamente su impacto, las organizaciones no solo podrán superar la escasez de habilidades, sino también aumentar su atractivo general, tanto para los empleados actuales como para los candidatos potenciales en un mercado laboral competitivo. El desarrollo e integración de estos programas de manera temprana (y su implementación eficaz) permite a las empresas mantenerse a la vanguardia en la curva de aprendizaje al utilizar la recapacitación como una palanca efectiva para cerrar las crecientes brechas de habilidades. Si se hace correctamente, las empresas pueden aprovechar el reskilling como un componente clave de su estrategia de capital humano, fomentando una ventaja competitiva sostenible.