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n medio de la incertidumbre económica y los rápidos avances tecnológicos, muchos altos ejecutivos están bajo una intensa presión para reducir su partida de gasto más costosa: su personal. Y aunque algunos departamentos pueden beneficiarse de una reestructuración bien pensada, otros enfrentan un resultado mucho más perjudicial: la pérdida de talento esencial para la misión del equipo.

Los jefes de departamento se enfrentan a un gran desafío. Deben convencer a esos altos ejecutivos, que pueden no estar cerca de las operaciones diarias, de que eliminar funciones clave podría representar un riesgo mucho mayor que una recompensa. En una hoja de cálculo, eliminar un puesto puede parecer un ahorro. Pero en la práctica, despedir a un talento clave puede frenar el impulso, erosionar la cultura y poner en riesgo el éxito a largo plazo.

A través de nuestro trabajo asesorando a docenas de empresas que enfrentan situaciones similares, hemos encontrado que hay tres estrategias clave para ayudar a los jefes de departamento a retener a sus personas más importantes durante las reducciones de personal.

1. Construir el argumento.

La investigación ha demostrado que menos del 5% de los puestos representan más del 95% de la capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia y ofrecer resultados. Como líder, es su responsabilidad presentar un argumento convincente para retener a alguien clave para el éxito. Esto comienza con claridad: ¿A quién no puede permitirse perder? No se trata del título o la antigüedad; lo que importa es quién impulsa las grandes apuestas de la empresa, establece el tono con sus pares, y posee relaciones y habilidades que no son fáciles de reemplazar.

Es fundamental comenzar por identificar cómo esa persona es clave para las operaciones en curso. Completar un mapa estratégico puede ayudarle a comprender completamente cómo una persona está vinculada a los objetivos de su organización. Esta herramienta aclara cómo las responsabilidades de un individuo se conectan con los resultados estratégicos, resaltando dónde generaría riesgo o interrupciones su partida.

Hemos utilizado este tipo de herramienta con múltiples clientes para evaluar el impacto en cinco dimensiones críticas: contribución empresarial, alineación interfuncional, alcance externo, continuidad y señal cultural. Para cada dimensión, ayudamos a los líderes a evaluar el nivel de riesgo para el negocio (bajo, medio o alto) si el individuo dejara la organización.

Para cada dimensión, trabajamos con los clientes para evaluar el nivel de riesgo si esa persona se perdiera y redactamos comentarios concisos para explicar por qué. Este ejercicio de mapeo brinda a los líderes un lenguaje claro y evidencia tangible para ilustrar lo que está en juego, no solo en términos de desempeño, sino en cómo el individuo protege lo más importante, mitiga riesgos y garantiza el progreso estratégico. Porque cuando los recursos son escasos y se evalúan opciones difíciles, no basta con decir que alguien es “valioso”.

Como parte de la construcción de un mapa de valor estratégico, use preguntas como estas para aclarar dónde generaría interrupciones o retrasos la ausencia de esta persona:

— ¿Qué iniciativas o prioridades clave dependen de esta persona? ¿Qué resultados comerciales se detendrían o quedarían inconclusos sin ella?

— ¿Cuál es el costo de oportunidad de perder sus relaciones externas, como clientes, inversionistas y contactos en medios?

— ¿Qué conocimiento institucional posee que tomaría meses o incluso años reconstruir? ¿Está dispuesto a perderlo frente a un competidor?

— ¿Qué mensaje enviaría si despidiera a un miembro del equipo respetado y de alto rendimiento? ¿Otros comenzarían a cuestionar si hacer un trabajo arduo vale siquiera la pena?

— ¿Cómo acelera esta persona la toma de decisiones o reduce fricciones entre equipos (por ejemplo, producto, legal, marketing)? ¿Qué riesgos surgen si esas relaciones se interrumpen?

Al aclarar el riesgo comercial y revelar las compensaciones clave, los responsables de la toma de decisiones pueden reconocer el valor a largo plazo de conservar a un colaborador de alto impacto.

2. Inscribir a los partidarios.

Incluso el mejor argumento empresarial necesita defensores. Una vez que haya aclarado el valor único del empleado, su próximo paso es reforzarlo activando a las partes interesadas clave y alineándose con sus prioridades personales. No se trata solo de métricas, sino de comprender qué es lo que realmente les importa a los responsables de la toma de decisiones y a los principales influenciadores.

Comience preguntándose: ¿Quién más ve el valor de este empleado? Por ejemplo, busque pares interfuncionales, mentores u otros líderes sénior que puedan ayudar a respaldar su argumento. Cuando otros intervienen, especialmente aquellos de su mismo nivel o superior, se envía una señal poderosa de que el impacto de la persona se extiende por toda la organización.

Luego, vaya un paso más allá. Piense en lo que más le importa a los líderes de alto nivel que intenta convencer, ya sea legado, lealtad o riesgo. Adapte su mensaje para alinearlo con sus prioridades y perspectiva. Por ejemplo, si el director de ingresos (CRO, por sus siglas en inglés) está enfocado en la expansión global, destaque cómo el trabajo del empleado apoya esos objetivos (“Eliminarla podría retrasar nuestro lanzamiento en Dubái por un año”). O si su CEO ha puesto en juego su credibilidad en innovación y esta persona es central en su hoja de ruta de IA, convierta eso en parte del argumento.

3. Hacerlo visible.

Una vez que haya aclarado el impacto comercial y reforzado su argumento con apoyo estratégico, su siguiente paso es darle vida. Esto consiste en ayudar a la alta dirección a ver el panorama completo antes de que se tomen decisiones definitivas.

A continuación, le explicamos cómo presentar un argumento convincente:

— Tenga la conversación en vivo. Las conversaciones en persona o por video le brindan retroalimentación en tiempo real para que pueda leer la sala y hacer ajustes sobre la marcha.

— Enfóquese en los resultados. Explique lo que la empresa gana al retener al empleado, como evitar riesgos, generar ingresos o ahorrar tiempo. No comience hablando de lo duro que trabaja o lo agradable que es.

— Use resúmenes claros y visuales. Un mapa de valor estratégico conciso, con evaluaciones de riesgo y viñetas escaneables, ayuda a que los ejecutivos comprendan lo que está en juego en cuestión de segundos.

— Haga un seguimiento por escrito. Un correo electrónico claro o una nota breve refuerzan su claridad y garantizan que su argumento quede documentado.

En última instancia, su objetivo es hacer visibles los riesgos para que lo más importante no se pierda en la hoja de cálculo.

En tiempos de incertidumbre, las organizaciones se ven tentadas a actuar con rapidez, recortar primero y explicar después. Pero lo que parece eficaz sobre el papel puede ser contraproducente en la práctica. Como líder, su trabajo va más allá de la simple defensa; debe dotar a los responsables de la toma de decisiones de alto nivel de la perspectiva, el contexto y las opciones que necesitan para tomar la mejor decisión posible antes de que sea demasiado tarde. Porque cuando se deja claro el costo absoluto de la salida de alguien, no solo está protegiendo a un individuo, sino que también está salvaguardando el impulso, la reputación y la capacidad de la empresa para cumplir con lo que más importa.

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uando se produce una recesión, muchas empresas responden reduciendo inmediatamente su fuerza laboral para preservar el efectivo, optimizar operaciones y mantener la flexibilidad frente a la incertidumbre macroeconómica. Sin embargo, estos recortes de personal pueden tener consecuencias devastadoras para los trabajadores y causar daños persistentes en el mercado laboral general.

En esta nueva investigación, estudiamos los efectos colaterales que puede tener el recorte de empleos corporativos durante una recesión sobre el bienestar económico a largo plazo de los empleados y los mercados laborales en los que residen, así como lo que los líderes empresariales y los responsables de políticas públicas pueden hacer para mitigar dichos efectos. Nuestro trabajo sugiere que sería valioso que las empresas y los responsables de políticas trabajen conjuntamente para conservar a los trabajadores en medio de una recesión económica.

Cómo impacta la reducción de empleos individuales a la economía en general

Investigaciones académicas anteriores han establecido dos hechos sobre los despidos en las empresas. Primero, el inicio de una recesión impulsa a muchas compañías a destruir más empleos de forma brusca y repentina. Segundo, el trabajador promedio que es despedido durante una recesión experimenta una asombrosa disminución del 19% en sus ingresos futuros a lo largo de su vida, en comparación con una pérdida menos extrema del 11% asociada con los despidos en tiempos normales. En conjunto, estos dos hechos pintan un panorama preocupante: las empresas intensifican los recortes de empleo justo cuando estos causan el mayor daño a los empleados afectados.

No obstante, muchos líderes empresariales sienten que deben tomar la difícil decisión de reducir proactivamente su fuerza laboral al inicio de una recesión para salvaguardar la salud financiera y la viabilidad a largo plazo de sus empresas.

Pero aquí está el problema: las recesiones inducen a muchos líderes empresariales, en una amplia gama de geografías e industrias, a concluir simultáneamente que es prudente recortar empleos. Con tantos trabajadores despedidos desesperados por encontrar un nuevo empleo, incluso las empresas saludables pueden tener dificultades para ajustar sus planes de negocio y acomodar a los nuevos empleados. A su vez, los trabajadores desempleados pueden verse obligados a soportar un periodo prolongado de desempleo que debilita sus habilidades y su vinculación con la fuerza laboral. Como resultado, la toma de decisiones racional individual por parte de las empresas puede producir resultados colectivos ineficientes en el mercado.

Qué pueden hacer los responsables de políticas y los líderes empresariales

Nuestros hallazgos sugieren que los efectos agregados de la destrucción de empleos imponen costos sustanciales a los trabajadores al dañar las condiciones generales del mercado laboral.

Para los responsables de políticas, el gran efecto colateral de los despidos podría motivar mayores intervenciones para estabilizar directamente el empleo durante las recesiones. Si bien la expansión de subsidios laborales que salvan empleos (como el trabajo de jornada reducida) ha sido un pilar histórico de la política laboral en Europa, Estados Unidos solo ha experimentado recientemente con la expansión de tipos conocidos de apoyo empresarial. Las investigaciones sobre la más destacada de estas políticas (el Paycheck Protection Program durante la pandemia de COVID-19) han encontrado que estos subsidios ayudaron a evitar que millones de trabajadores perdieran sus empleos.

Nuestra investigación también tiene implicaciones para las difíciles decisiones que los empleadores deben tomar al reestructurar su fuerza laboral. El aviso anticipado de recortes de personal ayuda a mantener un mercado laboral dinámico al dar a los trabajadores tiempo para encontrar nuevas oportunidades que se ajusten a sus habilidades y experiencia. Debido a que los trabajadores tratarían de evitar buscar empleo cuando las condiciones del mercado laboral son malas, las empresas que atraviesan dificultades financieras podrían considerar arreglos laborales alternativos antes de recurrir a los despidos. Este tipo de intervenciones puede ayudar a mantener mercados laborales dinámicos y, al mismo tiempo, compensar algunos de los elevados costos financieros a los que se enfrentan los trabajadores.