Cuando dos líderes son mejores que uno
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ientras que algunas organizaciones han prosperado con codirectores ejecutivos (pensemos en Netflix bajo el mandato de Ted Sarandos y Reed Hastings, y ahora Sarandos y Greg Peters), otras han tenido dificultades. En 2020, por ejemplo, SAP desmanteló su estructura de doble dirección después de solo seis meses, citando la necesidad de “una responsabilidad más clara y una toma de decisiones más rápida” durante los tiempos turbulentos de la pandemia.
Entonces, ¿por qué algunos acuerdos de liderazgo compartido prosperan mientras que otros colapsan bajo presión?
La respuesta radica en las actitudes y en la ejecución, no en el concepto. El liderazgo compartido no es inherentemente bueno o malo. Es una herramienta que amplifica cualquier elección de diseño, intención y disciplina que se le aplique.
El caso del liderazgo compartido
El modelo tradicional de un único CEO surgió cuando los negocios avanzaban más lentamente y los límites competitivos eran más claros. El entorno actual exige un cálculo diferente. Considere lo que pedimos de los CEOs modernos: dominar la transformación digital mientras gestionan las expectativas de las partes interesadas, impulsar la innovación mientras garantizan la excelencia operativa, navegar por la complejidad global mientras mantienen la relevancia local, todo ello en tiempo real. Esta descripción de trabajo casi sobrehumana refleja la complejidad real de los negocios, que a menudo supera la capacidad individual.
El liderazgo compartido aborda esta cuestión mediante una división deliberada de la carga cognitiva y operativa. En Netflix, cuando Hastings se enfocaba en la tecnología y la estrategia corporativa, mientras Sarandos se encargaba del contenido y la expansión global, no solo compartían el trabajo: estaban aprovechando su experiencia en dominios complementarios.
Los datos de desempeño respaldan este enfoque. Un estudio realizado entre 1996 y 2020 sobre 87 empresas públicas lideradas por codirectores ejecutivos reveló que, mientras el dúo estuvo al mando, ofrecieron a sus accionistas un rendimiento promedio anual de 9.5%. Esa cifra superó el 6.9% promedio que generaban los índices bursátiles de referencia de cada empresa. Además, casi el 60% de esas compañías obtuvo un rendimiento superior que su índice correspondiente, y la permanencia promedio de los codirectores ejecutivos en el cargo fue de alrededor de cinco años, muy similar a la de los CEOs individuales.
¿Cuándo crea valor?
Los acuerdos de liderazgo compartido más efectivos, tanto a nivel CEO como en niveles jerárquicos inferiores, comparten cuatro características comunes que reducen los posibles costos de coordinación y amplifican las ventajas competitivas.
- Experiencia complementaria a gran escala
Los dúos exitosos aportan capacidades fundamentalmente diferentes, pero sinérgicas. El modelo de “dos en una caja” de Intel emparejaba constantemente a líderes técnicos con líderes comerciales, lo que permitía a la empresa mantener la excelencia en ingeniería e impulsar la expansión del mercado. En Goldman Sachs, en la década de 2000, Gary Cohn y Jon Winkelried se desempeñaron como copresidentes y codirectores de operaciones, con Cohn supervisando el área de trading y gestión de activos, mientras Winkelried lideraba el negocio de banca comercial y de inversión.
- Resiliencia organizacional mejorada
Durante la crisis financiera de 2008, Goldman aprovechó aún más su estructura de liderazgo compartido, lo que permitió al CEO Lloyd Blankfein y a Cohn gestionar simultáneamente la respuesta a la crisis y el posicionamiento estratégico. Mientras Blankfein se encargaba de las relaciones regulatorias y las comunicaciones públicas, Cohn impulsaba la reestructuración interna y la retención de clientes. Este enfoque distribuido evitó cuellos de botella cuando la velocidad era lo más importante.
- Calidad de decisión en tiempo real
Los codirectores ejecutivos efectivos pueden actuar como socios de pensamiento integrado, desafiando supuestos y probando rigurosamente las decisiones antes de que lleguen a la organización. Este diálogo entre pares, que a menudo brilla por su ausencia en las jerarquías tradicionales, puede ayudar a prevenir errores estratégicos costosos y, al mismo tiempo, acelerar la ejecución.
- Planificación de una sucesión fluida
El liderazgo compartido crea trayectorias naturales de sucesión que reducen la disrupción organizacional cuando ocurren transiciones de liderazgo. Si un ejecutivo se va, el socio restante proporciona continuidad y conocimiento institucional mientras se integran nuevos talentos. En los niveles inferiores, los codirectores ejecutivos se aseguran de que haya varios candidatos preparados para pasar al siguiente nivel.
Posibles modos de fracaso
Las ventajas del liderazgo compartido pueden convertirse rápidamente en desventajas cuando falla la alineación y la ejecución. Los patrones de fracaso más comunes incluyen:
— Ambigüedad en la toma de decisiones
Cuando las responsabilidades se superponen o los derechos de decisión no son claros, las organizaciones pueden experimentar parálisis de liderazgo. Los equipos comienzan a buscar respuestas favorables en distintos líderes, el progreso se estanca y la rendición de cuentas se erosiona. La experiencia de SAP ilustra esta dinámica: cuando la respuesta rápida se volvió esencial, la falta de claridad en la autoridad creó retrasos que la estructura debía evitar.
— Confusión entre las partes interesadas
Las partes externas (inversionistas, reguladores, socios clave) prefieren puntos de contacto únicos para asuntos críticos. Cuando los codirectores ejecutivos transmiten mensajes contradictorios o parecen desalineados, esas partes interesadas pierden la confianza en la organización. Esto es particularmente dañino durante períodos de crisis, cuando lo que más se necesita es claridad.
— Fragmentación interna
Sin una gestión cuidadosa, los roles compartidos pueden generar centros de poder en competencia. Los empleados pueden alinearse con un líder en lugar de otro, creando dinámicas internas destructivas y socavando la cultura colaborativa que el liderazgo compartido pretende fomentar.
Siete principios para el éxito
En mi trabajo estableciendo estructuras de liderazgo dual en distintas industrias y niveles organizacionales, incluida una colaboración actual con altos directivos de un importante grupo de salud, he identificado siete principios críticos que los codirectores ejecutivos pueden seguir para prepararse para el éxito:
- Crear una “carta de liderazgo.”
Los codirectores ejecutivos exitosos desarrollan conjuntamente un documento que define dominios de decisión, procesos de escalamiento y protocolos de comunicación. Esto no es burocracia, es la base constitucional que evita confusiones cuando hay mucho en juego.
- Dividir por experiencia, no por conveniencia.
Asigne responsabilidades en función de fortalezas complementarias y experiencia natural, en lugar de conveniencia organizacional. La superposición debe ser mínima y gestionarse explícitamente para evitar parálisis en la toma de decisiones.
- Establecer una interfaz externa unificada.
Las partes interesadas deben tener puntos de contacto claros para temas específicos. Un líder puede encargarse de la estrategia corporativa y las relaciones con inversionistas, mientras que otro se enfoca en operaciones y relaciones con clientes, evitando mensajes mezclados y aprovechando la experiencia de cada líder.
- Construir una estructura para impulsar la alineación.
Las reuniones privadas periódicas, los registros de decisiones compartidos y los protocolos conjuntos de comunicación garantizan consistencia interna. Muchos dúos exitosos implementan una “regla de 24 horas” para resolver los desacuerdos en privado en un día y luego presentar posiciones unificadas a la organización.
- Diseñar mecanismos claros de resolución de conflictos.
El desacuerdo es inevitable, pero el estancamiento no lo es. Establezca procesos transparentes para romper el empate, ya sea mediante la rotación de la autoridad final, el escalamiento a la junta directiva o criterios de decisión predeterminados.
- Planificar para la evolución.
Incluya estrategias de salida explícitas desde el principio. Esto no es pesimismo, es reconocer que las necesidades organizacionales evolucionan y las estructuras de liderazgo deben adaptarse en consecuencia.
- Invertir en la sociedad de liderazgo.
Cree programas de desarrollo compartido, coaching conjunto y evaluaciones regulares del estado de la relación. Involucre a la junta directiva desde el principio en el desarrollo de los estatutos para garantizar la alineación y evitar que se conviertan en árbitros involuntarios de disputas. Implemente sistemas que hagan visibles los procesos de toma de decisiones en toda la organización para reducir la especulación y generar confianza en el modelo.
El futuro del liderazgo compartido
A medida que la complejidad empresarial sigue aumentando, veremos más experimentación con modelos de liderazgo. Las empresas tecnológicas ya emplean diversas formas de roles compartidos en los niveles superiores, reconociendo que ningún individuo puede dominar todos los ámbitos necesarios.
Estos acuerdos deben ser decisiones deliberadas, no concesiones. Las organizaciones deben evaluar si sus desafíos estratégicos requieren atributos complementarios que superen la capacidad de un solo ejecutivo. Cuando la respuesta es no, o cuando la ejecución falla, los modelos tradicionales de un solo líder siguen siendo efectivos. Pero cuando la respuesta es sí, y cuando se trata el liderazgo compartido como una capacidad organizacional compleja que requiere un diseño deliberado y una implementación disciplinada, ofrece una ventaja competitiva sostenible.
Para los ejecutivos que estén considerando este camino, la pregunta no es si compartir roles puede funcionar. La evidencia muestra que sí. La pregunta es si usted y su socio están preparados para hacer el trabajo sistemático que se requiere para tener éxito. En una era que demanda tanto una visión audaz como una ejecución impecable, los líderes que descubran cómo trabajar juntos para multiplicar sus capacidades, en lugar de simplemente dividir su tiempo, definirán la próxima generación de crecimiento organizacional.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
While some organizations have flourished with co-CEOs — think of Netflix under Ted Sarandos and Reed Hastings and now Sarandos and Greg Peters — others have struggled. In 2020, for example, SAP dismantled its dual CEO structure after just six months, citing the need for “clearer accountability and faster decision-making“ during the turbulent times of the pandemic.
So why do some co-leadership arrangements thrive while others collapse under pressure?
The answer lies in attitudes and execution, not concept. Co-leadership isn’t inherently good or bad. It’s a tool that amplifies whatever design choices, intent and discipline you bring to it.
THE CASE FOR CO-LEADERSHIP
The traditional single-CEO model emerged when business moved more slowly and competitive boundaries were clearer. Today’s environment demands a different calculus. Consider what we ask of modern chief executives: master digital transformation while managing stakeholder expectations, drive innovation while ensuring operational excellence, navigate global complexity while maintaining local relevance — all in real time. This superhuman job description reflects genuine business complexity that often exceeds individual bandwidth.
Co-leadership addresses this through deliberate division of cognitive and operational load. At Netflix, when Hastings focused on technology and corporate strategy while Sarandos owned content and global expansion, they weren’t just sharing work. They were leveraging expertise in complementary domains.
The performance data support this approach. A study of 87 public companies led by co-CEOs between 1996 and 2020 found that they generated average annual shareholder returns of 9.5% while the duo was in charge, better than the 6.9% average for each firm’s relevant index. Nearly 60% outperformed, and the average co-CEO tenure was about five years, on par with solo CEOs.
WHEN IT CREATES VALUE
The most effective co-leadership arrangements — at the CEO level or further down the hierarchy — share three common characteristics that reduce potential coordination costs and amplify competitive advantages.
COMPLEMENTARY EXPERTISE AT SCALE
Successful duos bring fundamentally different but synergistic capabilities. Intel’s “two-in-a-box” model consistently paired technical leaders with commercial ones, allowing the company to maintain engineering excellence while driving market expansion. At Goldman Sachs in the 2000s, Gary Cohn and Jon Winkelried served as co-presidents and co-COOs, with Cohn overseeing trading and asset management and Winkelried leading the investment and merchant banking business.
ENHANCED ORGANIZATIONAL RESILIENCE
During the 2008 financial crisis, Goldman leveraged its co-leadership structure further, allowing CEO Lloyd Blankfein and Cohn to simultaneously manage crisis response and strategic positioning. While Blankfein handled regulatory relationships and public communications, Cohn drove internal restructuring and client retention. This distributed approach prevented bottlenecks when speed mattered most.
REAL-TIME DECISION QUALITY
Effective co-leaders can act as integrated thinking partners, challenging assumptions and rigorously stress-testing decisions before they reach the organization. This peer-level dialogue — often absent in traditional hierarchies — can help prevent costly strategic missteps while speeding up execution.
SMOOTH SUCCESSION PLANNING
Co-leadership creates natural succession pathways that reduce organizational disruption when leadership transitions occur. If one executive departs, the remaining partner provides continuity and institutional knowledge while onboarding new talent. At lower levels, co-leaders ensure there are multiple candidates preparing to move up to the next role.
POTENTIAL FAILURE MODES
Co-leadership’s advantages can quickly become liabilities when alignment and execution falter. The most common failure patterns include:
DECISION AMBIGUITY
When responsibilities overlap or decision rights remain unclear, organizations can experience leadership paralysis. Teams begin forum-shopping for favorable answers, progress stalls and accountability erodes. SAP’s experience illustrates this dynamic: As rapid response became essential, unclear authority created delays that the structure was meant to prevent.
STAKEHOLDER CONFUSION
External parties — investors, regulators, major partners — prefer single points of contact for critical issues. When co-leaders provide conflicting messages or appear misaligned, those stakeholders lose confidence in the organization. This is particularly damaging during crisis periods when people need clarity above all else.
INTERNAL FRAGMENTATION
Without careful management, shared roles can lead to competing power centers. Employees may align themselves with one leader over another, creating destructive internal dynamics and undermining the collaborative culture that co-leadership is intended to foster.
SEVEN PRINCIPLES FOR SUCCESS
In my work establishing dual leadership structures across industries and organizational levels, including a current engagement with senior leaders at a major healthcare group, I’ve identified seven critical principles that co-CEOs can follow to set themselves up for success:
1. CREATE A “LEADERSHIP CHARTER.”
Successful co-leaders jointly develop on a document that defines decision domains, escalation processes and communication protocols. This isn’t bureaucracy; it’s the constitutional foundation that prevents confusion when the stakes are high.
2. DIVIDE BY EXPERTISE NOT CONVENIENCE.
Assign responsibilities based on complementary strengths and natural expertise rather than organizational convenience. Overlap should be minimal and explicitly managed to prevent decision paralysis.
3. ESTABLISH A UNIFIED EXTERNAL INTERFACE.
Stakeholders should have clear points of contact for specific issues. One leader might handle corporate strategy and investor relations, while another focuses on operations and customer relationships, preventing mixed messaging while leveraging each leader’s expertise.
4. BUILD STRUCTURE TO DRIVE ALIGNMENT.
Regular private meetings, shared decision logs and joint communication protocols ensure internal consistency. Many successful pairs implement a “24-hour rule”: Resolve disagreements privately within a day and then present unified positions to the organization.
5. DESIGN CLEAR CONFLICT-RESOLUTION MECHANISMS.
Disagreement is inevitable; deadlock is not. Establish transparent tie-breaking processes, whether through rotating final authority, escalation to the board or predetermined decision criteria.
6. PLAN FOR EVOLUTION.
Include explicit exit strategies from the start. This isn’t pessimism. It’s recognition that organizational needs evolve, and leadership structures should adapt accordingly.
7. INVEST IN THE PARTNERSHIP.
Create shared leadership development programs, joint coaching and regular relationship health checks. Engage boards early in charter development to ensure alignment and prevent them from becoming unwitting arbiters of disputes. Implement systems that make decision-making processes visible throughout the organization to reduce speculation and build confidence in the model.
THE FUTURE OF CO-LEADERSHIP
As business complexity continues to increase, we’ll see more experimentation with leadership models. Technology companies already employ various forms of shared roles at senior levels, recognizing that no individual can master all necessary domains.
Such arrangements should be deliberate choices, not compromises. Organizations must evaluate whether their strategic challenges require complementary attributes that surpass a single executive’s capacity. When the answer is no, or when execution falters, traditional single-leader models remain effective. But when the answer is yes, and when you treat co-leadership as a complex organizational capability that requires deliberate design and disciplined implementation, it offers a sustainable competitive advantage.
For executives considering this path, the question isn’t whether sharing roles can work. The evidence shows it can. The question is whether you and your partner are prepared to do the systematic work required to succeed. In an era demanding both bold vision and flawless execution, the leaders who figure out how to work together to multiply their capabilities, rather than simply divide their time, will define the next generation of organizational growth.
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