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Cómo deberían las organizaciones construir un contrato psicológico viable? La respuesta tiene sus raíces en lo que se conoce como la ética del cuidado. Este concepto permite a los líderes comprender las tensiones y desajustes entre las expectativas que se tienen de ellos y las expectativas de las personas a las que lideran, en relación con el regreso a la oficina (RTO, por sus siglas en inglés), pero también, de forma más amplia, con respecto a las expectativas sobre el compromiso y el trabajo. Además, proporciona algunas directrices para que las organizaciones diseñen las condiciones para relaciones más justas y solidarias.

Adoptar una perspectiva de cuidado en las organizaciones

Aunque no existe una única definición de “ética del cuidado”, sí hay algunos temas clave que resultan relevantes para las organizaciones.

En primer lugar, el concepto se basa en la suposición de que los seres humanos son, fundamentalmente, relacionales e interdependientes. En segundo lugar, el contexto importa. A diferencia de la ética de la justicia y de sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y la respuesta únicas e individualizadas. Exige estar atento a la experiencia específica de cada persona y comprenderla, incluida la posición relativa de poder de cada individuo y sus relaciones. En tercer lugar, las emociones desempeñan un papel positivo en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado.

En el libro, “Business Ethics and Care in Organizations”, los investigadores organizacionales contrastan tres preguntas que se pueden plantear sobre una política organizacional determinada: ¿Qué es lo correcto? ¿Qué funciona? ¿Qué es lo que importa?

Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado

Proponemos tres principios rectores para crear un nuevo contrato psicológico de cuidado, junto con algunas sugerencias concretas sobre cómo poner estos principios en práctica, independientemente de si usted está analizando cómo gestionar el trabajo presencial, remoto o híbrido, o si está abordando cualquier otro tipo de decisión organizacional.

— Proximidad relacional.

Los momentos humanos sostienen el cuidado. Estos pueden surgir de un breve encuentro en el escritorio de un colega o de una simple videollamada para conversar. Sin embargo, es un error pensar que, por sí solo, hacer que gerentes y empleados regresen a la oficina (a veces incluso en contra de su voluntad) hará que automáticamente las personas se sientan más cuidadas y se involucren más con su trabajo. Desde una perspectiva de cuidado, lo verdaderamente importante de la proximidad es su dimensión relacional: esto implica que, al interactuar y tomar decisiones, es necesario considerar las variaciones contextuales e individuales, y no basarse únicamente en la lógica y la razón, sino también en las emociones.

— Principios transparentes.

La falta de confianza y la creciente resistencia al control son las razones por las que se ha roto el contrato psicológico. Muchas de las personas con las que hablamos mencionaron que, antes de la pandemia, había más flexibilidad en términos de trabajar desde casa, simplemente porque no existían políticas y se trataba de un acuerdo con su jefe directo y con los miembros de su equipo. Sin embargo, después de dicho suceso, muchas organizaciones decidieron adoptar políticas, endureciendo prácticas que antes eran contextuales y basadas en la confianza, con muy poco margen para que los jefes directos pudieran interpretarlas.

— Adaptabilidad atenta.

En una cultura de cuidado, los gerentes atentos descubren rápidamente que deben adaptar las políticas. Nuestra postura no es que nunca deban establecerse políticas ni que las existentes deban eliminarse, sino que deberían tratarse como valores y no como reglas. La adaptabilidad atenta sugiere que, para reconstruir el contrato psicológico, los gerentes deben alejarse de un estándar rígido y, en su lugar, pensar en un modelo con lineamientos que puedan discutirse con los empleados.

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ada vez más, los empleadores están dando marcha atrás a los acuerdos de trabajo remoto establecidos durante la pandemia de COVID-19. Empresas como Starbucks, Walmart, Google, JPMorgan Chase y Amazon han llamado a sus empleados de vuelta a la oficina; algunas incluso exigiendo un regreso completo de cinco días a la semana.

Al anunciar este cambio, los líderes suelen decir que lo hacen para permitir una colaboración que solo puede darse en persona. Cuando el anterior CEO de Starbucks, Howard Schultz, pidió a sus empleados que regresaran a la oficina al menos tres días de la semana, dijo que la decisión estaba motivada por un trabajo que exigía «el tipo de pensamiento, colaboración audaz y conversaciones valientes que no pueden darse en llamadas de Teams o en reuniones programadas previamente». Detrás de afirmaciones como la de Schultz, hay un sólido cuerpo de investigación en comunicación y psicología social que proporciona evidencia que respalda la noción de que la comunicación remota es menos efectiva que la comunicación presencial. Y algunas investigaciones sobre gestión sugieren que los empleados que trabajan principalmente a distancia tienden a tener relaciones menos cercanas y confiables con sus compañeros de trabajo.

Sin embargo, otras investigaciones muestran (y muchos empleados se dieron cuenta durante la pandemia) que la productividad y el rendimiento no se ven afectados cuando se trabaja de forma remota.

Como investigadoras en gestión, nos quedamos perplejas ante los mandatos de regreso a la oficina. Si los líderes creen que la colaboración en persona es esencial para las relaciones laborales sólidas y, por lo tanto, el éxito organizacional, ¿cómo podemos interpretar los hallazgos que indican que el trabajo a distancia no reduce la productividad, y que, incluso, puede ofrecer un valor adicional a las organizaciones? Para investigar esto, cuestionamos la suposición generalizada de que la interacción remota perjudica las relaciones entre compañeros de trabajo.

Nuestra investigación, publicada recientemente en Academy of Management Journal, se basa en estudios de archivo, de campo y experimentales para examinar cómo afectan a las relaciones los atisbos de la vida no laboral de los compañeros de trabajo que se ven a través de videollamadas. Descubrimos que estas interacciones virtuales pueden hacer que los empleados se vean entre sí como más auténticos, humanos y confiables, (cualidades que conducen a vínculos personales y profesionales más fuertes). Nuestro trabajo proporciona una visión más equilibrada de la influencia del trabajo a distancia en la forma en que los empleados se relacionan entre sí. Nos basamos en nuestros hallazgos para ofrecer sugerencias respaldadas por la investigación a los gerentes que lidian con los beneficios (y costos) potenciales de los mandatos de regreso a la oficina.

El trabajo desde casa abre una ventana al mundo de los compañeros de trabajo

Si bien gran parte de la investigación sobre el trabajo remoto y las relaciones entre compañeros de trabajo parte de la base de que el trabajo a distancia hace que los compañeros se sientan más distantes unos de otros, examinamos otra posibilidad: Comprobamos si el trabajo desde casa hace que los compañeros de trabajo se sientan más cercanos al permitirles obtener información no laboral sobre los demás de una forma nueva.

Cuando analizamos nuestros datos, descubrimos que cuando los empleados obtenían información sobre un compañero de trabajo que era más vívida (visual o auditiva), percibida como no intencional y no relacionada con el trabajo (formas de aprendizaje que son más probables cuando se trabaja desde casa), eran más propensos a invertir en sus relaciones personales (es decir, buscar amistades) y profesionales (es decir, buscar futuras colaboraciones laborales) con ese compañero. Descubrimos que ese efecto se debía en gran medida a que veían a ese compañero de trabajo como más confiable, auténtico y humano.

Consideraciones para los gerentes

Con base en nuestra investigación, ofrecemos sugerencias para ayudar a los gerentes a pensar cuándo, por qué y cómo reunir a los empleados de manera presencial:

Cambie su mentalidad sobre cómo el trabajo remoto afecta las relaciones entre compañeros de trabajo

Es fácil suponer que trabajar desde casa no beneficia las relaciones entre empleados, porque ha sido la narrativa predominante desde la creación del trabajo remoto. Nuestra investigación muestra que esta mentalidad no es necesariamente cierta. El primer paso para determinar cuándo y por qué los empleados deben reunirse en persona es rechazar esta mentalidad y, en su lugar, pensar en cómo el trabajo a distancia puede beneficiar las relaciones de sus empleados de un modo que no se consigue al estar en la oficina.

Aproveche el potencial relacional de sus prácticas empresariales remotas

Una vez que haya cambiado su mentalidad, puede empezar a ver el trabajo desde casa como un generador de relaciones entre empleados (y no como un impedimento). Nuestra investigación muestra que, a través de las reuniones virtuales, los compañeros de trabajo pueden obtener nueva información no laboral sobre los demás de maneras que benefician sus relaciones más que los métodos tradicionales (por ejemplo, contando cosas sobre sus vidas o incluso conectando en redes sociales).

Enfoque sus estrategias de regreso a la oficina en las tareas y los tipos de relaciones que desea establecer

Ahora que ha visto el potencial relacional de sus prácticas empresariales a distancia, puede replantear sus planes de regreso a la oficina. Sugerimos que se haga dos preguntas:

1. ¿El trabajo requiere interacción presencial? Dado que nuestra investigación muestra que trabajar de forma remota puede beneficiar las relaciones entre compañeros de trabajo, la narrativa de que traer a las personas de regreso a la oficina beneficia las relaciones no cuenta la historia completa. En lugar de centrar su estrategia de regreso a la oficina en el lado humano de reunir a las personas de manera presencial, concéntrese en el trabajo en sí. ¿Cómo serían las interacciones entre los empleados para respaldar mejor el trabajo que se debe realizar? Si se trata de una sesión de lluvia de ideas que requiere una vivacidad que cree que solo se puede capturar en persona, entonces tal vez desee reunir a las personas de manera presencial para crear esa chispa. Si se trata de una sesión de trabajo que requiere que todos estén en sus computadoras portátiles, esa tarea puede realizarse mejor de forma remota. Lo último que desea es que los empleados viajen a la oficina para pasar el día conectados en videoconferencias con colegas que están en el mismo lugar. Es importante reconocer que no todas las tareas requieren colaboración presencial, y que trabajar desde casa puede proporcionar beneficios que estar en la oficina simplemente no puede ofrecer, tanto para las relaciones entre compañeros de trabajo como para otros aspectos. Nuestro punto principal es que su estrategia de regreso a la oficina debe centrarse en cómo sus empleados se relacionan entre sí en función de lo que es mejor para el trabajo en sí mismo.

2. ¿Qué tipo de relaciones quiere que sus empleados construyan? Si bien nuestra investigación mostró que las relaciones individuales entre compañeros de trabajo pueden beneficiarse de la interacción virtual cuando se trabaja desde casa, reconocemos que los gerentes también pueden construir relaciones entre grupos o personas que no pueden interactuar a través de reuniones de video (por ejemplo, los empleados que no trabajan regularmente juntos). Piense en una estrategia de regreso a la oficina intencional y estratégica, en la que enfoque su tiempo en la oficina en “momentos que importan”, y que generen un aprendizaje vívido, visto como compartido involuntariamente y sobre información no laboral entre los compañeros de trabajo.

Aunque existe cierta magia en el trabajo presencial, y que aún no hemos descubierto cómo replicar por completo de manera virtual, también existe una magia en el trabajo desde casa. Esta es una magia que muchos empleados han sentido y que no están dispuestos a perder, lo que sugiere que los gerentes deben ser estratégicos en sus políticas de regreso a la oficina y aprovechar las ventajas del trabajo remoto.