El contrato psicológico en el trabajo está roto. He aquí cómo arreglarlo
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Cómo deberían las organizaciones construir un contrato psicológico viable? La respuesta tiene sus raíces en lo que se conoce como la ética del cuidado. Este concepto permite a los líderes comprender las tensiones y desajustes entre las expectativas que se tienen de ellos y las expectativas de las personas a las que lideran, en relación con el regreso a la oficina (RTO, por sus siglas en inglés), pero también, de forma más amplia, con respecto a las expectativas sobre el compromiso y el trabajo. Además, proporciona algunas directrices para que las organizaciones diseñen las condiciones para relaciones más justas y solidarias.
Adoptar una perspectiva de cuidado en las organizaciones
Aunque no existe una única definición de “ética del cuidado”, sí hay algunos temas clave que resultan relevantes para las organizaciones.
En primer lugar, el concepto se basa en la suposición de que los seres humanos son, fundamentalmente, relacionales e interdependientes. En segundo lugar, el contexto importa. A diferencia de la ética de la justicia y de sus principios abstractos y universales, la ética del cuidado valora la atención y la respuesta únicas e individualizadas. Exige estar atento a la experiencia específica de cada persona y comprenderla, incluida la posición relativa de poder de cada individuo y sus relaciones. En tercer lugar, las emociones desempeñan un papel positivo en la creación de relaciones empáticas, que son esenciales para las acciones de cuidado.
En el libro, “Business Ethics and Care in Organizations”, los investigadores organizacionales contrastan tres preguntas que se pueden plantear sobre una política organizacional determinada: ¿Qué es lo correcto? ¿Qué funciona? ¿Qué es lo que importa?
Crear una cultura que apoye los contratos psicológicos basados en el cuidado
Proponemos tres principios rectores para crear un nuevo contrato psicológico de cuidado, junto con algunas sugerencias concretas sobre cómo poner estos principios en práctica, independientemente de si usted está analizando cómo gestionar el trabajo presencial, remoto o híbrido, o si está abordando cualquier otro tipo de decisión organizacional.
— Proximidad relacional.
Los momentos humanos sostienen el cuidado. Estos pueden surgir de un breve encuentro en el escritorio de un colega o de una simple videollamada para conversar. Sin embargo, es un error pensar que, por sí solo, hacer que gerentes y empleados regresen a la oficina (a veces incluso en contra de su voluntad) hará que automáticamente las personas se sientan más cuidadas y se involucren más con su trabajo. Desde una perspectiva de cuidado, lo verdaderamente importante de la proximidad es su dimensión relacional: esto implica que, al interactuar y tomar decisiones, es necesario considerar las variaciones contextuales e individuales, y no basarse únicamente en la lógica y la razón, sino también en las emociones.
— Principios transparentes.
La falta de confianza y la creciente resistencia al control son las razones por las que se ha roto el contrato psicológico. Muchas de las personas con las que hablamos mencionaron que, antes de la pandemia, había más flexibilidad en términos de trabajar desde casa, simplemente porque no existían políticas y se trataba de un acuerdo con su jefe directo y con los miembros de su equipo. Sin embargo, después de dicho suceso, muchas organizaciones decidieron adoptar políticas, endureciendo prácticas que antes eran contextuales y basadas en la confianza, con muy poco margen para que los jefes directos pudieran interpretarlas.
— Adaptabilidad atenta.
En una cultura de cuidado, los gerentes atentos descubren rápidamente que deben adaptar las políticas. Nuestra postura no es que nunca deban establecerse políticas ni que las existentes deban eliminarse, sino que deberían tratarse como valores y no como reglas. La adaptabilidad atenta sugiere que, para reconstruir el contrato psicológico, los gerentes deben alejarse de un estándar rígido y, en su lugar, pensar en un modelo con lineamientos que puedan discutirse con los empleados.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
How should organizations construct a workable psychological contract? The answer is rooted in what is known as the ethics of care. This concept allows leaders to understand the tensions and mismatches between the expectations of them and the people they lead—in relation to return to office (RTO) but also more broadly to expectations about engagement and work. It provides some directions for organizations to design the conditions for fairer, more caring relations.
ADOPTING A CARE LENS IN ORGANIZATIONS
While there is no single definition of “ethics of care,” there are some key themes that are relevant for organizations.
First, the concept is rooted in the assumption that humans are fundamentally relational and interdependent. Second, context matters. Unlike the ethics of justice and its abstract and universal principles, the ethics of care values unique and individualized attention and response. It requires being attentive to and understanding each other’s specific experience, including each person’s relative power and relationships. Third, emotions play a positive role in creating empathic relationships, which are essential for caring actions.
In the book, “Business Ethics and Care in Organizations,” organizational researchers contrast three questions that one can ask about a given organizational policy: What is right? What works? What matters?
CREATING A CULTURE THAT SUPPORTS CARE-BASED PSYCHOLOGICAL CONTRACTS
We propose three guiding principles for creating a new psychological contract of care, along with some concrete suggestions for how to put the principles in action—regardless of whether you’re looking at how to manage in-person, remote, or hybrid work or dealing with any other organizational decisions.
Relational proximity.
Human moments support care. They may result from a short meetup at a colleague’s desk or a video call just to chat, but optimism that merely bringing managers and employees back to the office—sometimes against their will—will automatically mean that people feel more cared for and care more about their work is misplaced. From a care lens, the important aspect of proximity is relational, stressing the need, when interacting and making decisions, to take into account contextual and individual variations—and not just logic and reason but also emotions.
Transparent principles.
A lack of trust and growing resistance to control are why the psychological contract has been broken. Many of the people we talked to mentioned that there was more flexibility in terms of working from home pre-Covid, simply because there were no policies and it was an arrangement with their line manager and their team members. Post-pandemic, however, many organizations decided to adopt policies, rigidifying practices that used to be contextual and trust-based, with little room for line managers to interpret them.
Attentive adaptability.
In a culture of care, attentive managers quickly find that they have to adapt policies. Our view is not that policies should never be set or that existing ones be abolished but that they should be treated as values rather than rules. Attentive adaptability suggests that to rebuild the psychological contract, managers need to move away from a rigid standard and instead think of a template with guidelines that can be discussed with employees.
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