U

na explicación simple de los precios es que son un obstáculo para la compra de un producto o servicio deseado. Por lo tanto, las empresas ven una necesidad legítima de reducir la “fricción” en la transacción, lo que logran recurriendo a una bolsa de trucos aparentemente sin fondo, que van de lo sutil a lo atroz.

Algunas compañías, por ejemplo, modifican los precios para distorsionar las percepciones o para señalar una oferta, a partir de investigaciones que demuestran que, por ejemplo, un precio de 9.99 USD se percibe como todo un dólar más barato que uno de 10 USD. Otras dividen un gasto en un conjunto de cargos por componentes con la esperanza de que los compradores subestimen el total o tengan dificultades para comparar los precios con las ofertas de la competencia.

El desafío para los líderes y organizaciones orientadas al propósito es claro: ¿Es posible que una empresa sea transparente y sincera, incluso en el delicado momento donde les pide a los clientes que saquen dinero de sus bolsillos? Después de todo, incluso las compañías éticas enfrentan presión competitiva.

Una vez que una empresa acepta que el precio es una parte integral de su diálogo con los clientes, el siguiente paso es averiguar la mejor manera de presentarlo. En lingüística, el diálogo significativo se caracteriza por la suposición de que los participantes intentan seguir (y esperan que otros sigan) cuatro reglas básicas:

1. La regla de calidad: Dicen solo lo que creen que es verdadero y preciso.

2. La regla de la forma: Evitan expresiones que son demasiado vagas, complejas o simplistas.

3. La regla de relevancia: Solo aportan información relacionada con el tema.

4. La regla de la cantidad: Proporcionan la cantidad correcta de información, ni más ni menos.

Usar estas reglas puede mejorar la forma en que usted comunica los cambios de precios a los clientes sin provocar conmoción. Algunas sugerencias:

— Haga del precio un reflejo de sus valores. Posicione el precio como un componente de las intenciones responsables y éticas de la empresa. Esta sugerencia aplica para la regla de relevancia. Comunique la ética de la compañía, conecte el precio con ese mensaje y espere que los clientes también establezcan un vínculo entre los dos. Ser genuino acerca de cómo su precio respalda sus valores centrales es fundamental.

— Explique el precio. Use la regla de la forma, siendo cada vez más claro. “Desmitificar” cómo se establecen o cambian los precios puede ayudar a establecer una relación de confianza con los consumidores. Específicamente, las empresas pueden explicar su justificación o revelar componentes del precio de un producto o servicio. De hecho, una tendencia reciente en el comercio minorista en línea implica agregar una explicación de las finanzas de la empresa en el sitio web de la compañía.

— Rompa una regla, pero hágalo descaradamente. Cualquiera de las cuatro reglas se puede romper, si se hace de una manera lúcida. De hecho, las personas las rompen todo el tiempo, y por una buena razón: las violaciones flagrantes alientan a pensar más allá de los significados literales directos; evocando la imaginación y agregando aspectos creativos que mejoran el valor de una conversación. Una empresa puede usar comunicación que intencional y vívidamente rompa una o más reglas, para presentar un argumento acerca de su precio.

La decisión sobre si un precio es “óptimo” no es puramente matemática, también es una función de cómo la comunicación de ese precio afectará las percepciones de los consumidores respecto a las intenciones de la empresa.

U

no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.

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os estudios han demostrado que el uso de apodos amistosos puede ser una excelente manera de fortalecer las relaciones personales. Sin embargo, muchas relaciones profesionales son explícitamente jerárquicas, y los investigadores aún no han determinado cómo esta asimetría de poder podría influir en las actitudes de las personas hacia el uso de apodos en el entorno laboral.

Para llenar este vacío, realizamos una serie de experimentos con más de 1,100 adultos en Estados Unidos para explorar los efectos del uso de apodos en el trabajo.

Los apodos bien intencionados no siempre son “buenos” o “malos”.

Nuestros resultados indicaron que los participantes a los que se les dijo que su jefe llamaba a un empleado por un apodo, se sentían menos seguros psicológicamente, con menos poder y menos respetados en el trabajo que aquellos a los que se les dijo que su jefe llamaba a un empleado por su nombre formal. Por el contrario, los participantes a los que se les dijo que los empleados llamaban a su jefe por el mismo apodo, informaron sentirse psicológicamente más seguros, con más poder y más respetados que aquellos a los que se les dijo que los empleados llamaban a su jefe por su nombre formal.

Al profundizar en los datos, descubrimos que estos efectos se debían a las diferencias en las percepciones de los participantes sobre cuán orientado a la comunidad parecía el jefe. También descubrimos que la cultura jerárquica de una organización desempeña un papel crítico en los efectos de los apodos.

Nuestra investigación sugiere varios consejos prácticos para los líderes y las organizaciones:

1. Está bien usar apodos para el jefe.

En primer lugar, nuestros hallazgos sugieren que los gerentes y líderes no deberían disuadir a los empleados de llamarlos por sus apodos. Si bien los gerentes pueden verse tentados a prohibir el uso de apodos por temor a parecer poco profesionales, nuestra investigación muestra que hacerlo puede hacer que parezcan impersonales e inaccesibles. De hecho, nuestros estudios demuestran que alentar a los empleados a usar apodos es una excelente manera de que los gerentes transmitan el mensaje de que se consideran parte del equipo, creando un entorno de trabajo más igualitario e inclusivo.

2. Evite poner apodos a los empleados.

En contraste, los gerentes y líderes deben tener cuidado a la hora de poner apodos a sus subordinados. Puede pensar que es parte de la diversión, pero nuestros datos muestran que incluso el uso de un apodo amistoso y bien intencionado puede ser perjudicial.

Dado que las relaciones profesionales suelen implicar disparidades de poder, poner apodos a un empleado puede hacer que parezca que el jefe está abusando de su poder. Peor aún, dado que los empleados suelen depender de su supervisor para las evaluaciones de desempeño y los ascensos, pueden ser especialmente reacios a expresar su incomodidad con un apodo, lo que dificulta abordar el problema.

3. Tenga en cuenta la cultura organizacional.

También descubrimos que el impacto perjudicial de llamar a un subordinado directo por un apodo era más evidente en organizaciones con culturas altamente jerárquicas. Al decidir si usar apodos, los gerentes y líderes deben considerar cuán jerárquica es su organización. Si la cultura es especialmente jerárquica, es probable que deba evitar el uso de apodos para los empleados.

4. No use apodos ofensivos.

No hace falta decir que los apodos ofensivos o despectivos nunca están bien. Nuestra investigación demuestra que el uso de apodos amistosos puede, en algunos casos, ser beneficioso, sin embargo, utilizarlos para burlarse de alguien nunca es una buena idea.

5. En caso de duda, pregunte.

Por último, si no está seguro de si es apropiado usar el apodo de alguien, ¡pregúntele! Busque un momento privado para consultarlo con la persona y asegurarse de que se sienta cómoda con el apodo. Si no le gusta, ¡deje de usarlo!

¿

Alguna vez se ha encontrado con un compañero de trabajo que es excelente en su labor, pero actúa como si las reglas no aplicaran para él?

Ya sea el líder que llega tarde a las reuniones y hace esperar a todos, el gerente de marketing que justifica constantemente el sobrepasar el presupuesto diciendo: “Esta campaña lo vale”, o el especialista en tecnología de la información que instala software no autorizado, las personas que tienden a romper las reglas pueden encontrarse en todos los sectores y niveles.

Lidiar con personas difíciles, incluidas las que rompen las reglas, es una realidad en el mundo corporativo. Ordenarles que se alineen a las normas rara vez funciona. En su lugar, debe abordar el problema sin crear hostilidad ni dañar la relación laboral. He aquí cómo hacerlo.

1. Ponga en perspectiva la tendencia de su colega a evadir las reglas

Es fácil enfadarse cuando uno se ve obligado a cubrir las fallas o corregir constantemente los errores cometidos por aquellos que rompen las reglas. Antes de dejar que la frustración lo consuma, dé un paso atrás. Considere el error de atribución fundamental (un sesgo cognitivo que nos lleva a sobrevalorar el carácter o la personalidad de una persona al explicar su comportamiento, subestimando la influencia de factores externos). En otras palabras, usted podría suponer que su colega es perezoso, descuidado o que provoca problemas a propósito, sin embargo, puede haber otras razones detrás de su comportamiento. Es probable que sus problemas personales lo distraigan o que esté bajo presión de sus superiores para entregar resultados con rapidez, incluso si eso significa tomar atajos.

2. Tenga una conversación curiosa antes de una confrontación

Encuentre un momento tranquilo en el que ambos estén libres de distracciones y relajados. Luego, comience con una pregunta no conflictiva que invite al diálogo, como: “He notado que a menudo adopta un enfoque diferente para [proceso]. ¿Podría explicarme su razonamiento?”

Demuestre que está interesado, y no criticando. De este modo, podría descubrir por qué omite pasos.

3. Explique el propósito

También es posible que su colega no entienda por qué son importantes las reglas. Es probable que las vea como una burocracia innecesaria y no como herramientas valiosas. Su trabajo es cerrar esta brecha, mostrándole no solo por qué son importantes, sino más aún, cómo puede beneficiarse directamente al respetarlas.

La clave está en plantear su argumento en términos de cómo le benefician. Seguir el proceso podría significar menos emergencias de última hora, menos reprocesos, mayor reconocimiento por sus esfuerzos, una colaboración más fluida y un mejor equilibrio entre el trabajo y la vida personal.

4. Ofrezca flexibilidad en la medida de lo posible

Considere la posibilidad de llegar a un acuerdo con su colega. ¿En qué procesos podría modificar algunos aspectos sin dejar de mantener los puntos de control necesarios? El objetivo es mantener el espíritu de la regla y adaptar la ejecución para que sea más probable que su colega la cumpla. Por ejemplo, sugiera una sesión de control de 15 minutos en lugar de una sesión de una hora.

5. Manténgase firme cuando le pidan romper las reglas

A pesar de sus mejores esfuerzos por ser comprensivo y cooperativo, a veces debe mantenerse firme. Reconozca su perspectiva de forma amable y firme, sin dejar de reconocer los límites. Esto puede sonar como: «Entiendo que quiera hacer esto rápidamente. La mejor forma de hacerlo es enviarlo mediante este formulario. Posteriormente, evaluaremos y priorizaremos la solicitud».

No es fácil lidiar con quienes rompen o evaden las reglas, pero vale la pena dominarlo. Puede encontrar la manera de avanzar con una combinación adecuada de empatía, tacto y firmeza.

¿

Cuáles son algunas de las formas en que las empresas multinacionales gestionan de manera proactiva las normas e instituciones locales? Para responder a esta pregunta, realizamos estudios exhaustivos sobre cómo cinco corporaciones escandinavas exitosas a nivel mundial innovaron en cinco mercados internacionales.

Identificamos seis tácticas en la zona gris entre la estandarización y la integración global de las operaciones y su adaptación local:

1. Eludir

Algunas de las empresas de nuestro estudio emplearon la táctica de ignorar o eludir las normas locales y mantener sus operaciones comerciales habituales.

Por ejemplo, cuando Autoliv, una empresa sueca pionera en tecnologías de cinturones de seguridad, introdujo las bolsas de aire en el mercado estadounidense, pudo aprovechar su posición como empresa extranjera para desafiar las normas, prácticas y productos locales.

2. Modificar

Algunas corporaciones replican ajustes previos realizados en otros mercados con reglas locales similares.

Volvo Trucks, el fabricante mundial sueco de camiones pesados​, utilizó esta táctica cuando introdujo un tipo innovador de transmisión manual automatizada en Francia. Anteriormente, habían introducido esta tecnología en Alemania, donde la empresa aprendió cómo podían ajustarse las operaciones comerciales originales. Como resultado, Volvo solo hizo pequeños ajustes a la transmisión para adaptarla al mercado francés.

3. Adaptarse

Se trata de una estrategia comúnmente reconocida, en la que las multinacionales se ajustan activamente a las normas y expectativas del país anfitrión.

La compañía noruega Tomra, líder global en máquinas de reciclaje operadas por el consumidor, enfrentó importantes limitaciones al intentar introducir sus máquinas de reciclaje en los EE. UU. Los actores de la industria local se mostraban extremadamente escépticos sobre la posibilidad de cambiar los esquemas y hábitos de reciclaje existentes. Para adaptarse a las normas locales, Tomra se concentró en la expansión en los pocos estados que tenían o estaban a punto de introducir leyes sobre envases retornables, antes de extenderse al resto del país.

4. Imitar

En este caso, las corporaciones maximizan la integración de sus operaciones comerciales al ingresar a mercados en los que ya tienen cabida.

DeLaval, un fabricante mundial sueco de equipos para la industria láctea, utilizó esta táctica al ingresar a Francia con su sistema automatizado de análisis de leche. Gracias a las normas locales favorables, sobre todo, desde el uso de hormonas hasta el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, DeLaval pudo duplicar su enfoque en otros mercados internacionales sin necesidad de hacer prácticamente ningún cambio.

5. Influir

Se busca influir cuando las empresas necesitan ampliar las normas existentes para garantizar su adecuación, por ejemplo, presionando a los legisladores locales y a las asociaciones del sector a redirigir las discusiones, aunque sea un poco, para que se alineen con los objetivos corporativos.

Esta fue otra táctica utilizada por Volvo Trucks cuando presentó su nueva transmisión manual automatizada en los EE. UU. Su ambición de utilizarla como un componente exclusivo de Volvo chocaba con una tradición en la que los propietarios de flotas estadounidenses podían elegir entre componentes de diferentes fabricantes.

Ante un escepticismo profundamente arraigado, la empresa invitó a las partes interesadas a sesiones de debate y organizó demostraciones públicas con pruebas de manejo en las que se comparaba la nueva transmisión con otras alternativas. Estos esfuerzos fueron mucho más allá de las estrategias de marketing y, a menudo, se dirigieron a diversos actores complementarios dentro de la industria de camiones.

6. Innovar

Esta última táctica se da cuando una empresa multinacional gestiona activamente el contexto local, asumiendo reglas formales e informales y esforzándose por crear un mejor ajuste con las formas locales de hacer negocios.

Por ejemplo, cuando Ericsson ingresó a los mercados de telecomunicaciones del sudeste asiático a mediados y finales de la década de 1990, se enfrentó a regulaciones que solo permitían a los militares utilizar las telecomunicaciones móviles. Para superar estos desafíos, la empresa ayudó activamente a los gobiernos locales a desarrollar las reglas, requisitos técnicos y estándares legales de la telefonía móvil.

Saber cuándo y dónde utilizar estas seis tácticas no es una tarea fácil, pero las corporaciones exitosas logran adaptarse constantemente, respondiendo e influyendo de manera activa en las reglas formales e informales.