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e lunes a viernes, en nuestro boletín Management Tip of the Day, HBR ofrece consejos para ayudarle a gestionar mejor a su equipo (y a sí mismo). A continuación, le presentamos una selección de nuestros consejos favoritos sobre cómo dar retroalimentación.

Cómo dar retroalimentación crítica sin “cruzar la línea”

Dar retroalimentación crítica puede ayudar a las personas a crecer, pero solo cuando se maneja con cuidado. Si sus comentarios cruzan la línea y se sienten como un ataque, pueden resultar contraproducentes, ya que atacan a la persona en lugar de centrarse en la mejora. Utilice las siguientes prácticas para mantener la retroalimentación constructiva y enfocada en el aprendizaje.

— Establezca límites claros para la retroalimentación. Defina qué es lo que no se debe hacer. Deje claro que los comentarios no deben avergonzar, humillar ni atacar el carácter de una persona. Cuando estos límites son explícitos, se elimina la excusa de que un comportamiento agresivo es sinónimo de “honestidad” o “rendición de cuentas”.

— Utilice una estructura simple de tres partes. Enfóquese en un comportamiento específico, explique por qué es importante y describa el siguiente paso. Cuando omite alguno de estos elementos, la retroalimentación puede sonar como un juicio. Una guía clara ayuda a las personas a comprender qué cambiar y cómo mejorar.

— Reduzca la velocidad en el momento. Muchos comentarios negativos surgen en momentos de frustración o presión. Haga una pausa antes de responder. Pregúntese si está reaccionando ante la persona o abordando un comportamiento, y si el colaborador terminará la conversación sabiendo qué debe hacer a continuación.

— Actúe rápidamente si algo sale mal. Si su retroalimentación causa algún tipo de daño, haga un seguimiento. Reconozca el valor del empleado, aclare su intención y reconstruya la confianza antes de que el problema se convierta en una ruptura duradera.

— Detecte posibles sesgos en la retroalimentación. Revise regularmente a quién le brinda retroalimentación crítica y cómo se entrega. Básela en comportamientos observables y estándares compartidos, de modo que sus comentarios se centren en el desempeño, no en impresiones personales.

Este consejo es una adaptación de “When Feedback Crosses the Line”, de Bin Zhao y otros autores.

Construya una cultura que invite a la retroalimentación

Si a su equipo le cuesta dar retroalimentación honesta, puede que el problema no sea la falta de valor o habilidad; muchas veces, se debe a la incertidumbre sobre si esas opiniones son realmente bienvenidas. Incluso los colaboradores con más experiencia dudarán si creen que sus comentarios no serán bien recibidos. La mejor forma de cambiar esta dinámica es crear una cultura en la que sean los propios empleados quienes pidan retroalimentación primero. He aquí cómo hacerlo.

— Enseñe a las personas a pedir retroalimentación. Las preguntas simples como “¿Algún comentario?” rara vez dan lugar a aportaciones útiles. Muestre a su equipo cómo hacer preguntas concretas y específicas, relacionadas con los objetivos de aprendizaje; por ejemplo: “¿Qué podría mejorar en esa presentación?” o “¿En qué aspectos mi enfoque ha generado fricciones?”. Integre esta habilidad en los procesos de onboarding, capacitación y flujos de trabajo diarios.

— Predique con el ejemplo desde el liderazgo. Los líderes deben buscar retroalimentación de manera constante y responder de manera constructiva. Cuando los colaboradores ven que sus líderes preguntan desde el principio y con frecuencia (y que además actúan con base en lo que escuchan), se normaliza la curiosidad y disminuye el riesgo percibido para los demás.

— Reconozca y premie el hecho de pedir retroalimentación. Destaque ejemplos de personas que buscan la opinión de otros de forma reflexiva. Celébrelo en reuniones de retroalimentación, evaluaciones de desempeño y ascensos. Cuando pedir retroalimentación se percibe como una señal de fortaleza y no de debilidad, se convierte en algo contagioso.

— Integre la retroalimentación en las rutinas. Cree momentos estructurados para la retroalimentación dentro de los hábitos regulares de su equipo. Utilice dinámicas recurrentes, rituales o espacios de seguimiento que hagan que pedir comentarios forme parte del proceso de trabajo.

Este consejo es una adaptación de “Building a Company Culture That Encourages Feedback”, de Jeff Wetzler.

Utilice la retroalimentación para dar a las personas un sentido de propósito

Dar retroalimentación constructiva puede ser incómodo, pero evitarla no solo perjudica el desempeño: también priva a los empleados de un sentido de propósito. Una vez que las necesidades básicas del trabajo están cubiertas, las personas buscan significado. Su retroalimentación puede proporcionarlo al reforzar el crecimiento, el impacto y el reconocimiento. He aquí cómo hacerlo.

— Enfóquese en el dominio y la mejora. Las personas encuentran significado en el proceso de volverse mejores en algo. Ofrezca retroalimentación que ayude a los colaboradores a desarrollar habilidades, no solo a corregir errores. Asigne desafíos, brinde apoyo y permita que enfrenten ciertas dificultades antes de intervenir para ayudar. El crecimiento ocurre a través del esfuerzo, no de las victorias fáciles.

— Vincule el trabajo con el impacto. El trabajo se siente más significativo cuando los empleados ven la diferencia que hacen. No se limite a decir “buen trabajo”. Explique cómo su trabajo influyó en un proyecto, un cliente o en la empresa. Las personas encuentran propósito cuando ven los efectos reales de sus contribuciones.

— Haga que los colaboradores se sientan vistos. Las personas quieren saber que su trabajo es reconocido. La retroalimentación no consiste solo en evaluar el rendimiento, sino en crear conexiones. Haga preguntas, escuche y ofrezca pasos prácticos a seguir.  Demuéstreles que usted está comprometido con su desarrollo, no solo con sus resultados.

Este consejo es una adaptación de “Why Feedback Can Make Work More Meaningful”, de Rachel Pacheco.

Replantee la forma en que entrega retroalimentación negativa

Las evaluaciones de desempeño están diseñadas para mejorar la rendición de cuentas y el desempeño. Pero cuando las personas se sienten criticadas, evaluadas injustamente o penalizadas financieramente, la frustración puede convertirse en desconexión, resentimiento o incluso represalias sutiles que terminan afectando al equipo en general. He aquí cómo equilibrar la honestidad en la retroalimentación con la confianza y la moral del equipo.

— Deje pasar los errores menores. No todos los problemas merecen una crítica formal. Si alguien está apenas por debajo de las expectativas, considere si escalar el asunto generará más fricción que mejora. Reserve los comentarios más severos para patrones o problemas que realmente afecten al equipo.

— Separe la retroalimentación de la compensación. Es más probable que los empleados acepten los comentarios cuando los perciben como una oportunidad de desarrollo y no como un castigo. En las conversaciones sobre desempeño, enfóquese en la mejora y el crecimiento en lugar de vincular cada crítica directamente con el salario o las recompensas. Cuando la retroalimentación amenaza de inmediato la compensación, las personas suelen ponerse a la defensiva en lugar de mostrarse receptivas.

— Explique los motivos que hay detrás de las evaluaciones. La percepción de injusticia alimenta el resentimiento. Sea claro sobre cómo se mide el rendimiento, según qué criterios se evalúa a los colaboradores y por qué se está dando cierta retroalimentación. La transparencia ayuda a las personas a entender las decisiones, reduce las reacciones emocionales y genera confianza en el proceso.

Este consejo es una adaptación de “Why Leaders Should Let Minor Mistakes Slide”, de Avery Forman.

Elija el estilo de coaching adecuado para cada persona

El coaching es mucho más que dar instrucciones: se trata de desarrollar a otros, adaptando su enfoque a sus necesidades. He aquí cómo elegir el estilo de coaching adecuado para liberar el potencial, fortalecer la confianza e impulsar el desempeño de su equipo.

— Instructivo. Este estilo es directivo por naturaleza y se enfoca en proporcionar indicaciones claras y transmitir conocimientos con base en su experiencia. Funciona mejor con empleados nuevos y con personas que realizan tareas repetitivas o gestionan situaciones urgentes. Tenga cuidado de no depender demasiado de este estilo, ya que puede dar lugar a la microgestión.

— Con autonomía. Este enfoque les da autonomía a los colaboradores capaces, ofreciendo herramientas y apoyo solo cuando es necesario. Es ideal para miembros experimentados del equipo que pueden gestionar su trabajo de manera independiente y con supervisión mínima.

— Preguntar y escuchar. Este estilo fomenta la autorreflexión y la resolución de problemas mediante preguntas abiertas. Ayuda a las personas a desarrollar el pensamiento crítico, asumir responsabilidad sobre sus decisiones y convertirse en contribuyentes más independientes.

— Colaborativo. Este enfoque combina orientación con asesoría estratégica, permitiéndole trabajar en conjunto para encontrar soluciones. Logra un equilibrio entre coaching y mentoría, fomentando tanto el crecimiento como las habilidades para la toma de decisiones.

Este consejo es una adaptación de “4 Styles of Coaching — and When to Use Them”, de Ruchira Chaudhary.

A

ctuar con base en la retroalimentación de los empleados es un medio clave para que los líderes crezcan y mejoren. Sin embargo, saber qué hacer con esa retroalimentación puede ser complicado: ¿Debería implementar cambios de inmediato para que los empleados sientan que fueron escuchados? ¿Debería reconocer estos cambios, o eso lo hará parecer débil?

En un artículo de investigación reciente publicado en el Academy of Management Journal, examinamos la forma en que los empleados evalúan los cambios realizados por sus líderes en respuesta a la retroalimentación. Comprobamos que no todos los cambios son recibidos con agrado. Por el contrario, algunos se interpretan como una señal de que el líder carece de autenticidad, es decir, que sus esfuerzos por mejorar son a medias y poco sinceros.

La percepción de autenticidad es fundamental para un liderazgo eficaz, ya que los líderes auténticos transmiten confianza, generan compromiso y fomentan la colaboración. Nuestro trabajo identifica un factor crítico que explica estos juicios: la rapidez con la que ocurre el cambio. Este hallazgo tiene implicaciones significativas para los líderes que buscan abordar la retroalimentación de los empleados: la forma en que decidan responder puede determinar si los demás valoran la sinceridad de sus esfuerzos. Después de todo, ¿quién quiere esforzarse en mejorar si las personas no creen que el cambio es genuino?

¿Cómo responder a la retroalimentación?

¿Cómo deberían los líderes cambiar su comportamiento en respuesta a la retroalimentación de los empleados? Aunque nuestra investigación sugiere que depende del contexto, existen varias estrategias que pueden ayudar a los líderes a garantizar que se aprecien sus esfuerzos sinceros, independientemente de si un problema requiere una solución rápida o un cambio más complejo.

Tómese un momento para hacer una pausa y reflexionar.

Los líderes tienden a estar orientados a la acción. Para muchos de ellos, adoptar un enfoque más metódico implicará paciencia y disciplina. Pero esto puede ser precisamente lo que se necesita para transmitir a los empleados que el líder realmente está respondiendo y no solo reaccionando.

Practicar la conciencia y la regulación emocional durante el proceso de retroalimentación debería formar parte de su ecuación. En Netflix, se anima a los empleados a compartir sus inquietudes directamente con los líderes y, a su vez, se anima a los líderes a mostrar apertura a la retroalimentación (no actitud defensiva). Esto significa responder primero a la retroalimentación desde una postura de atención plena. Pregúntese: si la retroalimentación contiene información clave sobre aspectos en los que estoy fallando, ¿cómo puedo recibirla sin ego? ¿Cómo puedo honrar el valor que implica compartir esta retroalimentación? ¿Qué puntos ciegos revela? ¿Cómo pueden estos aprendizajes ayudarme a mejorar como líder y qué necesitaría hacer para transmitirlos a mi equipo? Aunque es un reto, los líderes que se toman el tiempo para hacer una pausa, reflexionar y responder con cuidado a lo largo del proceso de cambio pueden ser percibidos por sus empleados como más auténticos.

Explique su razonamiento.

En algunos casos, es posible que los líderes no puedan cambiar su comportamiento al ritmo que sus empleados considerarían más auténtico. Si cree que la retroalimentación exige una respuesta inmediata, intente acompañar el cambio de comportamiento con una explicación clara de por qué se está produciendo tan rápidamente.

Los investigadores han descubierto que cuando los supervisores explican por qué decidieron no respaldar una sugerencia de un empleado, es más probable que los empleados vuelvan a expresar sus ideas, fomentando así un ciclo continuo de retroalimentación. Del mismo modo, los líderes pueden ajustar la autenticidad percibida de sus esfuerzos de cambio al explicar cómo dicho cambio puede requerir menos tiempo del que los empleados suponen. Compartir esta información de manera proactiva puede ayudar a los líderes a implementar estos cambios con mayor rapidez, maximizando tanto su capacidad de respuesta percibida como su sinceridad.

Proporcionar una explicación sobre el ritmo del cambio también puede ayudar a cultivar una cultura de recopilación de retroalimentación constructiva. En Adobe, se anima a los empleados a dar y recibir retroalimentación en tiempo real para mejorar la capacidad de respuesta de líderes y miembros del equipo. Herramientas como las encuestas rápidas ayudan a sistematizar estos procesos, asegurando que los líderes tengan oportunidades regulares para responder a las inquietudes con sus explicaciones y los cambios correspondientes.

Además, algunos cambios pueden ser más o menos visibles que otros. Recomendamos que los líderes compartan información detallada sobre por qué y cómo están decidiendo adoptar un nuevo comportamiento: qué pretenden hacer, por qué es importante, y cómo planean implementar y mantener los cambios a largo plazo. Dado que investigaciones recientes muestran que los líderes tienden a comunicar menos de lo necesario, informar a los empleados sobre la lógica que sustenta la decisión de cambiar o articular claramente que la idea de un cambio similar ya “estaba en proceso” puede satisfacer su creencia de que “un cambio verdadero lleva tiempo”.

Sea consciente de sus respuestas verbales y no verbales ante la retroalimentación.

Una salvedad de los hallazgos de nuestra investigación es que se basan en la percepción de los empleados. Por supuesto, los líderes pueden creer que los cambios que realizan en respuesta a la retroalimentación son auténticos (¡y puede que efectivamente lo sean!). Sin embargo, las señales en las que los líderes confían para demostrar su autenticidad pueden no corresponder a las señales en las que los seguidores se basan para juzgar la autenticidad de un líder.

Como parte de nuestro estudio, también realizamos una breve encuesta con un panel de ejecutivos. Les pedimos que recurrieran a sus propias experiencias como líderes y empleados para describir un cambio auténtico o inauténtico. Los ejecutivos señalaron que los cambios parecen más auténticos cuando los líderes prestan mucha atención tanto a sus respuestas verbales como no verbales ante las inquietudes de los empleados. Por ejemplo, los líderes que hacen preguntas de seguimiento para aclarar la retroalimentación antes de actuar transmiten un interés genuino. Buscar más información envía a los empleados la señal de que el líder planea cambiar su comportamiento porque “quiere hacerlo” y no porque “tiene que hacerlo”. Además, los ejecutivos sugirieron que el tono y el lenguaje corporal con los que los líderes responden a la retroalimentación son cruciales. Como señaló uno de los ejecutivos, la retroalimentación es un “regalo”. Los líderes deberían evitar actuar como si quisieran devolver ese regalo. En su lugar, tomarse el tiempo para expresar gratitud puede contribuir en gran medida a convencer a los empleados de que la solicitud de cambio será atendida con seriedad y honestidad.

El objetivo, entonces, no es ralentizar indefinidamente el proceso de cambio de comportamiento, sino tomarse el tiempo necesario para resaltar la propia intención y establecer claramente las expectativas de los empleados. Cuando los líderes aclaran y comunican que un cambio (ya sea rápido o gradual) ha sido considerado de forma reflexiva y surge de una motivación sincera, envían la señal de que su nuevo patrón de comportamiento está alineado con sus valores fundamentales y su sentido de identidad. Esto puede reforzar una cultura de mejora continua, que se traduce en un mayor compromiso y mejor desempeño por parte de los empleados.

L

os mejores líderes saben que el éxito no es estático: requiere una renovación constante. Ya sea por una reestructuración, tensiones en las relaciones, desmotivación o cambios estratégicos, llega un momento en el que un equipo necesita más que un simple ajuste. Necesita un relanzamiento.

Con base en nuestro trabajo colectivo con cientos de equipos durante la última década, ofrecemos una hoja de ruta para ayudarle a que su equipo retome el camino correcto.

1. Reevaluar: Diagnostique antes de actuar

Los líderes a menudo se apresuran a hacer cambios sin antes diagnosticar los problemas subyacentes, solo para descubrir que estos empeoran. Antes de lanzarse a la acción, considere: ¿El equipo está alineado en cuanto a propósito, objetivos y prioridades?

No todos los miembros del equipo se sentirán cómodos hablando abiertamente, especialmente en entornos grupales o directamente con usted. Las normas culturales, la historia personal y las dinámicas de poder pueden influir en la forma en que las personas expresan sus inquietudes.

El objetivo no es forzar la apertura, sino descubrir lo que realmente está ocurriendo de una manera que funcione para su equipo. Solo entonces podrá abordar las causas raíz y relanzar con intención.

2. Reconectar: Construya confianza y seguridad psicológica

El relanzamiento comienza con reconstruir la seguridad psicológica al crear un entorno donde las personas se sientan seguras para expresarse, compartir su experiencia, cuestionar ideas e incluso participar en una «buena discusión« de vez en cuando. He aquí cómo empezar.

— Lidere con vulnerabilidad realizando una revisión del equipo para comprender cómo están los miembros a nivel personal y profesional.

— Fomente el diálogo abierto a través de retrospectivas estructuradas del equipo.

— Permita la retroalimentación constructiva mediante un proceso estructurado del equipo en el que la retroalimentación se considere una responsabilidad compartida.

3. Reimaginar: ¿Cuál es nuestro trabajo?

Los equipos se unen en torno a visiones claras e inspiradoras, especialmente durante períodos de cambio. Para lograr la alineación que necesita, sea transparente sobre los desafíos mientras enfoca al equipo en el futuro:

— Aclare la visión general y el mapa estratégico para llegar allí.

— Reafirme el propósito y valor del equipo para la organización y los clientes.

— Establezca un tono orientado al futuro que inspire optimismo y sentido de agencia.

4. Recontratar: Aclare las formas de trabajo del equipo

La desalineación a menudo proviene de la confusión sobre los roles, prioridades y cómo colaborarán realmente los miembros del equipo. Considere:

— Roles y responsabilidades: Asegúrese de que todos sepan lo que se espera de ellos.

— Procesos de toma de decisiones: Aclare quién toma qué decisiones y cómo se recaba la opinión del equipo.

— Normas y expectativas del equipo: Considere qué comportamientos se esperan, cuál es la cadencia óptima para reuniones y colaboración, y cuándo se brindará retroalimentación.

5. Reenergizar: Construya sobre los éxitos

Para que el relanzamiento se mantenga, concéntrese en las victorias rápidas que demuestren progreso positivo y refuercen los nuevos comportamientos. Identifique uno o dos objetivos visibles y alcanzables que puedan cumplirse en los primeros 30 a 60 días y reconozca a los miembros del equipo por lograrlo. Los pequeños éxitos generan confianza y refuerzan la dinámica positiva del equipo. La energía de un equipo se moldea por sus interacciones diarias, éxitos y fracasos. El relanzamiento es un buen momento para introducir o renovar rituales que fomenten la alineación y el compromiso, como las reuniones quincenales.

6. Reajustar: Mantenga el impulso

Un relanzamiento no es un evento único: es un proceso continuo, y los pasos no siempre son lineales. Mantenga el impulso mediante:

— Seguimiento del progreso con respecto a los nuevos objetivos y prioridades del equipo.

— Proporción de microretroalimentación que sea frecuente, breve y enfocada.

— Reevaluación y ajuste periódicos de lo que está funcionando y lo que no.

Relanzar un equipo no es una señal de fracaso, es una señal de liderazgo. Al tomarse una pausa para reevaluar, reiniciar y realinear, los líderes pueden reenergizar a sus equipos, fortalecer la confianza y construir la claridad e impulso necesarios para un desempeño sostenido en un entorno cambiante.

E

n los entornos laborales actuales, cada vez más diversos y divididos, la colaboración efectiva a veces parece más difícil de conseguir que nunca. Con cinco generaciones trabajando lado a lado, la creciente polarización política y los desafíos del trabajo global e híbrido, los líderes necesitan mejores estrategias para fomentar la cooperación, aumentar el compromiso y resolver problemas complejos.

Combinando los hallazgos académicos con la experiencia del mundo real, hemos identificado cuatro prácticas que los equipos exitosos aplican de manera diferente para obtener mejores resultados.

1. Centrarse en el objetivo superior

El mayor obstáculo para el éxito del trabajo en equipo es un enfoque adversarial. Un ejemplo clásico de esto ocurre cuando los departamentos de ventas y marketing dentro de una organización no comparten información debido a políticas internas o desconfianza interpersonal. El problema de los silos no es nuevo, pero la globalización y el trabajo remoto los han magnificado.

Es crucial que los líderes identifiquen y articulen constantemente objetivos superiores, es decir, objetivos compartidos que requieren la cooperación entre silos para su consecución. Ofrezca recompensas por el éxito colectivo y muestre cómo los esfuerzos individuales y departamentales contribuyen al panorama general. Más de 70 años de investigación han demostrado, una y otra vez, que esta es la estrategia más poderosa para superar las divisiones y hacer que los equipos adopten una mentalidad más colaborativa.

2. Utilizar un lenguaje inclusivo

El lenguaje importa. ¿Con qué frecuencia ha escuchado frases como “El equipo de ventas quiere X”? Es importante cambiar la mentalidad de las personas, llevándolas de pensar en sí mismas y en sus colaboradores como entidades separadas («yo» y «usted» o «nosotros» y «ellos») hacia una perspectiva más amplia en primera persona del plural («todos nosotros») para fomentar la colaboración entre equipos.

Los líderes deben modelar este comportamiento para dar prioridad al trabajo en equipo. Por ejemplo, en lugar de decir “El equipo de marketing no alcanzó su objetivo”, intente decir “Necesitamos ser más creativos en nuestras estrategias de marketing”. Las investigaciones demuestran que los líderes exitosos son más propensos a utilizar un lenguaje inclusivo y, que sus empresas son más rentables. Por lo tanto, utilice y fomente el uso de pronombres colectivos, y elimine de inmediato cualquier expresión despectiva.

3. Asignar recursos de forma equitativa

La asignación equitativa de recursos es fundamental para el éxito del grupo. Cuando las personas solo dan prioridad a su propio subgrupo, puede que alcancen rápidamente sus propios objetivos, pero perjudican a la organización en su conjunto.

En el entorno laboral, los objetivos colectivos solo se alcanzan cuando todos sienten que tienen lo que necesitan para desempeñar sus respectivos roles. La desigualdad (especialmente en la compensación) socava el compromiso y la colaboración. De hecho, las investigaciones demuestran que las empresas que comparten sus ganancias entre divisiones y empleados mejoran la retención, la productividad y la moral. Revise la asignación de recursos. ¿Fomenta la colaboración o la competencia? También considere implementar estructuras de incentivos más colectivas.

4. Participar en críticas constructivas

La capacidad de los miembros de un equipo para dar y recibir retroalimentación constructiva es crucial para el crecimiento y la mejora organizacional. Los grupos que tienen un mejor desempeño a menudo cuentan con un entorno en el que los miembros del equipo se sienten seguros para asumir riesgos, expresarse y discrepar abiertamente sin temor a repercusiones negativas, (lo que se conoce como seguridad psicológica). Los equipos que sufren de pensamiento grupal y culturas tóxicas suelen tener dificultades para alcanzar el éxito.

Al implementar estas cuatro estrategias, podrá transformar la dinámica de su equipo, impulsar la colaboración y, en última instancia, obtener resultados cuantificables (incluyendo mayores ingresos, mejor desempeño y mayor retención). En el complejo entorno laboral actual, la capacidad de unir a las personas de manera efectiva no solo es algo bueno, sino que es una ventaja competitiva crucial.