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ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

C

omo nuevo gerente, su trabajo ya no es solo guiarse a sí mismo. También es guiar a otros. Esto significa que tendrá conversaciones más difíciles que nunca. Para ayudar a sus subordinados directos a mantenerse productivos, positivos y entregar el trabajo que necesitan para alcanzar sus objetivos colectivos, deberá ser un comunicador magistral y darles la retroalimentación que necesitan para crecer. Debe hacer todo esto con una intención positiva y el objetivo de generar confianza.

Sus relaciones con sus subordinados afectarán directamente su capacidad para ganar influencia, motivar a otros y tener éxito en su puesto. El problema es que los nuevos líderes a menudo posponen las conversaciones difíciles a expensas de ellos mismos y de sus equipos. En la raíz de este sentimiento suele estar la falta de experiencia y práctica, las cuales se pueden obtener con voluntad y tiempo.

He aquí dos conversaciones que enfrentan todos los nuevos gerentes, y cómo abordarlas ahora y en el futuro.

Conversación #1: Dar retroalimentación a sus subordinados directos

Me gusta pensar en dar y recibir retroalimentación útil como una forma de crear vínculos que forjen relaciones sólidas, capaces de superar un cambio en el mercado, una recesión o cualquier obstáculo organizacional. Si hay un problema, hay que resolverlo antes de que se convierta en un problema mayor.

Un líder exitoso reconoce que la franqueza es una habilidad digna de perfeccionar. Se necesita coraje para presentarse a sus subordinados y ser honesto sobre su desempeño. Se necesita práctica para garantizar que la retroalimentación crítica provenga de un lugar respetuoso y libre de juicios.

¿Cómo tener la conversación?

Como nuevo líder, debe tener reuniones individuales semanales o quincenales regulares con cada uno de los miembros de su equipo, para verificar su trabajo y ofrecer apoyo. Este es un buen momento para compartir retroalimentación. No espere hasta las revisiones de fin de año, brinde a las personas la oportunidad de escuchar, aprender y crecer antes de esa fecha.

Debe iniciar la conversación con una energía de bienvenida y permanecer presente durante todo el proceso, prestando toda su atención a la persona que está frente a usted. Puede comenzar diciendo algo como: “Tengo algunos comentarios que me gustaría compartir con usted sobre [tema]. ¿Le parece bien?”

Cuando brinde retroalimentación crítica o negativa, adopte un enfoque de entrenamiento. En lugar de decirle a su subordinado directo: “Llenó mal este informe. Necesito que lo arregle”, comience dándoles el beneficio de la duda y luego ofrézcales orientación. Por ejemplo, un mejor lenguaje para usar sería: “Sé que este puede ser un proceso desconocido. Aquí hay algunas áreas en las que veo margen de mejora”. Explique el impacto que estas mejoras tendrían en el proyecto, equipo u objetivo para asegurarse de que su subordinado directo comprenda el «por qué» detrás de sus comentarios. Luego, deles espacio para responder. Incluso puede hacerles una pregunta como: «¿Qué le parece?»

Al cambiar su enfoque, y proporcionar dirección y comprensión, le está comunicando al empleado que le importan sus opiniones. También es posible que haya otro lado de la historia que no esté considerando. Tal vez su subordinado directo necesite más recursos. Tal vez han recibido una capacitación insuficiente. Sea lo que sea, escucharlos lo ayudará a brindarles el apoyo que necesitan.

Puede terminar la conversación con una oferta de ayuda. Si demuestra que está pensando profundamente en su respuesta, es más probable que acudan a usted en busca de consejo en el futuro.

Conversación #2: Recibir retroalimentación de sus subordinados directos

Lo maravilloso de la retroalimentación es que también fluye contra la corriente. Algunos gerentes pueden sentirse tentados a adoptar una actitud de «lo que yo digo, se hace» en cuanto a su estilo de liderazgo, pero parte de esa creación de vínculos proviene de ser abierto y aceptar la retroalimentación de sus subordinados directos. Cuanto más honestos y detallados sean los comentarios de sus subordinados directos, más fuerte será el vínculo. La comunicación abierta es un buen indicador de integridad, confianza y un entorno de trabajo saludable.

Al dar a sus subordinados directos la oportunidad de proporcionar retroalimentación, también les está demostrando que sus opiniones y frustraciones son importantes para usted. Ser receptivo a la retroalimentación productiva, buena o mala, y tomarla en serio, es un sello distintivo de un líder exitoso.

¿Cómo tener la conversación?

Primero, debe crear un espacio psicológicamente seguro donde los miembros de su equipo se sientan cómodos expresando pensamientos, dudas y perspectivas sin temor a consecuencias negativas.

Cuando los líderes son dictatoriales y de mente cerrada, los empleados pueden acumular fácilmente resentimiento y no comunicar su descontento. Cultivar una cultura de comunicación honesta entre usted y sus subordinados directos es crucial.

Hágales saber a sus subordinados directos que está abierto a recibir retroalimentación. Si las personas aún parecen dudar en acercarse a usted, solicite directamente sus comentarios y muestre su agradecimiento tomándolos en serio cuando los reciba. Incluso los pequeños cambios en el lenguaje, como comenzar su reunión individual con: “Por favor, corríjame cuando me equivoque. Quiero tener toda la información aquí para asegurarme de que ambos tengamos éxito en nuestros roles”, es un gran paso en la dirección correcta. Cuando un subordinado directo exprese sus opiniones y frustraciones con usted, repita lo que dice para asegurarse de que está en la misma página.

Finalmente, trabaje en la implementación de la retroalimentación y haga un seguimiento con el miembro de su equipo sobre los pasos que está tomando para mejorar la situación. Hacerlo demostrará que ha tomado medidas, y que está realmente abierto a un cambio positivo. Eventualmente, el vínculo entre ustedes se fortalecerá y las conversaciones perderán un poco de mordacidad.

La comunicación efectiva es algo con lo que muchas personas tienen dificultades, y tomará tiempo dominarla. Como gerente primerizo, debe desarrollar esta habilidad para tener éxito. Una vez que lo haga, le resultará mucho más fácil mantener una comunicación saludable y abierta con su equipo, lo que generará un mejor ambiente de trabajo, un personal feliz, y un negocio creciente y sostenible.