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as empresas han invertido miles de millones en IA generativa y en modelos de lenguaje de gran tamaño (LLM, por sus siglas en inglés). Algunas incluso ya cuentan con directores de IA (chief AI officers). Pero, a pesar del dinero y el entusiasmo, generar un impacto empresarial sigue siendo claramente un desafío.

Sin embargo, es posible que la IA generativa agregue valor a las empresas. Este artículo ofrece un marco para implementar la IA en la función de ventas, utilizando como estudio de caso a SAP, líder en software de planificación de recursos empresariales (ERP).

Comprender las tendencias del mercado

En los negocios, el valor se crea o se destruye en el mercado con los clientes. En lugar de comenzar con una “estrategia de IA”, primero se debe aclarar qué problemas se quieren resolver o qué oportunidades se desean aprovechar para hacer crecer el negocio. Solo entonces se debe pensar en cómo la IA, o cualquier otra herramienta, puede ayudar.

SAP comenzó examinando el impacto de las tendencias del mercado en su negocio. A medida que los clientes pasaron del software “local” (on premise) a la nube, SAP tuvo que hacer evolucionar su modelo de negocio hacia uno basado en suscripción y lanzó su primera solución SaaS basada en la nube en 2007.

El paso a la nube también abrió una oportunidad para llegar a entre 30 y 40 millones de pequeñas y medianas empresas (pymes). El modelo de suscripción redujo los costos iniciales para las pymes, y ofreció flexibilidad y escalabilidad. Además, los servicios en la nube ofrecieron más oportunidades para que SAP personalizara y distribuyera su software. Sin embargo, SAP aún enfrentaba barreras de marca y costos en su estrategia de comercialización hacia estos clientes. SAP necesitaba un enfoque eficiente para vender a empresas más pequeñas.

Mapear los procesos comerciales

Una vez que una empresa reconoce sus necesidades comerciales cambiantes, debe mapear el proceso de realizar negocios en este nuevo entorno. Se debe comenzar con el recorrido del cliente, porque eso afectará el costo de servicio, las operaciones y otros aspectos del negocio.

SAP mapeó el recorrido del cliente en cinco pasos: cómo los clientes pymes descubren las soluciones de SAP, seleccionan una solución, la adoptan en su organización, obtienen valor de ella y extienden su relación con SAP. La compañía sabía que su modelo de ventas presenciales sería económicamente inviable para clientes más pequeños que realizan compras de menor monto, por lo que buscó maneras de usar herramientas de IA para ayudar a los clientes en cada etapa.

1. Descubrir: El objetivo aquí es alentar a las pymes a explorar las soluciones de SAP para sus necesidades comerciales.

Digital Launchpad, una herramienta de IA, se conecta a una base de datos para crear en cuestión de minutos actividades de captación de clientes personalizadas, específicas para cada sector y totalmente inmersivas. Prospecting Assistant carga listas procedentes de diversas fuentes y analiza la calidad de los clientes potenciales. Una herramienta de inteligencia artificial de análisis de opiniones identifica las preferencias de estos prospectos, como su forma preferida de interactuar. Luego, una herramienta de automatización de campañas toma esta información y crea mensajes personalizados para los clientes potenciales en el tono, formato y estilo que prefieren.

2. Seleccionar: Para los prospectos interesados, la siguiente etapa consiste en construir un caso de negocio. Utilizando la información del cliente potencial y la base de datos de SAP, las herramientas de IA crean un documento de una página sobre el valor para cada prospecto (Value One-Pager), destacando los beneficios clave de una posible solución. Otra herramienta de IA crea demostraciones y recorridos guiados personalizados para que los clientes potenciales experimenten la solución y visualicen su valor.

3. Adoptar: Para ayudar a los clientes a encontrar valor, SAP utiliza una herramienta de IA que crea videos de capacitación con avatares para resaltar las características y beneficios de la solución. Otra herramienta permite a los usuarios subir documentación y utilizar las capacidades de los LLM para realizar preguntas y respuestas interactivas; y una tercera herramienta usa datos internos para ayudar a los empleados a generar contenido para sus correos electrónicos, reuniones y presentaciones.

4. Obtener valor: Para ayudar a los clientes a impulsar la mejora continua, una plataforma de éxito del cliente habilitada con IA consolida datos de clientes de múltiples fuentes para crear páginas de inicio personalizadas con toda la información relevante accesible en un solo lugar. Luego, otra herramienta proporciona sugerencias personalizadas para mejorar el rendimiento.

5. Extender: Para fortalecer y hacer crecer la relación con el cliente, Digital Launchpad identifica nuevos productos de SAP que pueden ser relevantes, y el Value One-Pager presenta un caso de negocio sobre sus beneficios, mientras que una herramienta de IA ayuda a los asesores de soluciones de SAP a responder rápidamente a las preguntas.

Incubación, pilotaje y escalamiento

Sin las herramientas de IA, SAP veía a las pymes como un mercado fragmentado al que no era rentable llegar; con las herramientas de IA, se volvió accesible y rentable. Pero elegir qué herramientas de IA usar entre cientos de opciones disponibles en el mercado no es una tarea fácil.

El hecho de llegar a más de 40 herramientas de IA requirió un proceso sistemático de incubación, pilotaje y escalamiento. Durante dos años, SAP desarrolló cientos de ideas a través de un desafío interno de innovación abierto a 25,000 personas.

La siguiente fase consistió en poner a prueba las ideas prometedoras, identificar problemas u oportunidades de mejora y realizar pruebas para comprender y cuantificar el valor de estas herramientas.

Una vez que la prueba de concepto está clara, es necesario escalar para lograr un impacto empresarial significativo. SAP utilizó un enfoque de plataforma porque proporcionaba un único lugar para introducir y actualizar herramientas e integrar proveedores externos. También permitió a SAP integrar las herramientas de IA con la infraestructura existente de la compañía.

¿Comprar, construir o asociarse para ganar velocidad?

El campo de la IA avanza a un ritmo exponencial, por lo que incluso las empresas con grandes habilidades técnicas suelen buscar asociaciones con aplicaciones de terceros para moverse más rápido.

El equipo digital de SAP reconoció esta necesidad, pero la tradición y el orgullo de la compañía por su calidad de ingeniería generaron un debate interno significativo sobre la asociación frente a la construcción de estas herramientas por cuenta propia. Una vez más, esto requirió un cambio cultural dentro de la empresa. Finalmente, la plataforma digital de SAP utilizó una combinación de herramientas de IA internas y externas. La integración de herramientas de terceros en los sistemas internos supuso otro reto que la empresa tuvo que superar.

Mida y cuantifique el impacto

Una de las tareas más difíciles es aislar, medir y cuantificar el impacto empresarial de las inversiones en IA, especialmente en una organización grande. El beneficio puede presentarse en forma de eficiencias y ahorros de costos, o en la capacidad de capturar nuevas oportunidades. La precisión es menos importante que una aproximación razonable respaldada por evidencia.

SAP creó una línea base al monitorear cuánto tiempo tomaban sus equipos para realizar tareas como llegar a 1,000 prospectos. Luego, midió el tiempo necesario para llegar al mismo número de prospectos utilizando herramientas de IA. Aunque no hubo una diferencia significativa en la tasa de conversión entre los dos enfoques, los equipos de ventas ahorraron casi un 40% de tiempo al emplear modalidades digitales para la prospección.

Adáptese a su contexto

Muchos aspectos del enfoque de SAP se aplican en la mayoría de los contextos empresariales: desde las oportunidades de mercado, pasando por el mapeo del recorrido del cliente, la creación o la asociación para obtener las herramientas adecuadas, la puesta a prueba y el escalamiento de esas herramientas, hasta la medición de su impacto, todos ellos son esenciales para convertir una tecnología prometedora en una realidad empresarial. Sin embargo, otros aspectos deben adaptarse a su contexto.

Sin una buena comprensión de su categoría de producto y de cómo los clientes toman decisiones, usted no sabrá dónde las capacidades de IA pueden marcar una diferencia para su empresa en las interacciones con los clientes, o dónde esas capacidades pueden sustituir eficazmente la publicidad, los canales de venta actuales u otra actividad. Esa comprensión es un asunto de gestión, no de tecnología; pero sin ella, la IA puede convertirse fácilmente en una herramienta en busca de un problema, o simplemente en otro costo más de hacer negocios.

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ientras que algunas organizaciones han prosperado con codirectores ejecutivos (pensemos en Netflix bajo el mandato de Ted Sarandos y Reed Hastings, y ahora Sarandos y Greg Peters), otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble dirección después de solo seis meses, citando la necesidad de “una responsabilidad más clara y una toma de decisiones más rápida” durante los tiempos turbulentos de la pandemia.

Entonces, ¿por qué algunos acuerdos de liderazgo compartido prosperan mientras que otros colapsan bajo presión?

La respuesta radica en las actitudes y en la ejecución, no en el concepto. El liderazgo compartido no es inherentemente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que se le aplique.

El caso del liderazgo compartido

El modelo tradicional de un único CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites competitivos eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos de los CEOs modernos: dominar la transformación digital mientras gestionan las expectativas de las partes interesadas, impulsar la innovación mientras garantizan la excelencia operativa, navegar por la complejidad global mientras mantienen la relevancia local, todo ello en tiempo real. Esta descripción de trabajo casi sobrehumana refleja la complejidad real de los negocios, que a menudo supera la capacidad individual.

El liderazgo compartido aborda esta cuestión mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se enfocaba en la tecnología y la estrategia corporativa, mientras Sarandos se encargaba del contenido y la expansión global, no solo compartían el trabajo: estaban aprovechando su experiencia en dominios complementarios.

Los datos de desempeño respaldan este enfoque. Un estudio realizado entre 1996 y 2020 sobre 87 empresas públicas lideradas por codirectores ejecutivos reveló que, mientras el dúo estuvo al mando, ofrecieron a sus accionistas un rendimiento promedio anual de 9.5%. Esa cifra superó el 6.9% promedio que generaban los índices bursátiles de referencia de cada empresa. Además, casi el 60% de esas compañías obtuvo un rendimiento superior que su índice correspondiente, y la permanencia promedio de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de alrededor de cinco años, muy similar a la de los CEOs individuales.

¿Cuándo crea valor?

Los acuerdos de liderazgo compartido más efectivos, tanto a nivel CEO como en niveles jerárquicos inferiores, comparten cuatro características comunes que reducen los posibles costos de coordinación y amplifican las ventajas competitivas.

1. Experiencia complementaria a gran escala

Los dúos exitosos aportan capacidades fundamentalmente diferentes, pero sinérgicas. El modelo de “dos en una caja” de Intel emparejaba constantemente a líderes técnicos con líderes comerciales, lo que permitía a la empresa mantener la excelencia en ingeniería e impulsar la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried se desempeñaron como copresidentes y codirectores de operaciones, con Cohn supervisando el área de trading y gestión de activos, mientras Winkelried lideraba el negocio de banca comercial y de inversión.

2. Resiliencia organizacional mejorada

Durante la crisis financiera de 2008, Goldman aprovechó aún más su estructura de liderazgo compartido, lo que permitió al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se encargaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó cuellos de botella cuando la velocidad era lo más importante.

3. Calidad de decisión en tiempo real

Los codirectores ejecutivos efectivos pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando supuestos y probando rigurosamente las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre pares, que a menudo brilla por su ausencia en las jerarquías tradicionales, puede ayudar a prevenir errores estratégicos costosos y, al mismo tiempo, acelerar la ejecución.

4. Planificación de una sucesión fluida

El liderazgo compartido crea trayectorias naturales de sucesión que reducen la disrupción organizacional cuando ocurren transiciones de liderazgo. Si un ejecutivo se va, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras se integran nuevos talentos. En los niveles inferiores, los codirectores ejecutivos se aseguran de que haya varios candidatos preparados para pasar al siguiente nivel.

Posibles modos de fracaso

Las ventajas del liderazgo compartido pueden convertirse rápidamente en desventajas cuando falla la alineación y la ejecución. Los patrones de fracaso más comunes incluyen:

— Ambigüedad en la toma de decisiones

Cuando las responsabilidades se superponen o los derechos de decisión no son claros, las organizaciones pueden experimentar parálisis de liderazgo. Los equipos comienzan a buscar respuestas favorables en distintos líderes, el progreso se estanca y la rendición de cuentas se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: cuando la respuesta rápida se volvió esencial, la falta de claridad en la autoridad creó retrasos que la estructura debía evitar.

— Confusión entre las partes interesadas

Las partes externas (inversionistas, reguladores, socios clave) prefieren puntos de contacto únicos para asuntos críticos. Cuando los codirectores ejecutivos transmiten mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es particularmente dañino durante períodos de crisis, cuando lo que más se necesita es claridad.

— Fragmentación interna

Sin una gestión cuidadosa, los roles compartidos pueden generar centros de poder en competencia. Los empleados pueden alinearse con un líder en lugar de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura colaborativa que el liderazgo compartido pretende fomentar.

Siete principios para el éxito

En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintas industrias y niveles organizacionales, incluida una colaboración actual con altos directivos de un importante grupo de salud, he identificado siete principios críticos que los codirectores ejecutivos pueden seguir para prepararse para el éxito:

1. Crear una “carta de liderazgo.”

Los codirectores ejecutivos exitosos desarrollan conjuntamente un documento que define dominios de decisión, procesos de escalamiento y protocolos de comunicación. Esto no es burocracia, es la base constitucional que evita confusiones cuando hay mucho en juego.

2. Dividir por experiencia, no por conveniencia.

Asigne responsabilidades en función de fortalezas complementarias y experiencia natural, en lugar de conveniencia organizacional. La superposición debe ser mínima y gestionarse explícitamente para evitar parálisis en la toma de decisiones.

3. Establecer una interfaz externa unificada.

Las partes interesadas deben tener puntos de contacto claros para temas específicos. Un líder puede encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con inversionistas, mientras que otro se enfoca en operaciones y relaciones con clientes, evitando mensajes mezclados y aprovechando la experiencia de cada líder.

4. Construir una estructura para impulsar la alineación.

Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidos y los protocolos conjuntos de comunicación garantizan consistencia interna. Muchos dúos exitosos implementan una “regla de 24 horas” para resolver los desacuerdos en privado en un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización.

5. Diseñar mecanismos claros de resolución de conflictos.

El desacuerdo es inevitable, pero el estancamiento no lo es. Establezca procesos transparentes para romper el empate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, el escalamiento a la junta directiva o criterios de decisión predeterminados.

6. Planificar para la evolución.

Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo, es reconocer que las necesidades organizacionales evolucionan y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia.

7. Invertir en la sociedad de liderazgo.

Cree programas de desarrollo compartido, coaching conjunto y evaluaciones regulares del estado de la relación. Involucre a la junta directiva desde el principio en el desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y generar confianza en el modelo.

El futuro del liderazgo compartido

A medida que la complejidad empresarial sigue aumentando, veremos más experimentación con modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de roles compartidos en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los ámbitos necesarios.

Estos acuerdos deben ser decisiones deliberadas, no concesiones. Las organizaciones deben evaluar si sus desafíos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es no, o cuando la ejecución falla, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo efectivos. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el liderazgo compartido como una capacidad organizacional compleja que requiere un diseño deliberado y una implementación disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible.

Para los ejecutivos que estén considerando este camino, la pregunta no es si compartir roles puede funcionar. La evidencia muestra que sí. La pregunta es si usted y su socio están preparados para hacer el trabajo sistemático que se requiere para tener éxito. En una era que demanda tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de simplemente dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizacional.