Las juntas directivas deben replantearse la forma en que asesoran a los CEOs
E
n tiempos inciertos y marcados por la disrupción, los patrones tradicionales de debate en las salas de juntas deben evolucionar. Pero hay una paradoja en juego. Las juntas directivas están formadas por personas con una gran experiencia empresarial, sabiduría y criterio; a pesar de ello, muchos CEOs se sienten desorientados. Según la encuesta del AlixPartners Disruption Index: el 72% de los CEOs afirma que les resulta cada vez más difícil establecer prioridades en medio de una tormenta de fuerzas disruptivas. Sin embargo, casi 9 de cada 10 (87%) señalan que sus juntas directivas y grupos de inversionistas cuentan con las personas y los conocimientos adecuados para ayudarles a hacer frente a esas fuerzas.
Si las juntas directivas poseen el conocimiento que los CEOs necesitan, ¿por qué muchos de ellos afirman sentirse desorientados?
La razón es que demasiadas de las estructuras, procesos y costumbres tradicionales de debate en las salas de juntas no fueron diseñados para funcionar bien en momentos como estos. Existen varias prácticas recomendadas que pueden ayudar. Algunas representan cambios significativos y otras son ajustes puntuales. Pero, en conjunto, transforman la agenda de las reuniones de las juntas directivas y el tono de las conversaciones, de manera que ayudan a los CEOs a analizar las opciones a las que se enfrentan y a tomar mejores decisiones sobre cómo identificar, crear, incrementar y proteger el valor en un entorno particularmente desafiante.
He aquí algunas sugerencias:
- Evite el pensamiento lineal.
La incertidumbre hace que la planeación tradicional sea más difícil y menos confiable. En su lugar, los directores deben hacer un seguimiento del progreso y el ritmo para alcanzar los objetivos estratégicos, reconociendo que no se trata de un camino lineal. Deben prever correcciones de rumbo y no poner a la dirección en una posición defensiva por ello. También deben plantear distintos escenarios, discutir qué condiciones deben cumplirse para que cada uno se materialice y considerar cómo debería prepararse la empresa para futuros alternativos.
- Genere opciones estratégicas, no solo planes.
Los directores pueden ayudar a los CEOs a establecer prioridades en torno a la creación y expansión del valor adoptando un enfoque más parecido a un portafolio en estrategias, inversiones y rendimientos. En el entorno actual, las inversiones tradicionales, a largo plazo y de gran escala (como la construcción de una nueva planta), son más riesgosas. Por lo tanto, tiene sentido que las empresas diversifiquen sus apuestas, generando opciones en caso de que algunas no funcionen.
Si las juntas directivas reconocen que están ayudando al CEO a gestionar un portafolio de inversiones y oportunidades estratégicas, todos pueden aprovechar la diversidad de experiencias, ideas y conocimientos que posee la junta. Esto también permite que las juntas directivas tengan discusiones de análisis retrospectivo, en las que se evalúan tanto las inversiones que generaron valor como aquellas que no dieron los resultados esperados.
- Fortalezca el núcleo del negocio.
Las juntas directivas deben respaldar el enfoque del CEO en los pilares estratégicos que marcan el rumbo de la organización, incluyendo:
— Clientes. Los miembros de la junta directiva deben preguntar al CEO cuáles son los principales puntos de dolor de los clientes y formular otras preguntas que permitan obtener información cualitativa y cuantitativa. De este modo, pueden apoyar al CEO en la definición de prioridades para crear y hacer crecer el valor desde una perspectiva centrada en el cliente.
— Tecnología. Los CEOs deben asegurarse de que sus organizaciones reconozcan el valor de los datos subyacentes mientras buscan aprovechar oportunidades disruptivas provenientes de la inteligencia artificial y otras tecnologías. Invertir en la calidad y gestión de los datos es una forma clave de asegurar que sus inversiones e innovaciones tecnológicas generen rendimientos atractivos.
— Riesgo. La gestión de riesgos es, por excelencia, un tema de las juntas directivas. Tradicionalmente, se ha enfocado en catalogar amenazas y cumplir con los requisitos regulatorios de divulgación de riesgos, lo cual es importante, pero no necesariamente cubre todos los aspectos para abordar eficazmente las preguntas estratégicas del tipo “¿qué pasaría si…?”.
Un enfoque más creativo y productivo pone el énfasis en la capacidad de respuesta, en lugar de construir defensas rígidas frente a amenazas conocidas o previsibles. Cada vez más juntas directivas, comités de riesgo y auditoría, y equipos directivos están adoptando conversaciones basadas en escenarios, utilizando datos en tiempo real y formas de participación más dinámicas.
© 2026 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
In uncertain and disrupted times, the usual patterns of boardroom discussion have to evolve. But there’s a paradox at play. Boards are stocked with people with tremendous business experience, wisdom and insight; nevertheless, many CEOs feel at sea. According to the AlixPartners Disruption Index survey: 72% of CEOs say they find it increasingly difficult to set priorities amid a storm of disruptive forces. Yet nearly nine out of 10 — 87% — say their boards and investor groups have the right people and knowledge to help them cope with those forces.
If boards have the knowledge CEOs need, why do many CEOs report feeling adrift?
The reason is that too many of the traditional structures, processes and customs of boardroom discussion were not designed to serve well in times like these. Several leading practices can help. Some represent significant changes, and some are tweaks. But together they change the agenda of board meetings and the tenor of conversations in ways that help CEOs sort through the choices they face and make better decisions about how to identify, create, increase and protect value in a uniquely challenging environment.
Some suggestions:
1. AVOID STRAIGHT-LINE THINKING.
Uncertainty makes traditional forecasting difficult and less reliable. Instead, directors should be tracking progress and pace toward strategic goals, recognizing that it’s not a straight line. They should expect course corrections and not put management on the defensive about them. They should be setting up scenarios, debating what needs to be true for a scenario to come to pass and considering how the company should prepare for alternate futures.
2. CREATE STRATEGIC OPTIONS, NOT JUST PLANS.
Directors can help CEOs set priorities around creating and expanding value by taking more of a portfolio approach to strategies, investments and returns. In today’s environment, traditional, long-term, big investments (like building a new plant) are riskier.. It therefore stands to reason that companies should place more bets, creating options if some don’t pan out.
If boards recognize that they’re helping the CEO oversee a portfolio of strategic investments and opportunities, they (and the CEO) can take advantage of the full diversity of experience, ideas and knowledge the board possesses. This also opens the door to board discussions that are akin to after-action reviews that look at successful and unsuccessful investments.
3. KEEP THE CORE STRONG.
Boards should support the CEO’s focus on “North Star” fundamentals, including:
CUSTOMERS — Board members should ask the CEO what customers’ pain points are and other questions that elicit qualitative information as well as data. This way, boards can support the CEO in setting priorities about how to create and grow value with a customer mindset.
TECHNOLOGY — CEOs need to make sure their organizations are attentive to the value of underlying data as they pursue disruptive opportunities from artificial intelligence and other technologies. Investing in data quality and management is a key way companies can make sure that their technology investments and innovations generate attractive returns.
RISK — Risk management is a board issue par excellence. Traditional risk management focuses on cataloging threats and complying with regulatory risk disclosures — which are important but don’t necessarily cover all of the bases required to deal effectively with “what if?” strategic risk questions.
A more creative, productive approach emphasizes response readiness instead of building Maginot Lines to fortify against known or predictable threats. I see growing numbers of boards, risk and audit committees and executive teams move toward scenario-based discussions, using real-time data and more dynamic forms of engagement.
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