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os empleadores, los expertos en tecnología y los futuristas están alentando a las personas a utilizar la IA en sus trabajos, prometiendo más ideas, mayor productividad y eficiencia. Al mismo tiempo, el uso de la IA plantea todo tipo de preguntas sobre:

1. Autenticidad (“Si mi compañero utiliza IA para escribirme un correo electrónico, ¿realmente estoy hablando con él o ella, o con una máquina?”).

2. Confianza (“¿Puedo confiar en el trabajo que me envía mi colega sí sé que utilizó IA para crearlo?”).

3. Qué significa conectar de verdad con nuestros compañeros (“Ahora parece más fácil colaborar con la IA que con mis propios colegas”).

Sin embargo, el uso de la IA, especialmente como intermediaria (o incluso sustituto) de las relaciones laborales, tiene el potencial de dañar las mismas conexiones que necesitamos en el trabajo. Sin duda entiendo el atractivo de usar IA generativa para redactar una respuesta sin carga emocional a un compañero pasivo-agresivo, o para preparar rápidamente un informe para un colega impaciente, o para explicarle a alguien excesivamente competitivo por qué no puede atribuirse el mérito de todo un proyecto. Pero también tengo serias dudas sobre usos como estos.

Los costos de incorporar la IA en nuestras relaciones laborales

En la búsqueda de la productividad y la creatividad impulsada por la IA, no hemos dedicado suficiente tiempo a pensar en cómo afecta la IA a la dinámica del lugar de trabajo. A continuación, expongo algunas de las formas en las que, en mi opinión, la IA plantea problemas.

— Aumenta nuestra carga cognitiva.

— Genera “workslop”, no eficiencia.

— Erosiona la confianza.

— Elimina la fricción que en realidad necesitamos.

— Nos impide construir relaciones reales.

— Puede estar entrenándonos para ser menos civilizados.

¿Cuándo puede ayudar realmente la IA?

Por supuesto, no estoy argumentando que la IA no tenga lugar en nuestra vida laboral, ni siquiera en nuestras relaciones de trabajo. Pero sí creo que debemos ser mucho más intencionales respecto a cuándo y cómo la usamos, especialmente cuando se trata de relaciones con nuestros compañeros.

He aquí algunas pautas que he estado utilizando para orientarme sobre cuándo y cómo está bien usar IA para resolver problemas que involucran a otras personas.

— Sea transparente cuando haya utilizado IA.

— Reserve la IA para relaciones transaccionales.

— Utilice la IA para fortalecer las relaciones humanas, no para reemplazarlas.

— Recuérdese que las normas que se aplican a las personas son diferentes a las que se aplican a la IA.

Esto es lo que siempre me viene a la mente: nuestras relaciones en el trabajo son importantes. Nos hacen más felices, productivos y comprometidos. Nos ayudan a superar los momentos difíciles y a celebrar los buenos. Y se construyen a través de miles de pequeñas interacciones, muchas de ellas confusas, incómodas e imperfectas.

Cuando delegamos esas interacciones a la IA o permitimos que la IA las intermedie, no solo estamos ahorrando tiempo o reduciendo fricciones. Estamos externalizando los mismos momentos que crean conexión. Le estamos pidiendo a una máquina que haga el trabajo relacional que solo los seres humanos pueden hacer.

Así que, antes de presionar ese botón de “generar” en su próximo correo electrónico a un colega, pregúntese: ¿Qué es lo que realmente estoy tratando de lograr aquí? ¿La IA me está ayudando a conseguirlo, o está interfiriendo?

E

l impacto de la IA, y en particular de la IA generativa, está sintiéndose en todas las industrias. Pero mientras los ejecutivos están entusiasmados con el potencial de esta tecnología, los trabajadores a menudo desconfían de lo que podría significar para ellos, sus trabajos y su futuro. Estas percepciones divergentes están creando nuevas tensiones y presentando nuevos desafíos para ambos grupos.

Estas tensiones tienen su origen (directa o indirectamente) en el acceso a datos contextuales de alta calidad. Los datos son la información que necesitan los algoritmos de aprendizaje automático para funcionar, y la IA está compuesta por estos algoritmos. Por lo tanto, quienes tienen acceso a datos de alta calidad pueden entrenar IA de alta calidad. A menos que los trabajadores y las organizaciones puedan abordar este problema de los datos de una manera significativa y duradera, el conflicto continuará dirimiéndose mediante enfrentamientos y negociaciones parciales.

Las cooperativas de datos ofrecen un camino significativo hacia adelante. Son un modelo organizacional que permite a las personas agrupar sus datos con el propósito de obtener poder de negociación frente a las empresas que analizan sus datos. Estas cooperativas enfatizan el control individual, el uso ético y el trato justo, y permiten a los usuarios conservar la propiedad y el control de su huella digital. Además, en muchos casos, ofrecen la monetización con fines de lucro de los datos de los miembros de la cooperativa, permitiendo que terceros obtengan información de esos datos (de una manera responsable y que preserve la privacidad).

Los datos como un nuevo factor de producción

El impacto de la tecnología en los empleados y sus empleadores suele analizarse como un juego de suma cero entre ambas partes, donde la automatización aumenta las ganancias de los empleadores mientras reduce los puestos de trabajo para los empleados. Sin embargo, la dependencia de la IA de los datos frescos desafía esta visión.

Las organizaciones que dependen de las capacidades actuales de la IA pueden (tarde o temprano) descubrir que los algoritmos que utilizan comienzan a funcionar peor que antes debido a la «decadencia del modelo», es decir, el deterioro del rendimiento de la IA con el tiempo. La razón es que los datos con los que fueron entrenados ya no son representativos de la realidad en la que la IA debe operar.

Nuestras preferencias, contexto, sentido del humor, gustos y modas cambian constantemente. Y nosotros, los humanos, somos necesarios para revelar nuestras preferencias. Los datos más valiosos serán sobre nosotros mismos, y es nuestra interacción con los sistemas digitales la que genera esos datos. Eliminar al ser humano implica eliminar los datos sobre la persona para la cual la IA está diseñada para generar contenido.

Este hecho, que surge únicamente de la naturaleza de la IA y no de otras tecnologías que en el pasado han afectado al mercado laboral, sorprendentemente puede ayudar a alinear las necesidades de los empleadores y los empleados, ya que los empleados humanos son fundamentales para generar nuevos datos que eventualmente impulsen la IA.

Las cooperativas de datos son a los datos lo que los sindicatos son al trabajo

En el contexto laboral, son los conocimientos de primera mano de los empleados, sus habilidades para resolver problemas y sus competencias en evolución las que cambian con cada nuevo desafío e innovación. Por lo tanto, los datos más valiosos para la IA que puede asumir las tareas de los trabajadores provendrán directamente de las tareas que estos realizan.

Es aquí donde las cooperativas de datos ofrecen un nuevo enfoque para la gestión de datos al permitir que los trabajadores sean copropietarios y gestionen sus datos colectivos a través de un proceso de toma de decisiones más o menos descentralizado. Esto sucede porque los miembros de una cooperativa de datos pueden extraer datos que actualmente están aislados en diferentes fuentes y combinarlos en un solo conjunto. La agregación de datos que los miembros generan a partir de diversas fuentes y situaciones puede conducir al desarrollo de nuevos productos, servicios y modelos de negocio que serían inalcanzables mediante contribuciones individuales o utilizando datos de una sola fuente.

Además, una vez que los trabajadores comienzan a ver la monetización de sus datos por parte de las cooperativas, es mucho más probable que reorganicen sus propios procesos para facilitar una mejor recopilación de datos, lo que a su vez puede generar mejores resultados de IA para la organización y mayores ingresos por datos para los trabajadores.

Ahora que los datos se utilizan cada vez más como un factor de producción (es decir, como insumo) en la economía, parece natural que las cooperativas de datos surjan como una solución. Esta es la misma lógica que llevó al desarrollo de los sindicatos en el pasado: la fragmentación de la estructura de propiedad del factor de producción (ya sea datos o trabajo) impide que cualquier individuo tenga poder de negociación frente al empleador.

Lo que esto significa para el futuro de las relaciones laborales

Para que se libere este valor económico (y para que tanto empleadores como empleados prosperen en la economía de los datos) todos los involucrados deben aumentar su nivel de alfabetización en datos. Tanto los trabajadores como los empleadores deben comprender cómo los datos crean valor mediante la agregación y el análisis para revelar información y patrones que puedan mejorar la toma de decisiones y entrenar modelos de IA. Además, los empleados deben comprender cómo contribuyen a la creación y gestión de dichos datos mientras trabajan, y utilizar la influencia colectiva que les otorgan las cooperativas, con el fin de tener una discusión adecuada sobre el futuro del trabajo.

Para aprovechar al máximo los datos que las personas producen y, al mismo tiempo, garantizar que los trabajadores tengan control sobre qué datos ofrecen y reciban una compensación justa por ellos, los empleadores y los empleados deben seguir estos pasos para poder dar forma al futuro de la economía digital y, por ende, al futuro del trabajo:

1. Evaluar los recursos y el potencial de los datos internos de la organización.

Los empresarios y los empleados deben comenzar por realizar una auditoría exhaustiva de los datos que la organización ya recopila y genera, centrándose en identificar los datos que podrían ser valiosos para la formación o el análisis de IA.

2. Involucrar a los empleados en programas de alfabetización en datos.

Las organizaciones pueden implementar programas de capacitación para mejorar la alfabetización en datos de sus empleados. Al formarlos sobre cómo sus actividades diarias generan datos valiosos, la importancia de estos datos en el desarrollo de la IA y cómo pueden participar en cooperativas de datos, se crean conocimientos valiosos.

3. Incorporar cláusulas de cooperativas de datos en los contratos de trabajo.

Al actualizar los contratos de trabajo para incluir cláusulas que reconozcan los derechos de los empleados sobre sus datos y describan cómo pueden utilizarse sus datos en cooperación con las cooperativas de datos, las organizaciones pueden posicionarse como pioneras en este ámbito. Esto garantizaría la transparencia y proporcionaría un marco jurídico para el uso de los datos, y puede ayudar a atraer nuevos talentos.

Dada la naturaleza dinámica de la sociedad, la IA necesitará (al menos en el futuro previsible) los datos y la orientación de los humanos para generar valor real. Por lo tanto, los trabajadores, deben enfocarse en comprender la interacción entre capital, trabajo y datos, y comenzar a guiar la discusión sobre el futuro del trabajo con una comprensión adecuada de la naturaleza de la IA.

Los líderes empresariales también deben comprender las dependencias entre capital, trabajo y datos para proponer proactivamente marcos colaborativos que permitan a las organizaciones (y por ende a la sociedad) prosperar en la era de la IA.

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ada vez más, los empleadores están dando marcha atrás a los acuerdos de trabajo remoto establecidos durante la pandemia de COVID-19. Empresas como Starbucks, Walmart, Google, JPMorgan Chase y Amazon han llamado a sus empleados de vuelta a la oficina; algunas incluso exigiendo un regreso completo de cinco días a la semana.

Al anunciar este cambio, los líderes suelen decir que lo hacen para permitir una colaboración que solo puede darse en persona. Cuando el anterior CEO de Starbucks, Howard Schultz, pidió a sus empleados que regresaran a la oficina al menos tres días de la semana, dijo que la decisión estaba motivada por un trabajo que exigía «el tipo de pensamiento, colaboración audaz y conversaciones valientes que no pueden darse en llamadas de Teams o en reuniones programadas previamente». Detrás de afirmaciones como la de Schultz, hay un sólido cuerpo de investigación en comunicación y psicología social que proporciona evidencia que respalda la noción de que la comunicación remota es menos efectiva que la comunicación presencial. Y algunas investigaciones sobre gestión sugieren que los empleados que trabajan principalmente a distancia tienden a tener relaciones menos cercanas y confiables con sus compañeros de trabajo.

Sin embargo, otras investigaciones muestran (y muchos empleados se dieron cuenta durante la pandemia) que la productividad y el rendimiento no se ven afectados cuando se trabaja de forma remota.

Como investigadoras en gestión, nos quedamos perplejas ante los mandatos de regreso a la oficina. Si los líderes creen que la colaboración en persona es esencial para las relaciones laborales sólidas y, por lo tanto, el éxito organizacional, ¿cómo podemos interpretar los hallazgos que indican que el trabajo a distancia no reduce la productividad, y que, incluso, puede ofrecer un valor adicional a las organizaciones? Para investigar esto, cuestionamos la suposición generalizada de que la interacción remota perjudica las relaciones entre compañeros de trabajo.

Nuestra investigación, publicada recientemente en Academy of Management Journal, se basa en estudios de archivo, de campo y experimentales para examinar cómo afectan a las relaciones los atisbos de la vida no laboral de los compañeros de trabajo que se ven a través de videollamadas. Descubrimos que estas interacciones virtuales pueden hacer que los empleados se vean entre sí como más auténticos, humanos y confiables, (cualidades que conducen a vínculos personales y profesionales más fuertes). Nuestro trabajo proporciona una visión más equilibrada de la influencia del trabajo a distancia en la forma en que los empleados se relacionan entre sí. Nos basamos en nuestros hallazgos para ofrecer sugerencias respaldadas por la investigación a los gerentes que lidian con los beneficios (y costos) potenciales de los mandatos de regreso a la oficina.

El trabajo desde casa abre una ventana al mundo de los compañeros de trabajo

Si bien gran parte de la investigación sobre el trabajo remoto y las relaciones entre compañeros de trabajo parte de la base de que el trabajo a distancia hace que los compañeros se sientan más distantes unos de otros, examinamos otra posibilidad: Comprobamos si el trabajo desde casa hace que los compañeros de trabajo se sientan más cercanos al permitirles obtener información no laboral sobre los demás de una forma nueva.

Cuando analizamos nuestros datos, descubrimos que cuando los empleados obtenían información sobre un compañero de trabajo que era más vívida (visual o auditiva), percibida como no intencional y no relacionada con el trabajo (formas de aprendizaje que son más probables cuando se trabaja desde casa), eran más propensos a invertir en sus relaciones personales (es decir, buscar amistades) y profesionales (es decir, buscar futuras colaboraciones laborales) con ese compañero. Descubrimos que ese efecto se debía en gran medida a que veían a ese compañero de trabajo como más confiable, auténtico y humano.

Consideraciones para los gerentes

Con base en nuestra investigación, ofrecemos sugerencias para ayudar a los gerentes a pensar cuándo, por qué y cómo reunir a los empleados de manera presencial:

Cambie su mentalidad sobre cómo el trabajo remoto afecta las relaciones entre compañeros de trabajo

Es fácil suponer que trabajar desde casa no beneficia las relaciones entre empleados, porque ha sido la narrativa predominante desde la creación del trabajo remoto. Nuestra investigación muestra que esta mentalidad no es necesariamente cierta. El primer paso para determinar cuándo y por qué los empleados deben reunirse en persona es rechazar esta mentalidad y, en su lugar, pensar en cómo el trabajo a distancia puede beneficiar las relaciones de sus empleados de un modo que no se consigue al estar en la oficina.

Aproveche el potencial relacional de sus prácticas empresariales remotas

Una vez que haya cambiado su mentalidad, puede empezar a ver el trabajo desde casa como un generador de relaciones entre empleados (y no como un impedimento). Nuestra investigación muestra que, a través de las reuniones virtuales, los compañeros de trabajo pueden obtener nueva información no laboral sobre los demás de maneras que benefician sus relaciones más que los métodos tradicionales (por ejemplo, contando cosas sobre sus vidas o incluso conectando en redes sociales).

Enfoque sus estrategias de regreso a la oficina en las tareas y los tipos de relaciones que desea establecer

Ahora que ha visto el potencial relacional de sus prácticas empresariales a distancia, puede replantear sus planes de regreso a la oficina. Sugerimos que se haga dos preguntas:

1. ¿El trabajo requiere interacción presencial? Dado que nuestra investigación muestra que trabajar de forma remota puede beneficiar las relaciones entre compañeros de trabajo, la narrativa de que traer a las personas de regreso a la oficina beneficia las relaciones no cuenta la historia completa. En lugar de centrar su estrategia de regreso a la oficina en el lado humano de reunir a las personas de manera presencial, concéntrese en el trabajo en sí. ¿Cómo serían las interacciones entre los empleados para respaldar mejor el trabajo que se debe realizar? Si se trata de una sesión de lluvia de ideas que requiere una vivacidad que cree que solo se puede capturar en persona, entonces tal vez desee reunir a las personas de manera presencial para crear esa chispa. Si se trata de una sesión de trabajo que requiere que todos estén en sus computadoras portátiles, esa tarea puede realizarse mejor de forma remota. Lo último que desea es que los empleados viajen a la oficina para pasar el día conectados en videoconferencias con colegas que están en el mismo lugar. Es importante reconocer que no todas las tareas requieren colaboración presencial, y que trabajar desde casa puede proporcionar beneficios que estar en la oficina simplemente no puede ofrecer, tanto para las relaciones entre compañeros de trabajo como para otros aspectos. Nuestro punto principal es que su estrategia de regreso a la oficina debe centrarse en cómo sus empleados se relacionan entre sí en función de lo que es mejor para el trabajo en sí mismo.

2. ¿Qué tipo de relaciones quiere que sus empleados construyan? Si bien nuestra investigación mostró que las relaciones individuales entre compañeros de trabajo pueden beneficiarse de la interacción virtual cuando se trabaja desde casa, reconocemos que los gerentes también pueden construir relaciones entre grupos o personas que no pueden interactuar a través de reuniones de video (por ejemplo, los empleados que no trabajan regularmente juntos). Piense en una estrategia de regreso a la oficina intencional y estratégica, en la que enfoque su tiempo en la oficina en “momentos que importan”, y que generen un aprendizaje vívido, visto como compartido involuntariamente y sobre información no laboral entre los compañeros de trabajo.

Aunque existe cierta magia en el trabajo presencial, y que aún no hemos descubierto cómo replicar por completo de manera virtual, también existe una magia en el trabajo desde casa. Esta es una magia que muchos empleados han sentido y que no están dispuestos a perder, lo que sugiere que los gerentes deben ser estratégicos en sus políticas de regreso a la oficina y aprovechar las ventajas del trabajo remoto.

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os consejos no solicitados, incluso los bien intencionados, pueden parecer intrusivos, e incluso socavar su confianza. Tal vez, en una reunión, un colega interviene para sugerir diferentes formas de interpretar los datos presentados, lo que parece avergonzarlo frente a los líderes sénior. O quizá, durante una reunión individual con su gerente, en la que comparte un desafío y espera un poco de empatía, su jefe lo convierte en una sesión de consulta improvisada, describiendo las estrategias que debería probar.

Ya sea que alguien señale con frecuencia las fallas antes de comprender completamente sus planes, brinde su opinión sobre temas en los que no es experto (pero usted sí), o responda a una solicitud directa con sugerencias sobre cosas que usted no pidió, recibir consejos inesperados puede parecer un ataque a sus habilidades y competencias. Sin embargo, lo más probable es que sus colegas o jefe no estén criticándolo. Probablemente solo intentan ofrecer una perspectiva nueva.

Como ocurre con la mayoría de los aspectos de las relaciones laborales, la clave está en el equilibrio. Si bien es bueno estar abierto a nuevas ideas y comentarios, también es necesario confiar en la propia experiencia y conocimientos. Cuando los comentarios no solicitados se vuelven crónicos, abrumadores o fuera de lugar, está bien establecer límites de manera respetuosa. A continuación, se explica cómo hacerlo para mantener una mente abierta sin sentirse presionado.

Plantee sus ideas como una decisión, no como una discusión

En lugar de decir: “Estoy pensando en probar X”, podría decir: “He decidido hacer X por los beneficios Y y Z”. También puede usar frases como “Después de mucha investigación, me he comprometido a…” o “Estamos avanzando con…”. Esto demuestra que está compartiendo información, no solicitando comentarios ni buscando sugerencias sobre si se debe proceder o no.

Demuestre que ya cuenta con apoyo

Demostrar que su idea tiene respaldo es una forma inteligente de aprovechar la psicología de la prueba social. Cuando menciona que ya ha visto resultados positivos o que cuenta con el apoyo de los superiores, proveedores externos o socios, señala a sus colegas y a su jefe que su idea es válida y potencialmente aceptada dentro de la organización, o fuera de ella.

Mencione cualquier resultado positivo o éxito, incluso si son preliminares. Por ejemplo, “Acabamos de empezar X y ya estamos viendo el resultado Y”, indica sutilmente que está en el camino correcto y que no busca alternativas.

Combine un elogio con un límite

Para recuperar el control de una conversación de manera educada, señale que, si bien valora la aportación de alguien, en este momento no está buscando otras ideas. Esta estrategia es particularmente útil en reuniones en las que el tiempo es limitado y necesita enfocarse en temas específicos de la agenda. Puede intentar decir algo como: «Aprecio sus comentarios, pero necesito adherirme al plan actual para cumplir con nuestros plazos».

Solicite directamente lo que necesita

Sea claro sobre el tipo de aportación que está dispuesto a recibir. Por ejemplo, “Valoro su opinión. Por ahora, busco específicamente comentarios sobre la gestión del presupuesto, en lugar de explorar nuevas funciones”. O bien, “Estoy entusiasmado por compartir en qué he estado trabajando. Debo mencionar que, en esta fase, espero compartir el progreso que hemos logrado, en lugar de intercambiar ideas sobre otros conceptos”.

Si bien los consejos no solicitados pueden ser molestos, también le brindan la oportunidad de practicar cómo tomarse el trabajo de forma menos personal. Cuando los aportes de los demás se vuelvan invasivos, sabrá defenderse con claridad, amabilidad y asertividad.