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n medio de la incertidumbre económica y los rápidos avances tecnológicos, muchos altos ejecutivos están bajo una intensa presión para reducir su partida de gasto más costosa: su personal. Y aunque algunos departamentos pueden beneficiarse de una reestructuración bien pensada, otros enfrentan un resultado mucho más perjudicial: la pérdida de talento esencial para la misión del equipo.

Los jefes de departamento se enfrentan a un gran desafío. Deben convencer a esos altos ejecutivos, que pueden no estar cerca de las operaciones diarias, de que eliminar funciones clave podría representar un riesgo mucho mayor que una recompensa. En una hoja de cálculo, eliminar un puesto puede parecer un ahorro. Pero en la práctica, despedir a un talento clave puede frenar el impulso, erosionar la cultura y poner en riesgo el éxito a largo plazo.

A través de nuestro trabajo asesorando a docenas de empresas que enfrentan situaciones similares, hemos encontrado que hay tres estrategias clave para ayudar a los jefes de departamento a retener a sus personas más importantes durante las reducciones de personal.

1. Construir el argumento.

La investigación ha demostrado que menos del 5% de los puestos representan más del 95% de la capacidad de una empresa para ejecutar su estrategia y ofrecer resultados. Como líder, es su responsabilidad presentar un argumento convincente para retener a alguien clave para el éxito. Esto comienza con claridad: ¿A quién no puede permitirse perder? No se trata del título o la antigüedad; lo que importa es quién impulsa las grandes apuestas de la empresa, establece el tono con sus pares, y posee relaciones y habilidades que no son fáciles de reemplazar.

Es fundamental comenzar por identificar cómo esa persona es clave para las operaciones en curso. Completar un mapa estratégico puede ayudarle a comprender completamente cómo una persona está vinculada a los objetivos de su organización. Esta herramienta aclara cómo las responsabilidades de un individuo se conectan con los resultados estratégicos, resaltando dónde generaría riesgo o interrupciones su partida.

Hemos utilizado este tipo de herramienta con múltiples clientes para evaluar el impacto en cinco dimensiones críticas: contribución empresarial, alineación interfuncional, alcance externo, continuidad y señal cultural. Para cada dimensión, ayudamos a los líderes a evaluar el nivel de riesgo para el negocio (bajo, medio o alto) si el individuo dejara la organización.

Para cada dimensión, trabajamos con los clientes para evaluar el nivel de riesgo si esa persona se perdiera y redactamos comentarios concisos para explicar por qué. Este ejercicio de mapeo brinda a los líderes un lenguaje claro y evidencia tangible para ilustrar lo que está en juego, no solo en términos de desempeño, sino en cómo el individuo protege lo más importante, mitiga riesgos y garantiza el progreso estratégico. Porque cuando los recursos son escasos y se evalúan opciones difíciles, no basta con decir que alguien es “valioso”.

Como parte de la construcción de un mapa de valor estratégico, use preguntas como estas para aclarar dónde generaría interrupciones o retrasos la ausencia de esta persona:

— ¿Qué iniciativas o prioridades clave dependen de esta persona? ¿Qué resultados comerciales se detendrían o quedarían inconclusos sin ella?

— ¿Cuál es el costo de oportunidad de perder sus relaciones externas, como clientes, inversionistas y contactos en medios?

— ¿Qué conocimiento institucional posee que tomaría meses o incluso años reconstruir? ¿Está dispuesto a perderlo frente a un competidor?

— ¿Qué mensaje enviaría si despidiera a un miembro del equipo respetado y de alto rendimiento? ¿Otros comenzarían a cuestionar si hacer un trabajo arduo vale siquiera la pena?

— ¿Cómo acelera esta persona la toma de decisiones o reduce fricciones entre equipos (por ejemplo, producto, legal, marketing)? ¿Qué riesgos surgen si esas relaciones se interrumpen?

Al aclarar el riesgo comercial y revelar las compensaciones clave, los responsables de la toma de decisiones pueden reconocer el valor a largo plazo de conservar a un colaborador de alto impacto.

2. Inscribir a los partidarios.

Incluso el mejor argumento empresarial necesita defensores. Una vez que haya aclarado el valor único del empleado, su próximo paso es reforzarlo activando a las partes interesadas clave y alineándose con sus prioridades personales. No se trata solo de métricas, sino de comprender qué es lo que realmente les importa a los responsables de la toma de decisiones y a los principales influenciadores.

Comience preguntándose: ¿Quién más ve el valor de este empleado? Por ejemplo, busque pares interfuncionales, mentores u otros líderes sénior que puedan ayudar a respaldar su argumento. Cuando otros intervienen, especialmente aquellos de su mismo nivel o superior, se envía una señal poderosa de que el impacto de la persona se extiende por toda la organización.

Luego, vaya un paso más allá. Piense en lo que más le importa a los líderes de alto nivel que intenta convencer, ya sea legado, lealtad o riesgo. Adapte su mensaje para alinearlo con sus prioridades y perspectiva. Por ejemplo, si el director de ingresos (CRO, por sus siglas en inglés) está enfocado en la expansión global, destaque cómo el trabajo del empleado apoya esos objetivos (“Eliminarla podría retrasar nuestro lanzamiento en Dubái por un año”). O si su CEO ha puesto en juego su credibilidad en innovación y esta persona es central en su hoja de ruta de IA, convierta eso en parte del argumento.

3. Hacerlo visible.

Una vez que haya aclarado el impacto comercial y reforzado su argumento con apoyo estratégico, su siguiente paso es darle vida. Esto consiste en ayudar a la alta dirección a ver el panorama completo antes de que se tomen decisiones definitivas.

A continuación, le explicamos cómo presentar un argumento convincente:

— Tenga la conversación en vivo. Las conversaciones en persona o por video le brindan retroalimentación en tiempo real para que pueda leer la sala y hacer ajustes sobre la marcha.

— Enfóquese en los resultados. Explique lo que la empresa gana al retener al empleado, como evitar riesgos, generar ingresos o ahorrar tiempo. No comience hablando de lo duro que trabaja o lo agradable que es.

— Use resúmenes claros y visuales. Un mapa de valor estratégico conciso, con evaluaciones de riesgo y viñetas escaneables, ayuda a que los ejecutivos comprendan lo que está en juego en cuestión de segundos.

— Haga un seguimiento por escrito. Un correo electrónico claro o una nota breve refuerzan su claridad y garantizan que su argumento quede documentado.

En última instancia, su objetivo es hacer visibles los riesgos para que lo más importante no se pierda en la hoja de cálculo.

En tiempos de incertidumbre, las organizaciones se ven tentadas a actuar con rapidez, recortar primero y explicar después. Pero lo que parece eficaz sobre el papel puede ser contraproducente en la práctica. Como líder, su trabajo va más allá de la simple defensa; debe dotar a los responsables de la toma de decisiones de alto nivel de la perspectiva, el contexto y las opciones que necesitan para tomar la mejor decisión posible antes de que sea demasiado tarde. Porque cuando se deja claro el costo absoluto de la salida de alguien, no solo está protegiendo a un individuo, sino que también está salvaguardando el impulso, la reputación y la capacidad de la empresa para cumplir con lo que más importa.

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ste año se cumple el 50 aniversario del clásico artículo de Henry Mintzberg, «The Manager’s Job: Folklore and Fact«.

Mucho ha cambiado en las últimas cinco décadas, por lo que decidimos reconectar con Mintzberg, quien a sus 85 años sigue activo en el campo desde su puesto en la facultad de la Universidad McGill en Montreal, para conocer su opinión sobre el estado actual de la gestión.

Usted ha escrito muchos artículos y libros canónicos en el ámbito de la gestión. ¿Cómo resumiría su contribución al campo?

Creo que lo que mejor hago es replantear las cosas. Reformulé la estrategia para ayudar a las personas a verla más como un proceso de aprendizaje que de planificación. He replanteado la noción de cómo capacitar mejor a los gerentes, no mediante estudios de caso, sino a través del aprendizaje social en aulas donde los gerentes pueden compartir sus experiencias. Y con el artículo que escribí para HBR hace 50 años, traté de reformular nuestra concepción del trabajo gerencial.

Sobre la estructura organizacional, veo que recientemente actualizó el libro que escribió sobre el tema (“Understanding organizations”). ¿Qué le llevó a querer revisarlo?

La necesidad nunca ha sido mayor. Vivimos en un mundo dominado por las organizaciones. Y, sin embargo, muchas personas, a veces incluso quienes dirigen esas organizaciones, no las entienden completamente. Un académico se ha referido a los hospitales como «fábricas enfocadas». ¿Quién quiere que su bebé nazca en una fábrica enfocada? Esta confusión tiene consecuencias reales.

Explique más sobre esa confusión. ¿Cuáles son las consecuencias?

Muchas personas agrupan a todas las organizaciones como si fueran iguales, asumiendo que una sola fórmula sirve para todas. No reconocen las diferencias fundamentales entre, por ejemplo, un McDonald’s y el Hospital General de Massachusetts. No se pueden aplicar los mismos principios de gestión a ambos.

Mi trabajo identifica cuatro formas organizacionales fundamentales: la organización personal, como una startup emprendedora; la organización programada, como McDonald’s con sus procesos estandarizados; la organización profesional, como un hospital, que depende de la experiencia de sus profesionales; y la organización de proyectos, como una empresa cinematográfica o un laboratorio de investigación que se construye en torno a proyectos específicos.

El punto es que no se puede gestionar efectivamente si ni siquiera se entiende qué tipo de organización se está dirigiendo.

¡Exactamente! Comprender la verdadera naturaleza de su organización es esencial para tomar las decisiones correctas. Es la base para todo lo demás.

Su trabajo anterior subrayó la importancia de la «estrategia emergente», la idea de que las estrategias se aprenden, no se planifican. ¿Ese concepto se extiende también a la estructura?

Absolutamente. Aprendemos la estructura, no deberíamos simplemente imponerla desde arriba. Piense en los diseñadores de parques que trazan caminos en forma de S, pero la gente camina directamente de A a B, creando sus propios senderos. El diseñador inteligente allana los caminos que la gente crea.

La reestructuración debería seguir el mismo principio: dé a las personas la oportunidad de trabajar juntas, observe cómo se conectan de forma natural y luego construya la estructura en torno a esas conexiones. ¡Allane el camino!

¿Cómo pueden los líderes aplicar estos conceptos para mejorar sus propias organizaciones? ¿Cuáles son las conclusiones prácticas?

Todo comienza reconociendo qué tipo de organización realmente es. Si contrata a un ejecutivo de transporte para dirigir una escuela de negocios, como sucedió una vez, es probable que pierda a sus mejores profesores.

Diferentes tipos de organizaciones, incluso dentro de la misma industria, pueden funcionar de maneras muy distintas. Piense en el sector de los restaurantes: tiene el diner de la esquina controlado por el dueño, la comida rápida como McDonald’s, los restaurantes gourmet que son profesionales y el catering, que se basa en proyectos.

Al final del día, ¿cómo se define una buena gestión?

Como he intentado mostrar en mi trabajo, gestionar no es planificar, organizar o coordinar, (estas no son más que palabras para controlar). Es «caos calculado y desorden controlado», para citar una reseña del New York Times de mi primer libro.

Entonces, ¿qué es lo que los gerentes no entienden sobre cómo ser efectivos?

Creo que el énfasis en el «liderazgo» es una gran parte del problema. Los académicos en liderazgo como Warren Bennis y Abe Zaleznik han argumentado que el liderazgo es más importante que la gestión. Creo que eso es muy destructivo. Tenemos demasiado liderazgo «elevado», cuando lo que necesitamos es una gestión fundamentada.

¿Puede dar un ejemplo de una buena gestión fundamentada?

Hay una historia ilustrativa sobre Jack Welch, que me contó uno de sus asistentes. En un momento en que dirigía GE, la compañía tenía problemas para automatizar la producción en su fábrica de bombillas. El gerente de la división seguía prometiendo que pronto se solucionaría, pero el problema persistía.

Por ello, Welch voló a la fábrica, no a la sede de la división, sino a la fábrica misma. Se metió bajo la máquina con los ingenieros y se dio cuenta de que no podían resolver un aspecto del software. Así que los conectó con gente de la división de motores a reacción de GE, que tenía mayores habilidades en software, y resolvieron el problema.

La moraleja no es que el CEO deba solucionar cada problema. Es que, si está gestionando algo, baje al terreno para ver qué está pasando realmente.

Bien, supongamos que una organización se da cuenta de que está mal gestionada. ¿Qué puede hacer al respecto?

La selección es clave, en todos los niveles. Contratar a la persona equivocada, a alguien con la mentalidad incorrecta, puede ser desastroso. Casi siempre las contrataciones se deciden desde la alta dirección, y eso a menudo nos deja con «jefes que adulan hacia arriba y patean hacia abajo».

Una forma de evitar esto es dar voz a las personas que mejor conocen a los candidatos, es decir, a los que han sido gestionados por ellos. No para que los elijan (aunque en las consultoras a menudo los socios eligen al jefe), sino para obtener información directa sobre cómo gestionan.

¿El mundo empresarial ha cambiado fundamentalmente desde que empezó a estudiarlo?

Por un lado, creo que la gestión de las grandes empresas se ha vuelto mucho más tecnocrática (lo que podríamos llamar gestión por control remoto), mientras que, por otro lado, parece haber un resurgimiento del emprendimiento a gran escala.

Hay otro hallazgo interesante en respuesta a esta pregunta: las organizaciones tienden a reflejar la época en que fueron fundadas. Los ferrocarriles suelen estar organizados de la manera en que lo están debido a la época en que surgieron, y lo mismo podría decirse de las compañías automotrices, y así sucesivamente. La mayoría de las industrias que crecieron después de la Segunda Guerra Mundial parecen depender de estructuras basadas en proyectos.

¿Qué hay sobre el impacto de la automatización? ¿Cómo cambia eso la estructura organizacional?

La automatización lo cambia todo. Si automatiza la producción en masa, básicamente convierte una burocracia en una “adhocracia.” Si antes había miles y miles de personas haciendo trabajos mecánicos, al automatizar todo eso se sustituyen por ingenieros que diseñan y dan mantenimiento a las nuevas máquinas. Se transforma una organización de producción en serie en una organización de proyectos personalizados. La automatización obliga a replantear la forma de hacer las cosas.