Cómo equipar a su equipo para resolver problemas sin usted
A
l intentar “proteger” a sus equipos, muchos gerentes se convierten en lo que denominamos “gerentes paraguas”: líderes bienintencionados que quieren proteger a sus equipos de todas las inclemencias del clima organizacional. Sin embargo, este tipo de liderazgo tiene un alto precio para el gerente, su equipo y la organización:
— El gerente paraguas se siente personalmente responsable de cada decisión. Su capacidad para estar al tanto de todos los detalles no es realista: los gerentes no pueden hacerlo todo. Como resultado, su sensación de agobio aumenta rápidamente y su equipo se vuelve pasivo y complaciente en su toma de decisiones. El gerente se convierte en un cuello de botella, ralentizando las decisiones y frustrando a los posibles colaboradores.
— Los miembros del equipo no se benefician de aprender a navegar la tormenta por sí mismos, lo que reduce el desarrollo de los empleados. No están en condiciones de establecer relaciones interfuncionales sólidas y, por lo tanto, pierden la oportunidad de tener una mayor visibilidad e impacto organizacional.
— Con la incapacidad de los miembros del equipo para navegar de forma independiente, la organización experimenta una reducción de la productividad y de la capacidad de innovación del equipo. La capacidad de ser ágil y adaptarse a las circunstancias cambiantes en estas organizaciones se hace casi imposible, lo que provoca que el equipo se aferre a planes obsoletos, desperdiciando tiempo y recursos valiosos.
En nuestra experiencia, este comportamiento no es raro en los líderes emergentes. Muchas personas que dirigen equipos por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar eficazmente.
Cambie su forma de pensar
Para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos, debe hacer algunos cambios mentales clave:
Enfrente sus miedos directamente.
El primer paso es comprender qué creencias sustentan su comportamiento actual. ¿De dónde viene su instinto de “protección”? ¿Le preocupa que sus empleados se derrumben bajo presión y, como resultado, lo hagan quedar mal? ¿Cree que sus decisiones equivocadas comprometerán los resultados del proyecto y pondrán en peligro su propio éxito? Pregúntese si otros líderes de la organización parten de los mismos supuestos. Desafíese a averiguar qué tendría que ser cierto para que usted deje de lado esta creencia subyacente. Además, pregúntese cómo su enfoque actual podría estar perjudicando a su equipo.
Asuma que sus empleados pueden resolver sus propios problemas.
Al empoderar a sus empleados para resolver sus propios problemas, demostrará confianza y seguridad en las habilidades de su equipo. Por ejemplo, cuando sus subordinados enfrentan a un desafío, a menudo no necesitan ayuda para encontrar una solución: ya la tienen, o pueden encontrarla hablando del reto con un compañero de confianza. Usted puede convertirse en ese socio para mejorar la efectividad de su liderazgo y evitar ofrecer soluciones demasiado rápido. Hacerlo también alienta a los miembros del equipo a pensar de forma independiente y encontrar soluciones creativas a los problemas. Para ayudarles a identificar soluciones viables y elegir el curso de acción adecuado, considere preguntar: “¿Qué opciones tiene?”.
Acepte los tropiezos a corto plazo para obtener beneficios a largo plazo.
Los tropiezos a corto plazo brindan experiencias y oportunidades de aprendizaje; pueden descubrir debilidades, áreas de oportunidad y mejora. Permitir que su equipo “falle” (y aprenda) de forma independiente es un camino más rápido hacia el crecimiento y el éxito a largo plazo, a comparación de asegurarse de que los resultados a corto plazo están bien controlados.
Apóyese más en sus fortalezas de liderazgo.
Conforme los líderes crecen y el alcance de sus responsabilidades se expande, su conocimiento funcional se vuelve menos relevante y las habilidades de liderazgo adquieren prioridad. A muchos gerentes se les dificulta este cambio de identidad. Les preocupa que, si no están personalmente al tanto de los detalles, serán percibidos como ineficaces, cuando en realidad es todo lo contrario.
Deje de perseguir cada detalle y libere tiempo para actividades como averiguar qué decisiones son críticas, aclarar “cómo se ve lo bueno” y conseguir la alineación con sus compañeros y otras partes de la organización.
Empodere a su equipo
Una vez que haya ajustado su mentalidad sobre cómo apoyar a sus empleados, puede empezar a actuar:
Proporcione a su equipo apoyo y herramientas para superar los desafíos.
Ya sea que el problema resulte técnico o interpersonal, su trabajo consiste en ayudar a su equipo a desarrollar opciones para afrontar los desafíos ahora y en el futuro. Cuando un empleado le plantee un desafío, pregúntele qué tipo de apoyo sería útil, pero evite situarse en el centro del desafío. A veces las brechas de información y contexto deben cerrarse, y la solución puede ser tan simple como dirigir al miembro de su equipo a la persona adecuada con la que hablar.
Otras veces, quizá posea una gran cantidad de conocimientos específicos de la empresa o del sector, que debe transferirse. En estos casos, no hay forma de evitar invertir el tiempo necesario para que el miembro de su equipo se ponga al día. Sin embargo, cuando se combina esta inversión de tiempo con la expectativa adicional de que el miembro del equipo creará documentación de referencia para futuros miembros, se refuerza el aprendizaje y se construye una base de conocimientos más sólida para su equipo.
Esto no quiere decir que nunca deba desempeñar un papel en la superación de los desafíos. De hecho, los gerentes suelen estar mejor situados para ver las fuerzas sistemáticas que crean el desafío. Si un desafío a nivel de sistemas se aborda mejor en un nivel superior de la organización, usted debe trabajar con la dirección y/o sus compañeros para encontrar soluciones a nivel sistémico. Por ejemplo, la falta de claridad en las funciones y responsabilidades puede causar fricciones persistentes entre los equipos, y los objetivos desalineados pueden poner innecesariamente en conflicto a distintas partes de la organización y crear luchas de poder. En estos casos, el líder tiene un papel esencial para eliminar la ambigüedad, encontrar la alineación y priorizar las soluciones.
Ayude a su equipo a aceptar la incomodidad y mantener la perspectiva.
Enfrentarse a nuevos retos nunca va a resultar cómodo; incluso las personas con mayor capacidad de recuperación emocional tienen momentos de inseguridad cuando salen de sus zonas de confort. Sin embargo, puede proporcionar algunos modelos mentales para apoyar a su equipo y alentarlos a afrontar situaciones difíciles. Por ejemplo:
— Crear un entorno de equipo donde sea “seguro probar” y adoptar una mentalidad de crecimiento.
— Modelar el atender las situaciones con curiosidad en lugar de miedo.
— Reducir las conjeturas, comunicando claramente los supuestos y las necesidades.
Cuando las cosas vayan mal, modele una mentalidad optimista y orientada a soluciones.
Los líderes que modelan el optimismo establecen un tono positivo en el lugar de trabajo, empoderando a los miembros del equipo para recuperarse de los contratiempos. Si quiere que su equipo supere los desafíos de forma independiente, lo peor que puede hacer ante un contratiempo es buscar a quién culpar. Desarrollar el músculo organizacional para trabajar juntos y superar los contratiempos es crucial. Además, aunque culpar a alguien no ayuda, las retrospectivas de equipo pueden ayudar a su equipo a mejorar colectivamente para anticipar y evitar contratiempos similares en el futuro, creando un sentido de responsabilidad compartida.
Dejar de lado el paraguas gerencial no es fácil, pero la recompensa vale la pena.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
By trying to “protect” their teams, many managers become what we refer to as “umbrella managers”: well-intentioned leaders who want to protect their teams from all inclement organizational weather. But this type of leadership comes with a heavy price for the manager, their team and the organization:
— The umbrella manager feels personally responsible for every decision. Their ability to stay on top of all details is unrealistic; managers can’t do it all. As a result, their sense of overwhelm rapidly increases and their team becomes passive and complacent in their decision making. The manager becomes a bottleneck, slowing decisions and frustrating would-be collaborators.
— Team members don’t benefit from learning to navigate the storm themselves, resulting in reduced employee development. They’re not positioned to form strong cross-functional relationships and therefore miss out on having higher organizational visibility and impact.
— With team members’ inability to navigate independently, the organization experiences reduced productivity and innovation capability from the team. The capacity to be nimble and adapt to changing circumstances in these organizations becomes almost impossible, resulting in the team holding onto outdated plans, wasting precious time and resources.
In our experience, this behavior is not uncommon in emerging leaders. Many individuals leading teams for the first time need help to figure out the balance between supporting their teams and delegating effectively.
SHIFT YOUR THINKING
To move from protecting your employees to supporting them, you need to make a few key mental shifts:
FACE YOUR FEARS DIRECTLY.
The first step is understanding what beliefs underpin your current behavior. Where does your instinct to “protect” come from? Do you worry your employees will crumble under pressure and, as a result, make you look bad? Do you believe that their wrong decisions will compromise project outcomes and jeopardize their own success? Ask yourself if other leaders in the organization are operating under the same assumptions. Challenge yourself to figure out what would need to be true in order for you to let go of this underlying belief. Additionally, ask yourself how your current approach might be harming your team.
ASSUME YOUR EMPLOYEES CAN SOLVE THEIR OWN PROBLEMS.
By empowering your employees to solve their own problems, you can demonstrate your trust and confidence in your team’s abilities. For example, when your reports are dealing with a challenge, they often don’t need help finding a solution — they either have one already or can come up with one by talking the challenge through with a trusted partner. You can turn yourself into that partner to improve your leadership effectiveness and avoid offering solutions too quickly. Doing so also encourages team members to think independently and come up with creative solutions to issues. To help them identify workable solutions and pick the right course of action, consider asking, “What options do you have?”
EMBRACE SHORT-TERM STUMBLES FOR LONG-TERM GAINS.
Short-term stumbles provide learning experiences and opportunities; they can uncover weaknesses, areas of opportunity and improvement. Allowing your team to “fail” (and learn) independently is a faster path to growth and long-term success than ensuring the short-term outcomes are well controlled.
LEAN MORE ON YOUR LEADERSHIP STRENGTHS.
As leaders grow and their scope of responsibilities expands, their functional knowledge becomes less relevant as leadership skills take priority. Many managers struggle with this identity shift. They worry that if they’re not personally on top of all the details, they’ll be perceived as ineffective when in fact the opposite is true.
Stop chasing down every detail and free up time for activities like figuring out which decisions are critical, clarifying “what good looks like” and getting alignment with your peers and other parts of the organization.
EMPOWER YOUR TEAM
Once you’ve adjusted your mindset about how you support your employees, you can start to take action:
PROVIDE YOUR TEAM SUPPORT AND TOOLS FOR NAVIGATING CHALLENGES.
Whether the issue is technical or interpersonal, your job is to help your team develop options for handling challenges now and in the future. When an employee brings up a challenge, ask what kind of support would be helpful, but avoid putting yourself at the center of the challenge. Sometimes information and context gaps need to be closed, and the solution can be as simple as directing your team member to the right person to talk to.
Other times, you might find yourself carrying around a huge amount of company- or domain-specific knowledge that needs to be transferred. In these cases, there’s no way around spending the time it takes to bring your team member up to speed. However, when you couple this time investment with the additional expectation that your team member will create reference documentation for future members, you reinforce learning and build a stronger knowledge base for your team.
That’s not to say that you should never play a role in navigating challenges; in fact, managers are often better positioned to see the systematic forces creating the challenge. If a systems-level challenge is best addressed at a higher level in the organization, you must work with leadership and/or peers to find solutions at a systems level. For example, a lack of clarity on roles and responsibilities can cause persistent friction between teams, and misaligned goals can unnecessarily bring different parts of the organization into conflict and create power struggles. In these cases, the leader has an essential role to play in removing ambiguity, finding alignment and prioritizing solutions.
HELP YOUR TEAM EMBRACE DISCOMFORT AND MAINTAIN PERSPECTIVE.
Navigating new challenges is never going to feel comfortable — even the most emotionally resilient people have moments of insecurity when they step outside their comfort zones. However, you can provide a few mental models to support your team and encourage them to tackle difficult situations. For example:
— Create a “safe-to-try” team environment and embrace a growth mindset.
— Model approaching situations with curiosity instead of fear.
— Reduce guesswork by clearly communicating assumptions and needs.
WHEN THINGS GO WRONG, MODEL A SOLUTIONS-ORIENTED, OPTIMISTIC MINDSET.
Leaders who model optimism set a positive tone in the workplace, empowering team members to recover from setbacks. If you want your team to navigate challenges independently, the worst thing you can do in the face of a setback is look for who to blame. Developing the organizational muscle to work together to overcome setbacks is crucial. And while blame is not helpful, team retrospectives can help your team collectively get better at anticipating and avoiding similar setbacks in the future, creating a sense of shared accountability.
Putting away the managerial umbrella is not easy, but the payoff is worth it.
Los gerentes están teniendo dificultades para seguir el ritmo del auge de la productividad impulsado por la IA
Ya no necesita asignar tareas específicas y secuenciales. La IA puede ejecutar el “qué” en cuestión de minutos.
Cómo llegan realmente las personas a los puestos directivos en las empresas del S&P 500
Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional.
Formas sorprendentes de reducir la rotación de personal en puestos de trabajo de alta presión y alta especialización
La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.
