E

n tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.

Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?

La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.

He aquí algunas sugerencias:

1. Evite el pensamiento lineal.

La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.

2. Genere opciones estratégicas, no solo planes.

Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.

Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.

3. Fortalezca el núcleo del negocio.

Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:

— Clientes. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.

— Tecnología. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.

— Riesgo. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo “¿qué pasaría si…?”.

Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.

L

a sabiduría convencional para quienes buscan capital es clara: manténgase positivo. Cuando uno presenta una propuesta a inversionistas, el camino más seguro parece ser amplificar lo positivo y minimizar lo negativo. Después de todo, ¿quién quiere respaldar a alguien que habla de sus fracasos, errores o inquietudes?

Sin embargo, nuestro análisis de más de 30,000 solicitudes de préstamos emprendedores en Prosper, una plataforma líder de préstamos entre particulares, reveló un resultado contraintuitivo: las presentaciones con formulaciones negativas se financiaron más rápido, tenían tasas de interés más bajas y tuvieron menos incumplimientos que las neutrales o positivas. Resulta que la negatividad cuidadosamente enmarcada puede servir como una poderosa estrategia de recursos.

Por qué funciona la negatividad

Al principio, los resultados nos desconcertaron. ¿Por qué admitir dificultades o errores pasados haría que los desconocidos fueran más propensos a financiarle? ¿Por qué la gente le ofrecería dinero a tasas más bajas después de leer sobre sus problemas? Nuestros datos revelan tres razones:

1. Establecimiento de expectativas. Los inversionistas esperan ver dificultades, especialmente en plataformas que atraen a personas que pueden estar excluidas de la banca tradicional. Las historias demasiado “limpias” pueden sonar sospechosas. En contraste, las descripciones sinceras de los retos se perciben como realismo más que evasión, haciendo que las solicitudes de recursos parezcan más creíbles.

2. Señales de honestidad. Admitir el fracaso es emocionalmente costoso y arriesgado para la reputación, precisamente por eso funciona como una fuerte señal de honestidad. Los inversionistas suelen recompensar la divulgación responsable de información, ya que sugiere que el prestatario asumirá la responsabilidad del reembolso en lugar de ocultar los problemas.

3. Apoyo social. La negatividad despertó empatía. Los inversionistas no solo buscaban rentabilidad, sino que también querían ayudar.

Los datos contraintuitivos

En más de 30,000 solicitudes de préstamos para negocios, destacaron tres patrones cuantitativos:

— Las presentaciones redactadas con formulaciones negativas fueron financiadas aproximadamente un día más rápido que las neutrales o positivas, lo cual es significativo cuando la mayoría de las campañas exitosas se financian en tres días.

— Cada incremento en el sentimiento negativo se asoció con tasas de interés más bajas, alrededor de una décima de punto porcentual por unidad en la medida utilizada.

— Los préstamos con formulaciones negativas incumplieron con menor frecuencia, lo que indica que los inversionistas no actuaban simplemente por altruismo, sino que los resultados mejoraron.

Estos hallazgos desafían la lógica tradicional de las finanzas, que asume que más señales negativas implican mayor riesgo y mayores costos.

Lecciones para emprendedores

La lección no es redactar cada presentación en tono sombrío y pesimista. El exceso de negatividad puede ser contraproducente. La verdadera conclusión es que reconocer los desafíos reales (y acompañarlos con un plan concreto) aumenta la credibilidad.

Las presentaciones más efectivas equilibraron la franqueza con la determinación. Los emprendedores admitieron errores pasados y describieron lo que aprendieron y cambiaron.

Lecciones para inversionistas

La negatividad no debe interpretarse automáticamente como una señal de alerta. En nuestros datos, las revelaciones negativas con frecuencia señalaron confiabilidad: quienes pedían préstamos y eran sinceros sobre los problemas recibieron tasas de interés más bajas y fueron menos propensos a incumplir. Los inversionistas que descartaron las narrativas “pesimistas” pueden haber pasado por alto algunas de las mejores oportunidades.

Cómo aplicar la negatividad

El arte está en el equilibrio. Los emprendedores que buscan capital deben considerar tres pautas:

1. Sea específico. Las quejas generales son menos convincentes que las admisiones concretas. Explicar un error particular y cómo se corrigió transmite autenticidad y humanidad.

2. Conexión entre el pasado y el futuro. Los inversionistas responden mejor cuando los desafíos se vinculan con las lecciones aprendidas y acciones claras hacia adelante.

3. Evite la autocompasión. Las revelaciones negativas efectivas reconocen los problemas sin revolcarse en ellos. Demuestran capacidad de acción y resiliencia.

E

l entusiasmo en torno a la IA ha dominado las conversaciones entre los altos ejecutivos. Sin embargo, la mayoría de las organizaciones siguen teniendo dificultades para obtener rendimientos significativos de sus iniciativas de IA.

Para explorar estos desafíos con mayor profundidad, realizamos una investigación exhaustiva, combinando una encuesta a más de 100 ejecutivos de la C-suite con más de dos docenas de entrevistas en diferentes sectores. La encuesta reveló que el 45% de los ejecutivos consideraban que el ROI de la adopción de IA estaba por debajo de las expectativas, mientras que solo el 10% reportó resultados que superaban las expectativas. También destacó que las barreras más significativas son organizacionales, más que técnicas. A partir de estos hallazgos, identificamos un conjunto de obstáculos interconectados que tienen su origen en tres áreas: personas, procesos y política interna.

En este artículo, exploramos estos obstáculos interconectados y analizamos cómo los están abordando las empresas.

Cultivar la preparación de las personas para la IA

Al pensar en la preparación de los empleados para la IA, nuestra investigación identificó tres problemas: incertidumbre, miedo al reemplazo y el problema de la autoimagen.

1. Incertidumbre: “¿Qué hará realmente esta IA?”

La encuesta global realizada por Slack en 2024 a más de 17,000 trabajadores de oficina reveló que el 61% de los empleados había dedicado menos de cinco horas a aprender sobre IA y el 30% no había recibido ninguna capacitación. Ante la falta de conocimientos, las opiniones pueden polarizarse. Algunos empleados descartan la IA por considerarla una simple moda pasajera, mientras que otros dan por sentado que puede hacerlo todo.

Para abordar estas preocupaciones, las empresas deben integrar la gobernanza de la IA en el trabajo diario y hacerla intuitiva para cada empleado. Una gobernanza eficaz no solo protege contra consecuencias no deseadas, sino que también ayuda a desmitificar la IA.

2. Miedo al reemplazo: “¿Conservaré mi empleo?”

Cuando los empleados sospechan que están entrenando un sistema que los reemplazará, cumplen con lo mínimo. Se muestran reticentes cuando se les pide “etiquetar datos” o “nutrir al modelo”. Esta “trampa del entrenamiento” ralentiza la adopción de IA en empresas de servicios, retail y manufactura.

Las empresas pueden contrarrestar esto compartiendo los beneficios: ofrecer regalías de capacitación por el trabajo relacionado con los datos y el etiquetado, bonos de productividad vinculados a las ganancias obtenidas, y garantías profesionales que canalicen las mejoras de eficiencia hacia la recapacitación en lugar de los despidos.

El miedo al reemplazo también disminuye cuando la IA impulsa el crecimiento y no la reducción. Si la tecnología expande el negocio, las mejoras en eficiencia se sienten como una oportunidad, no como una amenaza.

3. El problema de la autoimagen: “¿Daré la impresión de ser competente?”

El miedo a la pérdida de estatus puede ser incluso más poderoso que el miedo a perder el empleo. Hemos observado a ingenieros que utilizan discretamente herramientas de IA, pero lo ocultan para no parecer menos competentes. A muchos les preocupa que admitir que utilizan IA pueda hacerles parecer perezosos, incompetentes o incluso deshonestos.

Una empresa de servicios financieros enfrentó este estigma lanzando un programa de “Máster en IA” que acelera la carrera profesional de los empleados que demuestran habilidades excepcionales en IA, sin importar su antigüedad.

Procesos: Rediseñar los flujos de trabajo

La adopción de IA a menudo fracasa cuando las organizaciones la tratan como una simple capa adicional sobre los procesos existentes. La verdadera transformación exige un cambio sistemático en tres niveles: el flujo de trabajo individual (nodos), las conexiones interfuncionales (bordes) y la coordinación a nivel de sistema (redes).

1. El nivel nodo: Transformar cómo trabaja cada persona

El equipo legal de una firma de consultoría inicialmente usaba la IA como una herramienta de corrección automática, ejecutándola al final de las revisiones tradicionales. El enfoque producía beneficios insignificantes, ya que la IA solo tenía una precisión del 100% en el 40% de los tipos de errores. Al reestructurar el flujo de trabajo para que la IA realizara la primera revisión (verificando solo los tipos de errores que manejaba mejor) los abogados pudieron centrarse exclusivamente en los restantes. Este rediseño demostró cómo replantear los flujos de trabajo permite aprovechar el valor de la IA.

2. El nivel borde: Rediseñar las conexiones

El nivel borde se centra en cómo la mejora del juicio local y los datos pueden transformar los procesos interdepartamentales y los flujos de toma de decisiones.

En una empresa japonesa de cosméticos, las asesoras de belleza de las tiendas solían ofrecer retroalimentación anecdótica y poco fiable. La IA generativa les ayudó a analizar las conversaciones con los clientes y los patrones de tráfico, proporcionando información estructurada. La sede central, que ahora confiaba en los datos, creó un bucle bidireccional: las campañas podían lanzarse más rápido y ajustarse en tiempo real. La frontera entre las operaciones locales y la planificación central se convirtió en un circuito receptivo en lugar de un comando unidireccional.

3. El nivel red: Orquestar el impacto a nivel sistémico

Para generar un impacto empresarial real a partir de la IA, las empresas deben considerar el nivel red, es decir, cómo interactúan las mejoras a través de múltiples nodos y bordes dentro del sistema más amplio. Sin esta perspectiva, la IA puede simplemente trasladar los cuellos de botella de una parte de la red a otra, limitando las mejoras de rendimiento.

Abordar estos desafíos a nivel red requiere acciones coordinadas en todos los nodos y bordes. La adopción de IA debe sincronizarse entre nodos interconectados para que las mejoras de capacidad se igualen en toda la red.

Política interna: Navegar por el poder y la influencia

La IA influye en quién gana y quién pierde dentro de las organizaciones. La política resultante (sobre datos, jerarquía y responsabilidad) suele resultar más formidable que los problemas técnicos. La adopción exitosa de la IA a menudo requiere rediseñar las estructuras de gobernanza, ajustar los mecanismos de incentivos y, en algunos casos, depender del liderazgo sénior para negociar acuerdos y eliminar barreras. He aquí tres problemas específicos que observamos en nuestra investigación:

1. Acaparamiento de recursos

Las organizaciones descubren rápidamente que el apetito de la IA por los datos y el conocimiento choca de frente con los instintos competitivos profundamente arraigados.

Entre unidades de negocio, las divisiones más grandes y exitosas, que poseen modelos de IA sofisticados y conjuntos de datos valiosos, suelen ver pocos incentivos como para compartirlos con unidades más pequeñas que podrían beneficiarse más. Compartir puede sentirse como habilitar a posibles competidores internos mientras se diluyen sus propios indicadores de rendimiento.

DBS Bank enfrentó esta resistencia diseñando una estructura de incentivos que recompensaba a las unidades por convertir los conjuntos de datos propios en activos reutilizables en la plataforma central. Una métrica clave rastreaba el porcentaje de los conjuntos de datos específicos de cada unidad que se habían transformado en recursos compartibles. Este enfoque derriba los silos al motivar a las unidades (grandes y pequeñas) a contribuir con datos accesibles y de alta calidad.

2. Disrupción de la jerarquía

La IA altera la jerarquía tradicional construida sobre dos pilares: experiencia y número de empleados. El primero se debilita cuando los empleados junior, armados con IA, superan a aquellos con más experiencia, y sienten que hacen más por menos. Algunas empresas responden ampliando los modelos de competencias para incluir explícitamente el dominio de la IA y acortando las escalas de promoción. Cuando los ciclos de ascenso se reducen de cinco años a uno o dos, y se recompensa el dominio de nuevas herramientas, los empleados más jóvenes ven una recompensa inmediata por aprender.

El segundo pilar, el poder a través del número de empleados y el control sobre los recursos, genera una resistencia aún mayor. Los gerentes son los guardianes de la adopción de IA, pero su autoridad suele depender del tamaño de sus equipos. Cuando la eficiencia amenaza con reducir esos equipos, sus intereses personales pueden descarrilar silenciosamente iniciativas de IA que, de otro modo, serían valiosas.

3. Atribución de responsabilidad

La IA también altera el equilibrio tradicional entre culpa y discreción dentro de las organizaciones. Su precisión convierte la responsabilidad difusa en datos concretos, y eso puede generar nuevas fricciones políticas.

En Dingdong Maicai, una empresa china de comercio electrónico de comestibles, los sistemas de IA comenzaron a rastrear cada queja de los clientes hasta el departamento exacto responsable. Cuando un cliente recibía fruta en mal estado, los algoritmos podían determinar con precisión si el problema se debía a una mala compra por parte del departamento de aprovisionamiento, a un mal manejo durante el almacenamiento o a daños sufridos durante la entrega. Lo que antes era incertidumbre compartida se convirtió en una responsabilidad explícita.

Dingdong eventualmente cambió su sistema de atribución, permitiendo que el juicio final fuera humano. El objetivo no era rechazar la transparencia, sino amortiguarla con confianza. La adopción efectiva de IA requiere saber cuándo la precisión mejora el rendimiento y cuándo solo alimenta las políticas internas.

Al final, el desafío no es adoptar la IA, sino evolucionar junto con ella. La verdadera ventaja radica en construir una organización capaz de aprovechar plenamente el poder de la IA. Las empresas que la vean solo como una mejora técnica inevitablemente se quedarán atrás.

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n 2024, los capitalistas de riesgo invirtieron más de 200 mil millones de dólares en startups estadounidenses. En promedio, estos inversionistas obtienen alrededor de un 12% de retorno sobre sus inversiones. Sin embargo, el 95% de esos retornos son generados por solo el 5% de los inversionistas. ¿Qué se necesita para convertirse en un capitalista de riesgo de alto rendimiento, cuyas inversiones obtienen la mayor parte de las ganancias?

La clave puede estar en desarrollar una tesis de inversión eficaz. A grandes rasgos, una tesis de inversión es simplemente una lista de afirmaciones que brindan una perspectiva clara, concisa y accionable sobre una oportunidad de inversión en un sector determinado.

Es importante destacar que no todas las inversiones que han tenido éxito pueden considerarse rentables. En el mundo del capital de riesgo, no se espera que los rendimientos sigan una distribución normal. Por el contrario, en una firma de capital de riesgo exitosa, se espera que la mayoría de las inversiones fracasen, mientras que solo unas pocas deben generar hasta 50 veces el dinero invertido. Por lo tanto, una tesis de inversión eficaz es aquella que articula la creencia de que una inversión no solo dará resultados positivos, sino que ofrecerá retornos extraordinarios, el sello distintivo del capital de riesgo exitoso.

Entonces, ¿cómo pueden los capitalistas de riesgo desarrollar una tesis de inversión de este tipo? A través de mi trabajo con más de 40 empresas del portafolio como presidente de la firma de capital de riesgo corporativo TDK Ventures, he definido un enfoque de cuatro pasos para ayudar a cualquier inversionista a crear una tesis de inversión ganadora. Ciertamente, este enfoque no es el único posible. Sin embargo, hemos iterado este proceso continuamente durante los últimos cinco años en TDK Ventures, mejorándolo y simplificándolo hasta llegar a la esencia de lo más importante, y hemos comprobado que ha sido eficaz para nosotros.

Tenga en cuenta que, en este artículo, mi enfoque está únicamente en las tesis de inversión específicas de un sector. Aunque se ha publicado mucho sobre cómo definir una tesis de inversión general para un fondo de capital de riesgo, este artículo explora cómo los inversionistas pueden evaluar oportunidades específicas dentro de un segmento de mercado o sector de inversión. En otras palabras, si una tesis a nivel de fondo es como elegir en qué mar pescar, una tesis específica del sector es como decidir qué pez atrapar y qué herramientas usar dentro de ese mar.

De hecho, estas buenas prácticas nos han ayudado a identificar varias tesis que terminaron generando resultados positivos. Hemos utilizado este enfoque exacto para analizar todas nuestras oportunidades de inversión potenciales en los últimos dos años.

Estos son los cuatro pasos que utilizamos para definir estas tesis de inversión:

1. Identifique lo que usted sabe.

Definir lo que usted sabe establece la base de su tesis de inversión. El primer paso es identificar los hechos bien conocidos sobre una oportunidad dentro de un sector específico.

Pregúntese:

— ¿Cuál es el estado actual del mercado?

— ¿Cuál es el estado actual de las tecnologías relevantes?

— ¿Qué regulaciones o políticas vigentes rigen este sector?

— ¿Cuáles son los mayores desafíos que enfrentan los nuevos participantes?

Es importante recalcar que esto no se trata únicamente de definir todas las razones por las cuales una inversión es una buena idea. También es esencial reconocer las limitaciones clave de una posible tesis de inversión. Los aspectos negativos conocidos que probablemente enfrentará son tan relevantes como el potencial positivo, por lo que es vital ser consciente de ambos desde el principio.

2. Identifique lo que usted no sabe.

A continuación, es importante identificar lo que no se sabe para refinar su tesis de inversión.

Por ejemplo:

— ¿Qué incertidumbres existen sobre las condiciones futuras del mercado, y en qué medida sus suposiciones podrían resultar incorrectas?

— ¿Qué cambios regulatorios predice que pueden (o no) ocurrir?

— ¿De qué manera los datos en los que se basa pueden estar incompletos o desactualizados?

— ¿Existen circunstancias en las que sus creencias podrían no mantenerse firmes, como un cambio en el mercado o un conflicto geopolítico?

Estos tipos de incertidumbre son de esperarse, pero pueden afectar significativamente su tesis de inversión, y solo podrá anticiparse a ellas si está dispuesto a admitir que existen.

De hecho, no importa cuán confiado esté de su tesis de inversión, inevitablemente contendrá elementos desconocidos. En lugar de esconder estos riesgos y suposiciones bajo la alfombra, es esencial reconocer las posibles deficiencias de su tesis. Compartir abiertamente lo que no se sabe ayuda a su equipo a entender su postura, permite una retroalimentación de mayor calidad y refuerza su credibilidad al demostrar humildad y honestidad intelectual.

3. Detalle lo que usted cree.

Una vez identificados los aspectos conocidos y desconocidos, puede empezar a definir las creencias fundamentales que, si se demuestra que son correctas (total o parcialmente), le permitirán obtener retornos extraordinarios.

Aquí también puede documentar cómo cree usted que será capaz de aportar valor. Después de todo, el capital de riesgo no se trata solo de lograr retornos excepcionales y obtener ganancias. Una tesis de inversión eficaz también considera las fortalezas únicas del inversionista (su “superpoder”) y se enfoca en áreas en las que el capitalista de riesgo tiene una capacidad especial y única para aportar valor y contribuir a generar esos retornos.

4. Identifique lo que usted necesita ver para invertir.

Finalmente, con base en los conocimientos obtenidos en los tres pasos anteriores, defina claramente los indicadores clave de rendimiento (KPIs) que una empresa debe cumplir para justificar una inversión en ese sector. En otras palabras: A la luz de todo lo que usted sabe, no sabe y cree sobre esta oportunidad de inversión, ¿qué debe ofrecer una empresa en este sector para estar en posición de convertirse en líder de mercado?

Y recuerde: No todas las inversiones que parecen grandes oportunidades realmente lo son. Una vez que haya definido su tesis de inversión preliminar, es importante asegurarse de que esté respaldada por evidencia. No se base solo en suposiciones o intuiciones. Haga su investigación, cite sus fuentes y hable con la mayor cantidad posible de emprendedores para obtener una visión profunda del sector.

Con estos KPIs en mano, usted estará preparado para evaluar oportunidades de manera objetiva y asegurarse de que su tesis se alinee con la evidencia.

La única certeza en el capital de riesgo es la incertidumbre en sí misma. Nadie puede predecir el futuro, y ninguna estrategia de inversión es infalible. Los capitalistas de riesgo exitosos no rehúyen esta realidad, la aceptan. Al aplicar este marco de cuatro pasos, usted estará preparado para elaborar (y comunicar con claridad) una tesis de inversión que le ayudará no solo a identificar buenas inversiones, sino también oportunidades para aportar valor real y obtener retornos extraordinarios.

El panorama del capital de riesgo puede ser impredecible, pero al crear una tesis de inversión sólida, usted puede transformar la incertidumbre en oportunidad y posicionarse para liderar en el sector que elija.

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as fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés) son eventos muy esperados y de alto riesgo. Cuando son exitosas, son una de las formas más rápidas para que las organizaciones aceleren el crecimiento y aumenten los rendimientos para los accionistas. Pero cerrar un trato suele ser la culminación de meses, a veces años, de negociaciones, debida diligencia y planificación. A pesar de esta importante inversión de tiempo y recursos, muchas fusiones y adquisiciones no cumplen con las expectativas previas al acuerdo.

¿Por qué sucede eso? A través de nuestra investigación y trabajo con organizaciones, hemos encontrado que, aunque la debida diligencia previa al acuerdo suele ser sólida, tiende a haber una falta de enfoque en las experiencias cotidianas de los empleados adquiridos, lo cual puede tener serias implicaciones negativas para el éxito del acuerdo. Para las empresas adquirientes, la planificación de la experiencia de integración de los empleados es tan importante para lograr el valor del acuerdo como otros pasos más tradicionales del proceso de debida diligencia.

Nuestra investigación ha encontrado que, en general, los empleados adquiridos suelen sentirse infrautilizados, poco valorados, mal informados, y necesitados de apoyo y orientación para abordar los elementos tangibles e intangibles de la integración. A menudo se sienten sin voz y tienen dificultades para adaptarse durante todo el proceso de adquisición, integración y más allá.

Los retos a los que se enfrentan los empleados adquiridos pueden parecer inevitables, pero no lo son. Pueden prevenirse mediante la debida diligencia y la planificación en torno a la experiencia de integración de los empleados. Las organizaciones pueden brindar mejores experiencias a sus empleados adquiridos mediante el despliegue de evaluaciones culturales, la planificación de la integración cultural, la creación de una hoja de ruta, la capacitación de los líderes de nivel medio y la flexibilidad en la ejecución de la transición.

Realizar una evaluación cultural

Una evaluación cultural sólida debe incluir una encuesta a nivel de toda la organización, grupos focales en todos los departamentos y entrevistas con líderes clave para conocer la compatibilidad cultural de las dos organizaciones.

En nuestra experiencia, las organizaciones tienden a evaluar la cultura de la empresa que están adquiriendo, pero a menudo no evalúan la cultura de su propia organización. Comprender su propia cultura organizacional le ayudará a determinar qué aspectos de la cultura debe priorizar durante la integración. Además, un conocimiento profundo de ambas culturas le ayudará a determinar qué tendrá que hacer para unirlas con éxito.

A las organizaciones puede parecerles abrumador diseñar estas evaluaciones. Sugerimos centrarse en la toma de decisiones y la asunción de riesgos, que son aspectos universalmente importantes en los cuales las culturas fusionadas deben alinearse. Más allá de esto, sugerimos observar la evaluación cultural de su propia organización para determinar las dimensiones con mayor puntuación. Esas son fortalezas de su cultura y áreas en las que deberá enfocarse.

Para definir los objetivos de su integración cultural analice los resultados de la evaluación, así como el contexto de su negocio y la estrategia de adquisición. ¿Apuntará a fusionar las culturas? ¿Asimilar una en la otra? ¿Conservar las culturas individuales? ¿Y cuáles espera que sean los puntos de tensión, dadas las diferencias en los valores culturales?

Finalmente, si la integración se lleva a cabo a través de fronteras internacionales, considere el impacto de la cultura nacional, ya que las diferencias pueden influir en cómo las personas abordan la toma de decisiones y el cumplimiento de normas.

Diseñar un plan de integración cultural

A continuación, cree un plan para lograr sus objetivos de integración. Este plan debe identificar las acciones y recursos que necesita para ejecutar efectivamente la integración, abordando las áreas que surgieron en su análisis de los resultados de la evaluación cultural.

Incluya formas de abordar las posibles áreas de actitud defensiva o resistencia que haya identificado hacia la empresa adquiriente y su cultura. La mayoría de las veces, esto requiere que su organización comunique y «venda» el «por qué» detrás de su enfoque de una manera que resuene con los empleados de la empresa adquirida.

Crear un mapa del recorrido de la experiencia del empleado

Como parte de su plan de integración general, cree un mapa del recorrido del empleado, es decir, una guía detallada de las fases, cambios e hitos a los que se enfrentarán los empleados adquiridos durante los próximos 12 a 24 meses.

En nuestras observaciones de fusiones y adquisiciones, vemos que las empresas adquirientes suelen entrar en la fase de integración con un plan bastante sólido, pero rara vez piensan en cómo será la experiencia del empleado. Mapear eso desde el principio le permitirá identificar puntos clave de contacto y puntos problemáticos para planificar, como los sistemas que los empleados utilizan para obtener información, los sistemas de recursos humanos que les ayudan a utilizar sus beneficios y los artículos cotidianos que les ayudan a completar su trabajo o tareas administrativas, desde logotipos rediseñados hasta credenciales de identificación. Pensar en el recorrido del empleado como parte del proceso más amplio de fusiones y adquisiciones le ayudará a anticipar y gestionar aspectos de la integración que de otro modo podrían pasarse por alto, como desactivar las credenciales antiguas antes de distribuir las nuevas. Algunos de estos elementos pueden parecer menores, pero cuando se omiten, causan estragos.

El mapa del recorrido también informará qué recursos necesitará reunir y en qué formato. Considere una mezcla de apoyo escrito o automatizado junto con opciones presenciales en vivo. Si bien el soporte automatizado suele ser más rentable y escalable, el soporte en vivo y dirigido es mejor utilizado para preguntas sobre integración de sistemas, beneficios y toma de decisiones, especialmente cuando los temas involucrados son exclusivos del empleado.

Finalmente, al comunicarse con los empleados adquiridos, sea claro sobre lo que se mantendrá igual, y sea transparente sobre las decisiones que aún no se han tomado. Una frustración común entre los empleados adquiridos es que se les dice una cosa y luego cambia. Un mejor enfoque es simplemente admitir que aún no se conoce la respuesta. Actualice el mapa del recorrido con regularidad, a medida que disponga de nueva información.

Capacitar a los líderes de nivel medio

En nuestra experiencia, los gerentes de nivel medio en ambas organizaciones son clave para el éxito del proceso de integración cultural. Su personal se dirige a ellos con preguntas, y son ellos quienes deben traducir la visión general de la integración en esfuerzos cotidianos.

Proporcione a los líderes de nivel medio información sólida y una comprensión clara de sus derechos de decisión y responsabilidades en el proceso de integración. Inclúyalos desde el principio y de manera consistente en las conversaciones de integración, y anímelos a responder a las preguntas y preocupaciones de sus equipos para presentarlas ante la alta dirección como parte de estas conversaciones.

Prepararse para corregir el rumbo

Cualquier plan necesita ser flexible ante nueva información, y eso es particularmente cierto cuando se considera la experiencia del empleado en una situación de fusiones y adquisiciones. La rigidez frente a nueva información descubierta sobre la empresa adquirida puede señalar una falta de aprecio, perjudicando la moral de los empleados e impidiendo la productividad.

Finalmente, mantenga el pulso de la organización adquirida. Además de los datos que recopilará a través de la evaluación cultural y las reuniones periódicas con la gerencia media, distribuya encuestas rápidas a intervalos regulares para medir directamente el compromiso y las actitudes sobre la integración. Actúe en función de esta información para mejorar la experiencia del empleado.

Si bien la mayoría de los empleados adquiridos anticipan tener que adaptarse a la cultura de la organización adquiriente, aún esperan poder aprovechar las fortalezas de su cultura de origen. Cuando las empresas adquirientes no logran comprender y apreciar plenamente la cultura y las personas de la organización que están adquiriendo, a menudo pierden los intangibles que hicieron que valiera la pena adquirirla en primer lugar.