Líderes, consideren hacer una pausa antes de actuar ante la retroalimentación de los empleados
A
ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?
En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.
La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?
¿Cómo responder a la retroalimentación?
¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.
Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.
Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.
Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.
Explique su razonamiento.
En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.
Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.
Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.
Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.
Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.
Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.
Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.
El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
Acting on employee feedback is a key means for leaders to grow and improve. Yet knowing what to do with this feedback can be complicated: Should you implement changes right away so that employees feel heard? Should you acknowledge these changes, or will that make you seem weak?
In a recent research article published in the Academy of Management Journal, we examine how employees evaluate changes made by their leaders in response to feedback. We find that not all changes are warmly received. Instead, some are interpreted as a sign that the leader lacks authenticity — that their efforts to improve are half-hearted and insincere.
Perceptions of authenticity are central to effective leadership, as authentic leaders enable trust, elicit commitment and foster collaboration. Our work identifies a critical factor that accounts for these judgments: the speed at which change occurs. This finding has significant implications for leaders who aim to address employee feedback: How they choose to respond may determine whether others appreciate the sincerity of their efforts. After all, who wants to put in the hard work of improving themselves if people don’t believe it’s real?
HOW TO RESPOND TO FEEDBACK
How should leaders change their behavior in response to employee feedback? While our research suggests that it depends on context, several strategies can help leaders ensure their sincere efforts are appreciated, regardless of whether a problem requires a quick fix or a long, challenging change.
TAKE A MOMENT TO PAUSE AND REFLECT.
Leaders tend to be action-oriented. For many of them, adopting a more methodical approach will involve patience and discipline. But this may be what is required to convey to employees that the leader is truly responding and not merely reacting.
Practicing emotional awareness and regulation during the feedback process should be part of your equation. Employees at Netflix are encouraged to share their concerns directly with leaders, and leaders, in turn, are encouraged to exhibit openness to feedback — not defensiveness. At Netflix, this means responding to feedback first from a position of mindfulness. Ask yourself: If the feedback holds key information about ways I’m falling short, how can I receive it without ego? How can I do justice to the courage shown in sharing this feedback? What blind spots does it unveil? How can these insights help me improve as a leader, and what would it take for me to convey this to my team? Although challenging, leaders who take the time to pause, reflect and thoughtfully respond throughout the change process may be seen by their employees as more authentic.
EXPLAIN YOUR REASONING.
In some cases, leaders may not be able to change their behavior at the rate their employees would find most authentic. If you feel that feedback demands an immediate response, try to couple the change in behavior with a clear explanation of why it is taking place so quickly.
Researchers have found that when supervisors explain why they chose not to endorse an employee suggestion, the employees are more likely to speak up again — fostering a continuous cycle of feedback. Likewise, leaders may be able to adjust the perceived authenticity of their change efforts by explaining how the change may require less time than employees assume. Proactively sharing this information may help leaders enact these changes more quickly in ways that maximize both their perceived responsiveness and sincerity.
Providing an explanation for the rate of change could also help cultivate a culture of gathering constructive feedback. At Adobe, employees are encouraged to give and receive feedback in real-time to improve responsiveness from both team members and leaders alike. Tools such as pulse surveys help systematize these processes, ensuring that leaders are given regular opportunities to respond to concerns with their explanations along with their accompanying changes.
In addition, some changes may be more or less visible than others. We recommend that leaders share detailed information about why and how they are choosing to enact a new behavior — what they intend to do, why it is important and how they plan to implement and maintain the changes over the long term. Given recent research that leaders tend to under-communicate, letting employees know the rationale underlying the decision to change or clearly articulating that the idea for a similar change has been “in the works” may satisfy their belief that “true change takes time.”
BE AWARE OF BOTH VERBAL AND NONVERBAL RESPONSES TO FEEDBACK.
One caveat of our research findings is that they are grounded in employee perception. To be sure, leaders may believe that the changes they make in response to feedback are authentic (and this may indeed be the case!). However, the cues that leaders rely on to show their authenticity may not correspond to the signals followers rely on to judge a leader’s authenticity.
As part of our study, we also conducted a brief survey with a panel of executives. We asked the executives to draw on their own experiences as leaders and employees to describe authentic, or inauthentic, change. The executives suggested that changes appear more authentic when leaders pay close attention to both their verbal and nonverbal responses to employee concerns. For instance, leaders who ask follow-up questions to clarify the feedback before they take action convey genuine interest. Seeking more information signals to employees that the leader plans to change their behavior because they “want to” and not because they “have to.” In addition, the executives suggested that the tone and body language with which leaders respond to feedback is crucial. As one executive put it, feedback is a “gift.” Leaders should refrain from acting as though they wished to return the gift. Instead, taking the time to express gratitude can go a long way toward convincing their employees that the request for change will be acted on with earnestness.
The goal, then, is not to slow down the process of behavior change indefinitely, but to take the time to highlight one’s intent and clearly establish employee expectations. When leaders clarify and communicate that a change — whether rapid or gradual — has been thoughtfully considered and stems from sincere motivation, this signals that their new pattern of behavior is aligned with their core values and sense of character. This can reinforce a culture of continuous improvement, resulting in greater employee engagement and performance.
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