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esde la primera semana de la invasión rusa a Ucrania, los gobiernos de todo el mundo aprobaron algunas de las sanciones más duras y coordinadas de la historia moderna. Se prohibieron los tratos con el Banco Central de Rusia, se interrumpieron los viajes rusos en el espacio aéreo de 33 países, se detuvieron proyectos multimillonarios, y poderosos miembros del círculo íntimo del presidente ruso Vladimir Putin fueron sancionados individualmente.

Las consecuencias inmediatas para las empresas que trabajan e invierten en Rusia han cambiado permanentemente el futuro entorno empresarial de dicho país, independientemente del resultado de la invasión. La situación en Rusia podría ser la primera vez que hemos visto que las sanciones desencadenan una rápida autosanción de los negocios, pero es poco probable que sea la última. Aunque la situación se mueve rápidamente, ya hemos sido testigos de una serie de tendencias iniciales que se trasladarán a futuros conflictos y crisis:

— Diplomacia por medio de canales extraoficiales: Hablar informalmente con los gobiernos siempre ha sido parte de hacer negocios en casi todos los países. Después de la invasión rusa de Ucrania (y las subsecuentes sanciones occidentales), la diplomacia corporativa extraoficial debería volverse un elemento aún más importante de la estrategia comercial internacional. Sin embargo, establecer un diálogo es sólo el primer paso en cómo deben prepararse las empresas: la forma en que integran esta información en su estrategia de riesgo político puede significar la diferencia entre una salida exitosa y un fracaso arraigado en el momento de la crisis.

Las empresas que trabajan en Rusia han visto cómo sus negocios se trastocan, y muchas han adoptado posturas sorprendentemente fuertes. Antes de que ocurra un conflicto, las empresas con visión de futuro deben reexaminar sus riesgos políticos y evaluaciones, además de prepararse para crisis que requieran decisiones inmediatas.

— Política, posiciones y ética: Si bien la división entre negocios y política siempre fue menos marcada de lo que la mayoría quería creer, los líderes empresariales ahora necesitan justificar las posiciones éticas de sus propias empresas, además de la política de sus socios (o países socios).

Cuando ocurren eventos políticos o crisis, las empresas suelen gravitar hacia el pensamiento de corto plazo. Sin embargo, las empresas que no estén preparadas pueden sufrir durante años o décadas si hacen un cálculo estratégico equivocado acerca de quedarse o irse. Si las acciones de Rusia en contra de Ucrania son suficientes para justificar una retirada, ¿qué significa esto para las empresas que trabajan en países con regímenes con abusos de derechos humanos aún mayores?

— Sanciones futuras: Para la mayoría de las empresas con inversiones y operaciones rusas, la invasión de Ucrania es trágica pero no totalmente inesperada, especialmente para las empresas que trabajaban en Rusia cuando invadió Ucrania en 2014. Los líderes empresariales comprendieron los riesgos de hacer negocios en Rusia y presenciaron incursiones pasadas y terribles abusos de los derechos humanos. Aun así, incluso las empresas con planes de contingencia se sorprendieron de la rapidez con la que todo cambió. A diferencia del pasado, estas sanciones fueron rápidas y severas, obligando a las empresas a tomar decisiones más rápidas.

La invasión rusa de Ucrania cambió el papel de la comunidad empresarial en su respuesta a las sanciones. En particular, muchas empresas se han autoimpuesto sanciones, restricciones y retiradas más allá de lo que exigen las sanciones gubernamentales. Algo aún más importante, estas respuestas ilustran un nuevo enfoque operativo para las empresas que hacen negocios en otros países con reprobables violaciones a los derechos humanos. Las empresas que se retiran de Rusia y de los mercados rusos están escuchando a sus accionistas y buscando alinear sus prácticas comerciales con los valores de sus clientes.

Cualquiera que sea la resolución del conflicto entre Rusia y Ucrania, los líderes empresariales necesitan entender que el mundo ha cambiado. El desafío para los gerentes no solo implica estar listos para las consecuencias de Rusia, sino también desarrollar una estrategia sólida ante el próximo país que rompa el orden internacional y se lance al conflicto.

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no de los aspectos menos atractivos del trabajo de un gerente es abordar la mala conducta de los empleados. En nuestra investigación, definimos esto como un comportamiento que infringe las normas morales (como hacer trampa y discriminar a otros) o las normas técnicas de desempeño (como violar los protocolos de seguridad o llegar tarde). A menudo, las organizaciones tienen protocolos que los gerentes deben seguir en estos casos: la política de la empresa podría estipular que el empleado debe ser suspendido o incluso despedido.

Aun así, aplicar una sanción de manera efectiva puede ser desafiante y emocionalmente tenso. Por lo tanto, en lugar de hacer cumplir estrictamente las reglas, los gerentes a veces optan por ser indulgentes, suavizando la sanción o dejando pasar la mala conducta por completo, especialmente en casos menores.

Sin embargo, aunque ser indulgente puede parecer lo más fácil o empático, nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede tener consecuencias mixtas, tanto para los gerentes como para los empleados, y que debe utilizarse con cautela y cuidado.

Identificamos tres factores importantes sobre la indulgencia que los gerentes deben considerar la próxima vez que tengan que abordar una mala conducta.

1. Las emociones de los gerentes son intensas y mixtas

En cualquier situación de mala conducta, es probable que se disparen las emociones (del gerente, del empleado, de los afectados y demás empleados que observen).

Nuestros hallazgos sugieren que ser indulgente es una experiencia emocionalmente conflictiva para los gerentes, ya que evoca emociones positivas (orgullo) y negativas (culpa). Sin embargo, la experiencia se vuelve más positiva si el gerente ha perdonado personalmente al infractor, es decir, si ha elegido liberarse de los sentimientos negativos sobre el incidente y seguir adelante.

Por ejemplo, si un empleado tergiversó información intencionalmente durante una presentación con un cliente y, posteriormente, el gerente habló con él sobre la situación, explicándole las consecuencias negativas de la desinformación, la experiencia de indulgencia será más positiva si el gerente logra desprenderse de las emociones negativas asociadas con el incidente y perdona al infractor. En este caso, el gerente no sentirá culpa, sino que se sentirá motivado por el orgullo, lo que hace que la indulgencia sea, en este caso, un resultado netamente positivo. De esta manera, el gerente ya no actúa guiado por la culpa, sino que se enfoca en el valor de la indulgencia que mostró hacia el empleado. Sin embargo, si el gerente no ha perdonado al empleado, seguirá dándole vueltas a los problemas derivados de la situación, lo que alimentará su culpa y lo dejará exhausto.

2. Los empleados están observando

Los gerentes podrían pensar que la manera en que manejan una situación de mala conducta solo concierne a ellos y al infractor. Sin embargo, la mala conducta genera ondas en el lugar de trabajo que despiertan un gran interés entre los demás empleados, incluso si no fueron directamente afectados por las acciones del infractor. Estos observadores prestan mucha atención a las respuestas de los gerentes ante la mala conducta.

Los empleados esperan que los líderes sancionen a los infractores, incluso por faltas menores, porque esto hace que los infractores rindan cuentas, reduce futuras malas conductas y protege a quienes observan. Por estas razones, los gerentes indulgentes generalmente son percibidos como injustos e irresponsables. Nuestros estudios (que controlaron la gravedad de las faltas) demostraron que los empleados observadores esperan que la mala conducta sea castigada. La indulgencia sugiere que el infractor está saliéndose con la suya y que se ha ignorado a quienes fueron afectados por la mala conducta.

3. Los detalles importan

La manera en que los empleados observadores responden a la indulgencia del gerente también depende de los detalles de la situación. La naturaleza potencialmente problemática de la indulgencia (es decir, su ruptura con las normas de sanción) parece hacer que los empleados que observan analicen el contexto y se pregunten por qué el gerente decidió ser indulgente.

Descubrimos que, en un escenario de gravedad moderada, los observadores podrían suspender su desprecio por la indulgencia si creen que el infractor está sufriendo personalmente y merece compasión.

Cuando el infractor enfrenta una crisis personal (sobre todo si está fuera de su control) los demás empleados consideran que la indulgencia es lo correcto y lo compasivo. Sin embargo, si los observadores no creen que el infractor sea merecedor de compasión, su desprecio por la indulgencia se intensifica, lo que refuerza la percepción de injusticia y alimenta su deseo de castigar al gerente por haber sido indulgente.

¿Cuándo deberían ser indulgentes los gerentes?

Para ayudar a los gerentes a navegar de manera más efectiva la naturaleza generalizada y compleja de la mala conducta en el lugar de trabajo (y determinar cuándo ser indulgentes y cuándo no), sugerimos algunos pasos para maximizar los beneficios de la indulgencia y evitar sus aspectos negativos.

1. Anticipe la presencia de emociones intensas

Los eventos de mala conducta generan emociones (para los gerentes, el infractor y los demás empleados). Los gerentes deben estar preparados para comprender sus propias emociones y las de los demás.

Para los gerentes, nuestra investigación sugiere que es fundamental anticipar el orgullo y la culpa que pueden experimentar como consecuencia de su indulgencia, ya que cada una de estas emociones tiene un impacto fuerte y único en su compromiso con el trabajo. La clave para diferenciar entre una reacción más positiva o negativa radica en si es factible perdonar al infractor.

Los gerentes deberían preguntarse: “¿Puedo (y debo) realmente perdonar al infractor por esta mala conducta?” Esta pregunta es importante porque las evaluaciones sobre la situación pueden ser propensas a sesgos e idiosincrasias, como favorecer el perdón hacia amigos o personas similares a nosotros. Es recomendable tomar distancia y considerar las consecuencias de la manera en que se responde a los demás en la organización.

Por supuesto, puede ser difícil anticipar las reacciones, especialmente si las relaciones en el lugar de trabajo ya son frágiles. En tales casos, es prudente priorizar la coherencia con las normas de responsabilidad y adherirse a los protocolos organizacionales en lugar de optar por la indulgencia.

2. Evalúe las necesidades individuales

Los gerentes también deben considerar si otorgar indulgencia sería un acto de compasión hacia el infractor.

Deben evaluar si el infractor está atravesando una situación difícil, y si realmente merece algo de indulgencia. Algunos ejemplos de nuestra investigación incluyen dificultades económicas, problemas de salud familiares, duelo y eventos importantes de la vida, como convertirse en padre o atravesar un divorcio. Es esta perspectiva humana la que parece marcar la mayor diferencia, legitimando la indulgencia ante los ojos de los demás empleados.

3. Analice la situación desde la perspectiva de los demás

Aunque algunos gerentes puedan pensar que los demás no están al tanto de los eventos de mala conducta, se sorprenderían de cuánto observan y saben los empleados. Los gerentes deben reconocer que sus acciones afectan a otros empleados, más allá del infractor. Para comprender cómo su decisión de abordar la mala conducta podría afectar a los demás, deben evaluar la situación desde la perspectiva de los empleados observadores.

¿Su decisión de ser indulgente mostrará parcialidad, favoritismo y una aplicación injusta de las normas? ¿O demostrará su sentido de humanidad y compasión?

La manera en que los demás perciben sus decisiones influye significativamente en su comportamiento. Dado que nuestra investigación sugiere que la indulgencia puede generar reacciones fuertes e incluso desprecio entre los empleados observadores (a menos que haya una razón clara y convincente para la compasión), tómese un momento para considerar el impacto de su respuesta en el grupo de trabajo y en la organización.

Manejar la mala conducta es, en esencia, un problema humano que involucra emociones y relaciones complejas. La indulgencia puede ser una respuesta poderosa si los gerentes consideran el panorama completo: ¿cuál fue la mala conducta? ¿Cómo influye en mí y en los demás? ¿Hay cuestiones personales que considerar? ¿Y cuáles son las consecuencias para el grupo en general? Sugerimos que la indulgencia vaya acompañada de una etiqueta de advertencia: Utilícese con cuidado y solo cuando la compasión y el perdón estén presentes.