E

n el lugar de trabajo actual, la incertidumbre se ha convertido en la norma. Las dificultades económicas y la volatilidad del mercado bursátil han llevado a que las empresas recorten o reasignen presupuestos a mitad del camino. La IA generativa y otras formas de automatización están redefiniendo los puestos de trabajo, los flujos de trabajo y las prioridades empresariales a un ritmo que pocos líderes habían previsto. Al mismo tiempo, la búsqueda constante de productividad y los rápidos avances tecnológicos dejan a las organizaciones al límite, exigiendo más con menos recursos, plazos más ajustados y un mayor escrutinio por parte de las juntas directivas y los inversionistas.

El Foro Económico Mundial confirma que los líderes empresariales no son inmunes; deben responder a esta creciente incertidumbre con mayor adaptabilidad, acción coordinada e inversión estratégica. Estas habilidades son esenciales no solo para sobrevivir a los desafíos actuales, sino también para construir resiliencia organizacional a largo plazo. En un entorno así, incluso las iniciativas más prometedoras pueden estancarse cuando las condiciones que las respaldaban dejan de existir.

Consideremos el caso de “María”, vicepresidenta sénior de marketing en una empresa de servicios financieros. Cuando lanzó su iniciativa de transformación para automatizar procesos manuales, aplicar análisis basados en IA y personalizar la experiencia del cliente a gran escala, el impulso inicial era innegable. Contaba con el respaldo incondicional del director de estrategia, un presupuesto sólido para financiar los proyectos piloto y un equipo multifuncional entusiasta.

En tres meses, todo cambió. Su patrocinador ejecutivo dejó la compañía, se recortó el presupuesto en una revisión de previsiones a mitad de año y las nuevas regulaciones debilitaron el caso de negocio. El plan original de María ya no se ajustaba a la realidad, pero las expectativas de entrega seguían siendo las mismas. María se enfrentó a una elección: seguir adelante con un diseño roto o hacer una pausa, replantear las limitaciones y reconstruir el plan para el mundo en el que realmente estaba operando.

Hemos visto este escenario repetidamente a través de nuestro trabajo asesorando y formando a ejecutivos del sector financiero y otros ámbitos. Los líderes que tienen éxito en estos momentos no se aferran al plan original. En su lugar, hacen tres cosas: reconstruir el capital político, incrementar su resiliencia y restablecer las expectativas. He aquí cómo hacerlo.

1. Reconstruir el capital político

La investigación de McKinsey muestra que los líderes que diversifican sus relaciones de patrocinio y construyen múltiples vínculos de apoyo desarrollan mayor resiliencia y capital profesional a largo plazo, en comparación con quienes dependen de un único patrocinador. De la misma forma, reunir a un grupo más amplio de aliados hace que un proyecto sea menos vulnerable y más propenso a seguir avanzando cuando las circunstancias cambian. Ver el patrocinio como un portafolio (diverso, equilibrado y diseñado para perdurar) hace que las iniciativas sean mucho menos vulnerables cuando algo cambia.

Cuando María perdió a su patrocinador, el director de estrategia, no buscó un nuevo “defensor”. En cambio, creó una coalición y construyó un “triángulo de patrocinadores alternos”. También reunió un pequeño “gabinete informal” de colegas para obtener una vista previa de sus materiales y señalar los riesgos antes de que llegaran al CEO. Estas medidas no solo protegieron su mandato, sino que también le dieron un respaldo más duradero que el que podría haberle dado un solo ejecutivo.

2. Incrementar la resiliencia

Los líderes resilientes no asumen que las condiciones se mantendrán iguales: construyen sistemas capaces de absorber los impactos. Al basar la resiliencia tanto en herramientas prácticas como en preguntas guía, los líderes pueden integrar estos principios dentro de sus sistemas. El objetivo no es solo resistir la disrupción, sino construir una fortaleza organizacional que perdure más allá de ella.

No existe un único modelo para la resiliencia. Se construye a través de una combinación de reflexión, repriorización y preparación. María identificó tres herramientas que le ayudarían a enfrentar su situación. Primero, utilizó un “libro de condiciones” para reevaluar su iniciativa de transformación estancada. Este resumen de una página (sobre lo que había sido cierto, lo que había cambiado, el impacto y la decisión requerida) aclaró que la transformación no estaba fracasando, sino operando bajo condiciones distintas.

A partir de ahí, aplicó una herramienta llamada “detener – iniciar – ampliar” para recuperar el impulso de la iniciativa. El ejercicio la llevó a detener las campañas de vanidad, iniciar el trabajo en mejoras del proceso de incorporación de clientes y ampliar los programas piloto de retención exitosos. Para lograrlo, en ocasiones tuvo que tomar capacidad prestada del equipo de analítica o renegociar con proveedores para poder maximizar los recursos limitados.

Luego recurrió al marco de resiliencia del Foro Económico Mundial para realizar una autoevaluación útil. En tiempos de incertidumbre, pregúntese:

— Determinación: ¿Tengo claro el propósito y estoy preparado para protegerlo cuando cambien las condiciones?

— Comunicación: ¿He dejado claras las prioridades y las concesiones a mi equipo y a las partes interesadas?

— Agilidad: ¿Podemos adaptarnos con rapidez si cambian las circunstancias? ¿Hemos ensayado diferentes escenarios?

— Empoderamiento: ¿Mi equipo está preparado y tiene la confianza necesaria para actuar sin esperar la aprobación de los superiores?

Ya sea que utilice una o todas estas herramientas, el objetivo es el mismo: convertir la incertidumbre en información y recuperar el impulso para seguir adelante. La resiliencia no es un rasgo estático: es un sistema que se diseña, se prueba y se fortalece con el tiempo.

3. Restablecer las expectativas

La investigación de Gallup muestra la importancia de establecer expectativas claras con los equipos: solo el 47% de los empleados está totalmente de acuerdo en que sabe lo que se espera de ellos en el trabajo, y esta falta de claridad es uno de los mayores predictores de desmotivación y desconfianza. Cuando los líderes hacen explícitas las expectativas, el compromiso y el desempeño del equipo aumentan significativamente.

Renegociar con su equipo no significa reducir los estándares o la ambición, sino crear claridad, alineación y credibilidad frente a la incertidumbre. Ayuda a los equipos a pasar de la confusión a la confianza al redefinir cómo se ve el éxito en nuevas condiciones. Los líderes que omiten este paso (aclarar funciones y responsabilidades, redefinir las normas del equipo, y ajustar las metas y métricas de éxito) corren el riesgo de perder credibilidad y de agotar a sus equipos al aferrarse a suposiciones obsoletas.

Una simple lista de verificación para la toma de decisiones, adaptada al artículo de Erik Larson publicado en HBR “A Checklist for Making Faster, Better Decisions” (2016), proporciona una forma práctica de estructurar estas conversaciones. Es mejor utilizarla como ejercicio en equipo, no como reflexión individual. Al discutir cada pregunta en conjunto, los líderes y los equipos pueden revelar suposiciones, identificar puntos ciegos y cocrear alineación.

En lugar de preguntas de sí/no, invite al equipo a discutir qué tan claro está cada elemento o dónde se necesita más claridad. Por ejemplo:

— ¿Qué condiciones han cambiado y cómo afectan nuestras prioridades?

— ¿Cuáles son las dos o tres rutas más viables en este momento?

— ¿Qué información nos falta y cómo la obtendremos?

— ¿Qué compensaciones o implicaciones (presupuesto, riesgo, impacto en los clientes) debemos hacer visibles?

— ¿Qué recomendación o siguiente paso acordaremos y cuándo revisaremos el progreso?

Los patrocinadores se van. Los presupuestos se reducen. Las regulaciones cambian. En el entorno volátil de hoy, las condiciones para el éxito rara vez permanecen estáticas. Los líderes que perduran no son los que se aferran al diseño original, sino los que amplían sus coaliciones, construyen resiliencia en sus sistemas y restablecen las expectativas a medida que cambian las circunstancias.

El giro de María (de una transformación ambiciosa a una estrategia de marketing enfocada en lo esencial) hizo más que salvar su programa: demostró adaptabilidad, reforzó su credibilidad y logró una voz más fuerte en la mesa de liderazgo. En tiempos de incertidumbre, ese es el tipo de liderazgo que perdura.

L

os líderes suelen tener la tarea de impulsar el cambio y lograr resultados (lanzar nuevas iniciativas, reparar procesos defectuosos o transformar la cultura) sin tener autoridad formal sobre muchas de las personas en las que necesitan influir. Aunque se ha afirmado con frecuencia que “el liderazgo es influencia, nada más y nada menos”, el éxito en estas situaciones a menudo depende no solo del talento y la habilidad, sino también del respaldo visible de los superiores. Sin embargo, ese respaldo no suele ser automático.

He aquí cómo determinar cuándo es realmente necesario contar con respaldo, cuándo solicitarlo y cómo conseguirlo sin parecer débil, y qué hacer si su jefe no asume el papel que le corresponde.

Examine sus motivos y temores

Es natural querer tener respaldo y apoyo cuando se es responsable de los resultados sin contar con autoridad formal, especialmente si la dirección que se está tomando no es muy popular. Pero considere si realmente lo necesita para tener éxito.

Si no está seguro de si sus temores son exagerados, póngalos a prueba. Hable con un colega o mentor de confianza y pregúntele cómo percibe la dinámica. Intente dar un pequeño paso adelante sin el respaldo explícito y observe lo que ocurre. Con frecuencia, la resistencia que tememos nunca se materializa.

Evalúe la situación y a las partes interesadas

Una vez que haya examinado sus propios motivos, dirija su atención a las realidades externas y considere tres factores:

— Las apuestas: ¿Qué está en riesgo si no obtiene un apoyo visible desde arriba?

— Sus relaciones: Haga una lista de los distintos grupos de interés o partes interesadas a los que necesita influir.

— Las barreras: Finalmente, busque los obstáculos estructurales o políticos que puedan estar fuera de su alcance.

Si hay mucho en juego, sus relaciones son frágiles o las barreras son inamovibles, es su señal para pedir respaldo.

Elija el momento adecuado para pedirlo

Incluso una vez que haya determinado que necesita apoyo, el momento en que lo solicite importa. Pedirlo demasiado pronto puede interpretarse como inseguridad. Pedirlo demasiado tarde puede ocasionar daños difíciles de revertir.

Antes de acercarse a su jefe, vea hasta dónde puede llegar por su cuenta. Trate de resolver los problemas directamente, demuestre avances y muestre iniciativa, de modo que pueda decir: “Ya he hecho A, B y C, pero estoy enfrentando obstáculos que no puedo superar sin su respaldo visible”. Esto demuestra proactividad y que su solicitud se basa en evidencia y criterio.

Plantee su solicitud estratégicamente

Formule su solicitud de apoyo en torno a lo que la iniciativa necesita para tener éxito y cómo eso contribuye al logro de los objetivos de la organización y de su jefe. Póngase en su lugar: ¿Qué está en juego para su jefe si esta iniciativa fracasa? ¿Qué es lo que más le importa?

Elija un lenguaje que vincule su solicitud con esos resultados deseados. Finalmente, facilite la ayuda de su jefe. Ofrezca formas simples y específicas en las que pueda brindarle apoyo, como aclarar prioridades con sus pares o respaldar públicamente el trabajo.

Cuando el apoyo no llega

Incluso cuando haya hecho una solicitud clara y en el momento adecuado, su jefe puede no responder de la manera que usted esperaba. Aunque eso puede resultar decepcionante, no tiene por qué detener su progreso. En ausencia de respaldo visible, su credibilidad con las partes interesadas se vuelve aún más esencial. Trabaje para fortalecer esas relaciones, buscar su opinión desde el principio y compartir el crédito con frecuencia.

Genere su propio impulso compartiendo los avances. Los pequeños logros visibles crean pruebas tangibles que atraen a otros y, con frecuencia, fomentan el mismo apoyo que no tenía al inicio.

Ya sea que se ausente por un fin de semana largo o que tome unas vacaciones de dos semanas, contar con un respaldo sólido en el trabajo es una buena idea. He aquí algunos consejos que pueden serle útiles la próxima vez que decida tomarse un descanso.

Cuatro semanas antes de sus vacaciones

Paso 1: Planifique con anticipación.

Idealmente, usted conocerá sus planes de vacaciones con suficiente antelación. Como primer paso, una vez que las fechas estén confirmadas y aprobadas, informe a sus colegas y clientes cuándo estará ausente.

Este también es un buen momento para revisar su calendario y ver qué tiene pendiente, y comenzar a priorizar lo que necesita completar antes de su descanso. Recuerde que su respaldo también tiene su propio trabajo que atender. Si alguien va a actuar como su respaldo, eso no significa que vaya a hacer todo su trabajo por usted.

Paso 2: Encuentre un respaldo.

Es una buena práctica ponerse en contacto con alguien al menos un mes antes para que actúe como su respaldo.

Hay un par de formas de encontrar a esa persona:

1. Puede contactar a su gerente. Dependiendo de la carga de trabajo del equipo, es posible que su gerente le pida que divida su trabajo entre dos personas.
2. Si tiene buenas relaciones con sus colegas y ha identificado a alguien que pueda ser más adecuado como su respaldo, comuníquese con esa persona.

Una vez que ambos estén de acuerdo, confirme los arreglos con su gerente por correo electrónico.

Dos semanas antes de sus vacaciones

Paso 1: Determine el alcance del trabajo.

Debe tratar de terminar cualquier tarea que tenga como fecha límite la semana en que estará ausente. Puede apoyarse en su respaldo para, por ejemplo, responder correos urgentes, dirigir una reunión que no se pueda reprogramar o supervisar una tarea.

Paso 2: Cree un documento de entrega.

Este también es un buen momento para elaborar un documento de entrega y completarlo con la información más actualizada. Comience por enumerar los proyectos en los que está contribuyendo o que está gestionando. Para cada proyecto, anote cualquier tarea pendiente o puntos de acción.

Una semana antes de sus vacaciones

Paso 1: Revise y actualice su documento de entrega.

Las cosas pueden cambiar en 14 días, y algo que antes era una prioridad puede que ya no lo sea. Agregue un comentario para sus colegas a fin de que sepan cuál es el estado más actualizado y qué se espera de ellos.

Paso 2: Incluya a su respaldo en correos/invitaciones importantes.

Agregue a su respaldo en las invitaciones del calendario para las reuniones que deberá liderar. Una semana antes de su partida también es el momento adecuado para comenzar a copiarlo en los correos relacionados con sus proyectos, para que se familiarice con los involucrados y cualquier asunto pendiente.

Paso 3: Reúnase en persona con su respaldo.

Para este momento, usted y su colega tendrán una visión más clara del alcance y la carga de trabajo. Comuníquese con su respaldo y solicite una reunión uno a uno. Después, envíe un correo de seguimiento que detalle las acciones acordadas. Programe una reunión de seguimiento el día de su regreso para determinar si necesita tomar alguna acción urgente.

El día antes de sus vacaciones

Escriba un mensaje de ausencia claro.

Los mensajes de ausencia hacen más que simplemente informar que está de vacaciones. Pueden utilizarse para indicar a quién deben contactar durante su ausencia, si diferentes partes de su proyecto están siendo gestionadas por distintas personas, y si pueden comunicarse con usted en caso de urgencia.

En su último día de trabajo, redacte un mensaje de ausencia claro, sin ambigüedades y útil.

E

n un mundo ideal, los altos mandos defenderían instintiva e incuestionablemente sus esfuerzos. Pero la verdad es que su supervisor está ocupado manejando múltiples prioridades, y su proyecto puede haber pasado desapercibido. Sin embargo, la mayoría de las veces, los líderes simplemente no reconocen el impacto que puede tener su respaldo (o los obstáculos a los que usted se enfrenta).

Su jefe, como todos, sintoniza su propia “estación de radio” personal: WII-FM. (¿Qué hay de usted?). Para obtener su apoyo, necesita transmitir en esa frecuencia. En otras palabras, conecte su solicitud con las necesidades y prioridades de su superior.

Ofrezca ideas concretas. No deje que su líder tenga que averiguar cómo apoyarlo. En su lugar, vaya preparado con sugerencias concretas. Identifique partes interesadas, reuniones, presentaciones o comunicaciones de la empresa específicas en las que su jefe podría abogar por su trabajo. Es más probable que digan “sí” porque usted ya hizo el trabajo de reflexión por ellos, demostrando su comprensión de la política de la organización.

Dé a su jefe un discurso preparado. Al proporcionarle a su jefe un lenguaje listo para compartir, elimina las barreras a la acción y controla la narrativa, asegurándose de que sus esfuerzos se presenten de la manera que usted desea. Por ejemplo, puede darle a su gerente:

— Temas de conversación concisos sobre su proyecto que pueda incorporar fácilmente en conversaciones o presentaciones.

— Un guión breve y pulido que pueda usar para presentarlo en eventos o reuniones de la empresa.

— Plantillas de correo electrónico personalizables para conectarlo con diferentes partes interesadas o promover su trabajo.

— Un conjunto de preguntas frecuentes con respuestas claras y concisas para ayudarlo a manejar objeciones o defender sus ideas ante la alta dirección.

— Publicaciones en redes sociales previamente redactadas que pueda compartir en redes profesionales para destacar el progreso o impacto de su trabajo.

Implemente una rutina de éxitos semanales. Una vez a la semana o dos veces al mes, envíe un breve correo electrónico a su jefe resaltando los logros de su equipo, los desafíos superados y los próximos hitos. Al hacerlo, le estará entregando un resumen de información que puede usar para impresionar a sus propios superiores y compañeros. Es un ganar-ganar: su gerente parece estar al tanto de todo, y su trabajo recibe la atención que merece.

Esta sencilla rutina también le permite adquirir el hábito de articular y documentar sus logros, lo que es una forma eficaz de aumentar su confianza. Además, cuando llegue el momento de su evaluación de desempeño, tendrá ejemplos concretos a su alcance y no tendrá que luchar por encontrar datos para solicitar recursos o un ascenso.

Aproveche la reciprocidad. El principio psicológico de la reciprocidad dice que cuando alguien hace algo por nosotros, nos sentimos naturalmente inclinados a devolver el favor. Por lo tanto, busque oportunidades para destacar el liderazgo, prioridades, fortalezas y éxitos de su jefe. Al demostrar que valora y promueve su trabajo, aumenta la probabilidad de que él haga lo mismo por usted. No se trata de un quid pro quo, sino de una gestión de apoyo que genere confianza y buena voluntad.

La sinceridad es clave. No fuerce los elogios cuando no son naturales. Simplemente esté atento a los pequeños momentos para reconocer las ideas y contribuciones de su jefe. Esto podría ser tan simple como enviar una nota rápida para agradecerle su orientación sobre cómo dar retroalimentación difícil a un empleado o participar activamente cuando esté dirigiendo un taller.