M

uchos líderes que destacan al principio de su carrera profesional acaban convirtiéndose en la causa del estancamiento de sus organizaciones. Los rasgos individualistas que alguna vez impulsaron su éxito (como resolver problemas mediante el esfuerzo personal, tomar decisiones rápidas basadas en el instinto y generar resultados por pura fuerza de voluntad) suelen convertirse en desventajas en entornos más complejos que requieren escala.

Una de las trampas más persistentes en las que he visto caer a los líderes es seguir tomando por sí mismos la mayor parte de las decisiones estratégicas importantes, en lugar de distribuir esa responsabilidad. Cuando la organización finalmente supera las gestas individuales, deben sustituirlas sistemas escalables que permitan la toma de decisiones compartida. Pero los líderes que equiparan el valor con la toma de decisiones tienen dificultades para delegar, convirtiéndose en cuellos de botella de su propia visión.

He aquí por qué los enfoques típicos para la toma de decisiones se quedan cortos en el entorno actual, que cambia rápidamente, y cómo crear un sistema más resiliente que permita a otros tomar decisiones estratégicas con confianza (sin usted).

Los sistemas recompensan las gestas individuales

Desde la escuela hasta la alta dirección, se nos enseña que el valor proviene de tener la respuesta correcta y producir resultados individuales. Recompensamos a quienes resuelven problemas, no a quienes construyen sistemas que los previenen. Con el tiempo, los líderes interiorizan una creencia peligrosa: que su valor radica en lo que hacen solos, no en lo que permiten que otros logren.

Esa identidad se vuelve especialmente frágil en entornos caóticos e impredecibles, donde los patrones de éxito del pasado no aplican. Las mismas fortalezas del reconocimiento de patrones, la acción decisiva y la responsabilidad personal que ayudaron a los líderes a ascender pueden convertirse en desventajas a medida que aumenta la complejidad. El verdadero cambio es pasar de héroe a arquitecto: aclarar la intención, codificar los principios y construir sistemas de toma de decisiones que otros puedan usar sin usted.

Consideremos dos ejemplos contrastantes de líderes a los que he asesorado. David, un fundador carismático e incansable, que construyó su empresa desde cero. Él tomaba cada decisión importante, resolvía todos los problemas críticos y motivaba personalmente al equipo en los momentos difíciles. Su fórmula de esfuerzo, instinto y voluntad funcionó en los primeros días. Pero no escaló. A medida que la empresa creció, ese mismo enfoque se convirtió en un obstáculo. El crecimiento se estancó. El talento se fue. Las entrevistas de salida revelaron un patrón: las personas no se estaban yendo por la misión, sino por falta de autonomía y control sobre su trabajo. David estaba atrapado en un patrón común de intentar hacerlo todo, en lugar de enfocarse en las pocas cosas que realmente importaban.

Ahora pensemos en Sarah, quien dirige una organización con una misión social dedicada a ayudar a personas con discapacidad. Cuando asumió su cargo, la organización se encontraba en una encrucijada estratégica. La financiación pública se estaba volviendo impredecible. La filantropía se estaba estancando. La misión era urgente, pero el modelo era frágil.

En lugar de presionar más, Sarah tomó una decisión más difícil. Vio que lo que la organización necesitaba no era más esfuerzo, sino claridad estratégica. Redirigió el enfoque de la organización hacia las transiciones vitales financiadas por fondos privados y trabajó con su equipo de liderazgo para rediseñar el ecosistema en torno a ello. Profundizaron las relaciones con los clientes, se asociaron con empleadores para obtener resultados a largo plazo, dotaron al personal de prioridades claras y atrajeron a donantes alineados con el nuevo enfoque.

A diferencia de David, Sarah no solo cambió su mentalidad. Construyó un sistema que su equipo podía usar para tomar decisiones estratégicas sólidas sin ella. Ese cambio la liberó de este comportamiento predeterminado y permitió a su equipo alcanzar nuevos niveles de rendimiento.

Cómo compartir la responsabilidad estratégica

Cuando comencé a trabajar con Sarah, ella seguía tomando todas las decisiones estratégicas (no porque quisiera, sino porque no existía un sistema que permitiera a su equipo hacerlo bien sin ella). He aquí cómo le ayudé a cambiar eso.

Paso 1: Elaborar un informe mensual de inteligencia del cliente (CI).

En mi experiencia, la mayoría de los líderes se basan demasiado en su instinto y en anécdotas puntuales a la hora de tomar decisiones estratégicas. Cuando la inteligencia del mercado recae en una sola persona o equipo, suceden dos cosas: las áreas interpretan lo que ven a través de su propio lente y un solo líder asume la responsabilidad de atar cabos. Difundir la información entre los altos directivos reduce los sesgos, fomenta la coordinación y crea un sentido de responsabilidad compartida sobre el camino a seguir.

Para contrarrestar esto, pedí a cada ejecutivo que llamara mensualmente a uno o dos clientes, no para vender, sino para aprender. Preguntaban qué estaban tratando de lograr, dónde tenían dificultades y por qué nos elegían. Cada departamento aportaba un hallazgo, que recopilábamos en una sesión de 30 minutos de intercambio entre áreas y revisábamos durante la reunión mensual de liderazgo. Esto cambió la estrategia del instinto a una visión compartida y accionable.

Paso 2: Utilizar una matriz de decisión estratégica.

Después, introduje un marco para ayudar al equipo a priorizar las iniciativas estratégicas de manera consistente. Comenzamos mapeando todos los criterios que importaban para las decisiones estratégicas: adecuación del cliente, aprovechamiento de capacidades, eficiencia de recursos, diferenciación competitiva y otros. Destilamos estos criterios en tres preguntas esenciales: ¿Esto nos ayuda a atender mejor a nuestros clientes principales? ¿Podemos ejecutarlo con excelencia? ¿Nos acerca a la independencia financiera?

Cada oportunidad se califica según estos criterios en una escala simple. Las iniciativas que no alcanzan el umbral mínimo se suspenden o se reestructuran. Las que lo superan siguen adelante.

Paso 3: Construir un ritmo de aprendizaje.

La perspectiva estratégica no solo proviene del análisis, sino también de la conversación, la curiosidad y la exploración continua. Ayudé al equipo de Sarah a introducir una forma más amplia de aprendizaje liderado por el equipo en sus reuniones mensuales de liderazgo. Un componente clave fue la realización de revisiones posteriores a la acción (AAR), dirigidas por quienes tomaron las decisiones. Se preguntaron: ¿Qué esperábamos? ¿Qué sucedió? ¿Por qué? ¿Qué haremos de manera diferente la próxima vez?

Pero no nos detuvimos allí. Rotamos la responsabilidad de aportar nuevos conocimientos cada mes entre los miembros del equipo ejecutivo.

Con el tiempo, el aprendizaje dejó de ser episódico y se volvió parte de la cultura. El equipo no solo revisaba acciones pasadas: estaba evolucionando activamente su forma de pensar.

Cuando los líderes construyen este tipo de ritmo de aprendizaje impulsado entre pares, transforman la identidad del equipo de ejecutores a generadores de sentido. La información fluye más rápido. Las suposiciones se ponen a prueba en tiempo real. Y en lugar de depender de respuestas de arriba hacia abajo, la organización comienza a generar inteligencia emergente. El resultado es un equipo que se vuelve más adaptable.

Paso 4: Asegurar la independencia en la toma de decisiones.

Por último, le di al equipo de Sarah una forma de seguir y aprender de sus decisiones a lo largo del tiempo. Crearon un diario simple de decisiones estratégicas para registrar las iniciativas más importantes. Para cada una, anotaban la pregunta inicial, las suposiciones clave, los criterios de evaluación, el resultado y lo que habían aprendido.

En las reuniones mensuales de liderazgo, además del informe sobre los clientes principales, el equipo revisaba las decisiones importantes tomadas desde la última sesión, analizando qué funcionó, qué no y qué debía ajustarse. Esto creó un ritmo regular de reflexión que agudizó el pensamiento estratégico.

También comenzaron a revisar las últimas cinco decisiones importantes durante la incorporación de nuevos líderes. Esto daba a los recién llegados una ventana clara hacia cómo piensa el equipo directivo de la empresa y cómo está evolucionando ese pensamiento.

Cuando los líderes comienzan a dar seguimiento a las decisiones, construyen un ciclo de retroalimentación dentro de su pensamiento. Surgen patrones, afloran suposiciones y la responsabilidad pasa de defender el pasado a mejorar el futuro. Con el tiempo, esta disciplina no solo mejora la calidad y velocidad de las decisiones: se convierte en una herramienta poderosa para la integración, la alineación y el aprendizaje estratégico.

A

l intentar “proteger” a sus equipos, muchos gerentes se convierten en lo que denominamos “gerentes paraguas”: líderes bienintencionados que quieren proteger a sus equipos de todas las inclemencias del clima organizacional. Sin embargo, este tipo de liderazgo tiene un alto precio para el gerente, su equipo y la organización:

— El gerente paraguas se siente personalmente responsable de cada decisión. Su capacidad para estar al tanto de todos los detalles no es realista: los gerentes no pueden hacerlo todo. Como resultado, su sensación de agobio aumenta rápidamente y su equipo se vuelve pasivo y complaciente en su toma de decisiones. El gerente se convierte en un cuello de botella, ralentizando las decisiones y frustrando a los posibles colaboradores.

— Los miembros del equipo no se benefician de aprender a navegar la tormenta por sí mismos, lo que reduce el desarrollo de los empleados. No están en condiciones de establecer relaciones interfuncionales sólidas y, por lo tanto, pierden la oportunidad de tener una mayor visibilidad e impacto organizacional.

— Con la incapacidad de los miembros del equipo para navegar de forma independiente, la organización experimenta una reducción de la productividad y de la capacidad de innovación del equipo. La capacidad de ser ágil y adaptarse a las circunstancias cambiantes en estas organizaciones se hace casi imposible, lo que provoca que el equipo se aferre a planes obsoletos, desperdiciando tiempo y recursos valiosos.

En nuestra experiencia, este comportamiento no es raro en los líderes emergentes. Muchas personas que dirigen equipos por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar eficazmente.

Cambie su forma de pensar

Para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos, debe hacer algunos cambios mentales clave:

Enfrente sus miedos directamente.

El primer paso es comprender qué creencias sustentan su comportamiento actual. ¿De dónde viene su instinto de “protección”? ¿Le preocupa que sus empleados se derrumben bajo presión y, como resultado, lo hagan quedar mal? ¿Cree que sus decisiones equivocadas comprometerán los resultados del proyecto y pondrán en peligro su propio éxito? Pregúntese si otros líderes de la organización parten de los mismos supuestos. Desafíese a averiguar qué tendría que ser cierto para que usted deje de lado esta creencia subyacente. Además, pregúntese cómo su enfoque actual podría estar perjudicando a su equipo.

Asuma que sus empleados pueden resolver sus propios problemas.

Al empoderar a sus empleados para resolver sus propios problemas, demostrará confianza y seguridad en las habilidades de su equipo. Por ejemplo, cuando sus subordinados enfrentan a un desafío, a menudo no necesitan ayuda para encontrar una solución: ya la tienen, o pueden encontrarla hablando del reto con un compañero de confianza. Usted puede convertirse en ese socio para mejorar la efectividad de su liderazgo y evitar ofrecer soluciones demasiado rápido. Hacerlo también alienta a los miembros del equipo a pensar de forma independiente y encontrar soluciones creativas a los problemas. Para ayudarles a identificar soluciones viables y elegir el curso de acción adecuado, considere preguntar: “¿Qué opciones tiene?”.

Acepte los tropiezos a corto plazo para obtener beneficios a largo plazo.

Los tropiezos a corto plazo brindan experiencias y oportunidades de aprendizaje; pueden descubrir debilidades, áreas de oportunidad y mejora. Permitir que su equipo “falle” (y aprenda) de forma independiente es un camino más rápido hacia el crecimiento y el éxito a largo plazo, a comparación de asegurarse de que los resultados a corto plazo están bien controlados.

Apóyese más en sus fortalezas de liderazgo.

Conforme los líderes crecen y el alcance de sus responsabilidades se expande, su conocimiento funcional se vuelve menos relevante y las habilidades de liderazgo adquieren prioridad. A muchos gerentes se les dificulta este cambio de identidad. Les preocupa que, si no están personalmente al tanto de los detalles, serán percibidos como ineficaces, cuando en realidad es todo lo contrario.

Deje de perseguir cada detalle y libere tiempo para actividades como averiguar qué decisiones son críticas, aclarar “cómo se ve lo bueno” y conseguir la alineación con sus compañeros y otras partes de la organización.

Empodere a su equipo

Una vez que haya ajustado su mentalidad sobre cómo apoyar a sus empleados, puede empezar a actuar:

Proporcione a su equipo apoyo y herramientas para superar los desafíos.

Ya sea que el problema resulte técnico o interpersonal, su trabajo consiste en ayudar a su equipo a desarrollar opciones para afrontar los desafíos ahora y en el futuro. Cuando un empleado le plantee un desafío, pregúntele qué tipo de apoyo sería útil, pero evite situarse en el centro del desafío. A veces las brechas de información y contexto deben cerrarse, y la solución puede ser tan simple como dirigir al miembro de su equipo a la persona adecuada con la que hablar.

Otras veces, quizá posea una gran cantidad de conocimientos específicos de la empresa o del sector, que debe transferirse. En estos casos, no hay forma de evitar invertir el tiempo necesario para que el miembro de su equipo se ponga al día. Sin embargo, cuando se combina esta inversión de tiempo con la expectativa adicional de que el miembro del equipo creará documentación de referencia para futuros miembros, se refuerza el aprendizaje y se construye una base de conocimientos más sólida para su equipo.

Esto no quiere decir que nunca deba desempeñar un papel en la superación de los desafíos. De hecho, los gerentes suelen estar mejor situados para ver las fuerzas sistemáticas que crean el desafío. Si un desafío a nivel de sistemas se aborda mejor en un nivel superior de la organización, usted debe trabajar con la dirección y/o sus compañeros para encontrar soluciones a nivel sistémico. Por ejemplo, la falta de claridad en las funciones y responsabilidades puede causar fricciones persistentes entre los equipos, y los objetivos desalineados pueden poner innecesariamente en conflicto a distintas partes de la organización y crear luchas de poder. En estos casos, el líder tiene un papel esencial para eliminar la ambigüedad, encontrar la alineación y priorizar las soluciones.

Ayude a su equipo a aceptar la incomodidad y mantener la perspectiva.

Enfrentarse a nuevos retos nunca va a resultar cómodo; incluso las personas con mayor capacidad de recuperación emocional tienen momentos de inseguridad cuando salen de sus zonas de confort. Sin embargo, puede proporcionar algunos modelos mentales para apoyar a su equipo y alentarlos a afrontar situaciones difíciles. Por ejemplo:

— Crear un entorno de equipo donde sea “seguro probar” y adoptar una mentalidad de crecimiento.

— Modelar el atender las situaciones con curiosidad en lugar de miedo.

— Reducir las conjeturas, comunicando claramente los supuestos y las necesidades.

Cuando las cosas vayan mal, modele una mentalidad optimista y orientada a soluciones.

Los líderes que modelan el optimismo establecen un tono positivo en el lugar de trabajo, empoderando a los miembros del equipo para recuperarse de los contratiempos. Si quiere que su equipo supere los desafíos de forma independiente, lo peor que puede hacer ante un contratiempo es buscar a quién culpar. Desarrollar el músculo organizacional para trabajar juntos y superar los contratiempos es crucial. Además, aunque culpar a alguien no ayuda, las retrospectivas de equipo pueden ayudar a su equipo a mejorar colectivamente para anticipar y evitar contratiempos similares en el futuro, creando un sentido de responsabilidad compartida.

Dejar de lado el paraguas gerencial no es fácil, pero la recompensa vale la pena.