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os temores sobre la seguridad laboral se están convirtiendo en una parte definitoria del entorno de trabajo actual, impulsados por la acelerada implementación de la IA, los despidos recurrentes y una incertidumbre sostenida. Pew Research muestra que los trabajadores estadounidenses están más preocupados que esperanzados respecto a la IA en el lugar de trabajo, y la encuesta Work in America 2025 de la Asociación Americana de Psicología informa que la inseguridad laboral está aumentando significativamente los niveles de estrés de más del 54% de los trabajadores en Estados Unidos.

Cuando el miedo surge, no se queda en el plano abstracto: se manifiesta en la forma en que las personas se comportan. El miedo empuja a los empleados a quedarse en silencio, evitar riesgos, limitar su forma de pensar y priorizar la autoprotección por encima de la resolución de problemas.

Cuando los líderes no abordan los temores no expresados dentro de sus equipos, terminan trabajando con información distorsionada y con menores niveles de compromiso, colaboración y desempeño. El reto es que muchos líderes no saben cómo responder a este miedo y, cuando ellos mismos están al límite, pueden amplificarlo de manera involuntaria.

Si bien es posible que usted no pueda controlar el contexto macroeconómico ni resolver las preocupaciones de su equipo, sí puede tomar acciones para mantener la calma y tranquilizar a su equipo cuando aumenten los temores sobre la seguridad laboral.

Reconocer el miedo

El etiquetado afectivo (es decir, expresar los sentimientos con palabras) reduce la intensidad de las emociones negativas y nos ayuda a pasar del modo de amenaza a la claridad y la resolución de problemas. Al reconocer el miedo que puede estar presente en su equipo, usted puede ayudar a reducir la angustia colectiva.

Comience por tomarse un momento para reconocer sus propios miedos. Nombrar sus sentimientos en silencio puede ayudar a calmar su sistema nervioso para que pueda mostrarse más presente y centrado ante las personas que siguen su ejemplo.

Indague con delicadeza en su equipo. Si su empresa ha tenido resultados trimestrales decepcionantes o despidos recientes, puede utilizar eso como punto de partida. También puede apoyarse en los datos generales del mercado laboral para iniciar la conversación sobre cómo se están sintiendo. Si una conversación con todo el equipo le resulta excesiva, comience con reuniones individuales.

Considere cómo responder si un miembro de su equipo reconoce que está preocupado y qué podría decir si niega tener inquietudes. En cualquiera de los dos casos, ¿cómo puede responder con honestidad y cuidado? Manténgalo breve y con propósito. El objetivo no es desentrañar cada uno de los miedos, sino simplemente reconocer y empatizar con lo que su equipo está experimentando en este momento.

Si usted sabe que se avecina un despido que afectará a su equipo, evite sacar a la superficie los temores del equipo. Podría generar preguntas que no puede responder de manera ética y socavar la confianza cuando se dé a conocer la noticia. En esos momentos, céntrese en las estrategias restantes: ofrecer claridad siempre que sea posible, mantener la calma y apoyar a su equipo frente a lo que viene.

Reducir la incertidumbre

La incertidumbre sobre el futuro provoca ansiedad de forma natural, especialmente cuando las personas sienten que su empleo puede estar en riesgo. Incluso cuando no tiene todas las respuestas, usted puede estabilizar a su equipo proporcionando la mayor claridad posible. Los miembros de su equipo no esperan ni necesitan una certeza del 100%, sino orientación y una visión clara.

Una forma de crear esa orientación es utilizando dos categorías de claridad al comunicarse: lo conocido (es decir, aquello que puede afirmar con confianza) y lo desconocido (es decir, lo que puede estar en marcha o aún no está decidido). Ser transparente sobre lo que no sabe no aumentará la ansiedad, sino que frenará las especulaciones, que es donde tiende a crecer el miedo innecesario

Combine estas categorías con plazos específicos (“Esto es lo que deberíamos saber para el cierre del mes”) y cadencias de actualización predecibles (“Compartiré una actualización cada dos jueves, incluso si no hay cambios”). La previsibilidad por sí sola reduce la ansiedad y mitiga los vacíos de información y los rumores que la incertidumbre tiende a generar. Si puede ofrecer garantías honestas a su equipo, hágalo.

Asuma el control de la narrativa sin prometer de más ni comprometer su integridad. Esto es especialmente importante cuando usted sabe más de lo que puede decir.

Crear conjuntamente los próximos pasos

Cuando el futuro parece incierto, las personas suelen pensar en los peores escenarios posibles. Ayude a su equipo a enfocarse reduciendo el campo de visión a lo que es controlable en este momento y colaborando en los próximos pasos. Las acciones pequeñas y compartidas pueden disipar la preocupación latente al fomentar un sentido de unión y generar progreso.

Invite a su equipo a compartir ideas y perspectivas sobre lo que consideran más importante abordar e identifiquen juntos los siguientes movimientos concretos, en lugar de intentar mapear todo el futuro. Pregunte: “Teniendo en cuenta lo que sabemos hoy, ¿qué dos pasos nos ayudarían a avanzar ahora?”. Escuchar atentamente antes de decidir demuestra que le importa su perspectiva, refuerza la colaboración y conduce a planes que se sostienen mejor en condiciones reales.

Por último, ofrezca opciones siempre que sea posible. Las elecciones restauran la capacidad de actuar, y la capacidad de actuar mitiga el miedo. Incluso las pequeñas opciones ayudan a las personas a sentirse más en control durante tiempos inciertos.

Transmitir calma

Debido al poder de su rol y al proceso de contagio emocional, su estado emocional tiene un impacto desproporcionado en su equipo. Y aunque el contagio emocional negativo recibe mucha atención, las investigaciones muestran que el contagio emocional positivo es igual de fuerte.

Así como su equipo percibirá e imitará su estrés, también sentirá su calma. La calma no es un rasgo inherente: es un estado del sistema nervioso que usted puede crear y proteger. Más allá de las técnicas de regulación en el momento, como el etiquetado afectivo, la calma se ve reforzada por hábitos que ayudan de manera confiable a que su sistema reduzca la activación, como dormir bien, hacer ejercicio, practicar mindfulness, mantener conexiones sociales significativas o expresar de manera intencional su optimismo y gratitud. Estas prácticas mitigan el estrés y fortalecen su equilibrio emocional.

Reduzca la velocidad para que su comunicación sea más efectiva. No solo importa lo que dice, sino cómo lo dice. Hablar con un tono firme, explicar las cosas con claridad y disminuir el ritmo transmite serenidad y reflexión, lo que ayuda a los demás a sentirse más tranquilos y seguros. Sea igual de intencional con las comunicaciones escritas, ya que las personas suelen interpretar los correos de trabajo como más negativos de lo que se pretende. Antes de enviar actualizaciones clave, relea el mensaje desde la perspectiva del destinatario: ¿Cómo podría interpretarse?

Potenciar la conexión

Las investigaciones muestran que nuestras respuestas al estrés disminuyen cuando nos sentimos acompañados en lugar de aislados. Estar con otros envía una poderosa señal de seguridad, mientras que la desconexión social intensifica la vigilancia ante amenazas y dificulta que podamos extinguir el miedo. En momentos de inseguridad laboral, la conexión puede ser una fuerza estabilizadora.

Para contrarrestar los efectos aislantes del miedo, enfatice las conexiones consistentes y genuinas en sus interacciones con el equipo. El simple hecho de reservar los primeros minutos de las reuniones de equipo y de las reuniones individuales para charlar un poco antes de entrar de lleno al trabajo indica que usted se preocupa por los demás y fomenta el compañerismo. Implemente rituales simples y relevantes para el trabajo que mantengan al equipo unido en torno al progreso. Una ronda semanal de “logros y aprendizajes” enfoca la atención en lo que está avanzando y crea una sensación de impulso colectivo.

Por último, utilice señales explícitas de pertenencia en su comunicación. Frases como “Lo resolveremos juntos” o “Cuenta conmigo” pueden ayudar a que las personas se sientan acompañadas y respaldadas, y a reducir el miedo.

I

ncluso en lugares de trabajo que ofrecen licencias por enfermedad, una encuesta de 2023 estimó que casi el 90% de los empleados en EE. UU. trabajaron mientras estaban enfermos durante el año pasado, y el 40% dudó en usar la licencia por enfermedad disponible.

Los costos del presentismo van más allá de la incomodidad e inconveniencia individuales; está drenando silenciosamente a las empresas estadounidenses hasta 150 mil millones de dólares anuales, casi 10 veces más que el ausentismo. Los empleados que trabajan mientras están enfermos experimentan una reducción en el enfoque, decisiones más lentas y un aumento en los errores, lo que reduce el rendimiento individual en una tercera parte o más. Estos impactos se propagan por los equipos, creando cuellos de botella, ineficiencias y disminución en la productividad general.

El presentismo crónico también intensifica el estrés laboral y el agotamiento. En 2024, casi el 60% de los trabajadores estadounidenses experimentaron agotamiento, que osciló entre moderado y muy alto. Los empleados agotados también tienen muchas más probabilidades de renunciar, y cada salida cuesta entre el 40% y el 200% del salario anual de ese empleado.

Finalmente, el presentismo persistente puede empeorar las condiciones de salud, provocando enfermedades graves a largo plazo y aumentando los gastos médicos y las reclamaciones por discapacidad, lo que supone una carga significativa para los recursos de la organización.

Para los empleadores en EE. UU., las consecuencias son especialmente críticas debido a la falta de licencia por enfermedad remunerada universal, el aumento de los costos de atención médica y de cuidado infantil, y la insuficiencia de redes de seguridad social. En este contexto, los empleados no están eligiendo entre trabajar y descansar, sino qué riesgo pueden permitirse: su salud, su próximo sueldo o su carrera profesional. Al comprender las causas raíz del presentismo, los líderes pueden ir más allá de los ajustes reactivos de las políticas y optar por un cambio estructural proactivo.

He aquí tres palancas que los líderes sénior pueden controlar directamente, y un marco para combatir el presentismo en el trabajo.

Tres fuerzas organizacionales detrás del presentismo

Nuestro reciente estudio, respaldado por una investigación más amplia y basado en una muestra nacional ponderada para representar a más de 168 millones de trabajadores estadounidenses, revela que el presentismo no se trata solo de decisiones individuales o incluso de políticas de licencia por enfermedad. Es un síntoma de problemas estructurales más profundos: cómo se diseñan los trabajos, cómo se estructura el trabajo en las distintas industrias y cómo se refuerzan las normas culturales sobre disponibilidad y compromiso. A partir de esto, identificamos tres impulsores organizacionales centrales que moldean el presentismo:

1. Los hombres y las mujeres experimentan la flexibilidad laboral de manera diferente.

Las mujeres en nuestro estudio con trabajos rígidos y de baja flexibilidad (como enfermería, docencia y apoyo administrativo) informaron haber trabajado significativamente más días mientras estaban enfermas que los hombres en roles similares. Las preocupaciones sobre la seguridad laboral, la tensión financiera y las posibles repercusiones por tomar licencia por enfermedad pueden hacer que sea más difícil para las mujeres en estos roles priorizar su salud cuando no se encuentran bien.

En contraste, los hombres con roles altamente flexibles reportaron haber trabajado más días mientras estaban enfermos que las mujeres en roles igualmente flexibles, desafiando la suposición de que la flexibilidad laboral conduce a una mejor capacidad para cuidar de la propia salud (por ejemplo, programar citas o tomarse un tiempo por enfermedad). Incluso en acuerdos de trabajo altamente flexibles, algunos empleados (en particular los hombres) pueden sentirse presionados para estar siempre disponibles, reforzando normas culturales que equiparan estar “siempre conectado” con compromiso, éxito y avance profesional.

2. Trabajar mientras se está enfermo refleja los roles y presiones laborales de género.

La segmentación ocupacional (la tendencia de hombres y mujeres a agruparse en diferentes sectores) agrava aún más estas presiones de género. Los sectores dominados por las mujeres (como educación, atención médica, servicios sociales y administración) suelen caracterizarse por horarios rígidos, requisitos de asistencia estrictos, autonomía limitada y escasez crónica de personal, lo que crea barreras estructurales que desincentivan el uso de licencias por enfermedad. Los sectores dominados por los hombres (como ingeniería, finanzas y tecnología), si bien suelen ofrecer mayor flexibilidad formal de horarios, con frecuencia perpetúan una cultura de disponibilidad que recompensa la capacidad de respuesta visible, lo que paradójicamente incrementa el presentismo.

Nuestro análisis también revela que la seguridad laboral intensifica los patrones de presentismo ocupacional. Cuando se percibe baja seguridad laboral, las mujeres faltan sistemáticamente menos días al trabajo que los hombres, lo que sugiere que sienten mayor presión por demostrar fiabilidad en condiciones inseguras. Sin embargo, cuando la seguridad laboral mejora, las mujeres son más propensas a usar licencias por enfermedad, lo que indica que la estabilidad ayuda a aliviar los temores de repercusiones profesionales. En contraste, los hombres continuaron reportando presentismo incluso con una mayor seguridad laboral, lo que indica expectativas culturales profundamente arraigadas de disponibilidad constante.

3. Cuando las demandas laborales superan los recursos, las personas trabajan más mientras están enfermas.

El modelo de Demandas y Recursos Laborales (JD-R, por sus siglas en inglés), desarrollado por psicólogos organizacionales, explica cómo las condiciones laborales afectan la salud de los empleados, la productividad y el desempeño organizacional. Este marco clasifica los entornos laborales en dos categorías:

— Demandas laborales: Tareas que requieren esfuerzo físico, mental o emocional sostenido, como altas cargas de trabajo, horarios rígidos, plazos ajustados y expectativas de disponibilidad constante.

— Recursos laborales: Factores que apoyan a los empleados para gestionar esas demandas, incluyendo flexibilidad en horarios y ubicación, autonomía para tomar decisiones, apoyo gerencial claro, personal de respaldo y comunicación abierta.

Cuando las demandas laborales superan constantemente los recursos, los empleados experimentan mayores tasas de presentismo, agotamiento, ausentismo, disminución de la productividad y menor satisfacción laboral. En cambio, cuando las demandas están equilibradas con los recursos adecuados, se incrementan la motivación, la productividad y la salud de la fuerza laboral.

Este desequilibrio estructural, exacerbado por normas de género y segmentación ocupacional, ayuda a explicar por qué ampliar la licencia por enfermedad o los gestos bien intencionados (como que los líderes modelen el tiempo libre o establezcan límites en el correo electrónico) a menudo no son suficientes.

Un enfoque estratégico y estructural para los líderes sénior

Los ejecutivos que evalúan y rediseñan intencionalmente las estructuras organizacionales utilizando el marco JD-R pueden reducir significativamente el presentismo, reforzar el bienestar de los empleados y fortalecer la resiliencia organizacional a largo plazo.

1. Identificar los desequilibrios entre las demandas y los recursos de cada función.

Comience con un diagnóstico amplio para evaluar las presiones y apoyos fundamentales en las principales categorías de roles. Mapee el grado de demandas laborales (por ejemplo, carga de trabajo, programación, expectativas de respuesta) junto con los recursos laborales (por ejemplo, autonomía, flexibilidad, personal de respaldo, apoyo gerencial) en todas las funciones. Utilice este marco de diagnóstico para identificar dónde son más pronunciados los desequilibrios.

Los roles que presentan altas demandas y pocos recursos son señales de alerta para el presentismo y el agotamiento. Estos desequilibrios ofrecen un punto de partida claro para intervenir: reducir las demandas excesivas, aumentar los recursos disponibles, o una combinación de ambos.

2. Capacitar a los gerentes para que detecten las primeras señales de estrés y presentismo y actúen en consecuencia.

Equipe a los gerentes con herramientas prácticas para reconocer y abordar de manera proactiva las primeras señales de estrés y sobrecarga. Estas señales pueden incluir empleados que trabajan visiblemente enfermos, que envían correos electrónicos a altas horas de la noche de forma constante o que dudan en tomar la licencia por enfermedad que necesitan. Se puede capacitar a los gerentes para intervenir a tiempo mediante estrategias como redistribuir tareas, ofrecer horarios flexibles temporales y crear planes claros de delegación para aliviar las presiones de la carga de trabajo.

3. Establecer mecanismos de retroalimentación y respuesta continuos.

Si bien los diagnósticos iniciales destacan los desequilibrios estructurales, los bucles de retroalimentación continuos ayudan a los líderes a monitorear cómo cambian las demandas y los recursos con el tiempo, y a responder antes de que los problemas se intensifiquen. Implemente encuestas breves y periódicas para rastrear la carga de trabajo, la flexibilidad y la percepción del apoyo en los equipos.

Lo que sucede a continuación es igual de importante: los líderes deben compartir los resultados con transparencia y tomar acciones visibles y oportunas, como ajustar cronogramas de proyectos, reasignar tareas u ofrecer apoyo temporal durante los periodos de mayor carga. Estos bucles de retroalimentación pueden reducir el presentismo y el agotamiento, así como generar confianza al mostrar a los empleados que el liderazgo está escuchando y respondiendo de forma continua, no solo una vez.

Los ejecutivos tienen una capacidad única para reconfigurar las fuerzas estructurales que impulsan el presentismo. En lugar de tratar el presentismo como un fracaso personal o una simple deficiencia en las políticas de licencia por enfermedad, los líderes efectivos lo reconocen como un síntoma de problemas más amplios en el diseño organizacional y en las normas culturales.

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egresemos por un momento a 2020, un año en el que las disrupciones provocadas por la pandemia de COVID-19 obligaron a muchas empresas a congelar contrataciones o despedir trabajadores, creando un mercado laboral en el que la cantidad de personas en busca de empleo superaba ampliamente el número de vacantes disponibles. Un año después, cuando la pandemia comenzó a ceder y la economía se reactivó, las empresas se encontraron en la situación opuesta, luchando por cubrir un exceso de puestos vacantes. Este cambio económico impulsó la Gran Renuncia, un periodo que duró de 2021 a 2023, y en el que más de 100 millones de trabajadores en EE.UU., al encontrar el mercado a su favor, renunciaron a sus empleos, a menudo en busca de salarios más altos o mejores beneficios.

Aunque la velocidad y la escala de los cambios durante la Gran Renuncia fueron históricamente únicas, el flujo y reflujo sistemático de los mercados laborales no lo es. Los mercados laborales oscilan regularmente entre ser favorables para las empresas o para los solicitantes de empleo, lo que hace que las organizaciones pasen por ciclos de abundancia y escasez en cuanto al número de trabajadores disponibles para satisfacer las necesidades de los clientes. Pero, ¿es necesario que sea así, o hay medidas que los líderes pueden tomar para proteger a sus empresas de las fluctuaciones del mercado laboral?

Para responder en parte a esta pregunta, volvimos a analizar los mercados laborales de la pandemia y la Gran Renuncia. Recopilamos datos sobre la rotación de más de 11,000 gerentes entre 2018 y 2023 para explorar si promover a los empleados durante mercados laborales favorables para los empleadores (cuando hay candidatos externos sólidos fácilmente disponibles) reduce la probabilidad de que estos empleados renuncien más adelante, cuando el mercado laboral se incline a su favor. De hecho, descubrimos que el momento en que se promueve a los empleados puede tener un gran impacto en su decisión de permanecer en la empresa a largo plazo. Nuestros hallazgos arrojan luz sobre cómo los empleadores pueden preparar a su fuerza laboral para el futuro en medio de mercados cambiantes.

La paradoja de la empleabilidad

La idea de que los ascensos harán que los empleados sean más leales puede parecer intuitiva. Sin embargo, investigaciones bien fundamentadas complican la evidencia de sus beneficios para la retención, al demostrar que promover a los empleados a un puesto superior los hace más valiosos en el mercado laboral y, por lo tanto, más propensos a marcharse en el futuro. Esta tensión entre los efectos positivos y negativos de los ascensos para los empleadores ha sido denominada la paradoja de la empleabilidad.

Nuestro estudio, que se publicará próximamente en el Journal of Applied Psychology, puso a prueba esta paradoja analizando la rotación de empleados en una gran cadena internacional de restaurantes entre 2018 y 2023.

Primero, analizamos las tasas de rotación previas a la pandemia de los gerentes promovidos internamente y los gerentes contratados externamente, y descubrimos que, en general, los gerentes ascendidos eran ligeramente menos propensos a renunciar que aquellos contratados externamente en ese periodo. Luego, miramos más allá y, como era de esperarse, descubrimos que las renuncias entre todos los gerentes de esta empresa aumentaron drásticamente después de abril de 2021 (aproximadamente al inicio de la Gran Renuncia).

Finalmente, nos enfocamos directamente en la paradoja de la empleabilidad. Encontramos que, después de abril de 2021, cuando abundaban las oportunidades laborales, los gerentes promovidos internamente tenían un 47% menos de probabilidades de renunciar que sus homólogos contratados externamente. Vale la pena señalar que confirmamos que tanto los gerentes ascendidos como los contratados externamente tenían métricas similares antes de su contratación, incluida la cantidad de experiencia previa, lo que indica que esta diferencia en la rotación fue impulsada por el ascenso en sí y no por diferencias en sus cualificaciones previas.

Cómo crean lealtad a largo plazo los ascensos

Para comprender mejor si los hallazgos de nuestro estudio de campo se aplican a trabajadores fuera de la industria restaurantera, y para examinar la psicología detrás de por qué la lealtad prevalece en la paradoja de la empleabilidad, realizamos un experimento que replicaba las condiciones del estudio de campo.

Asignamos a 300 adultos que trabajan en los EE.UU. a un puesto hipotético de gerencia y les dijimos que habían obtenido el puesto (ya sea mediante un ascenso o a través de una contratación externa). Luego, les presentamos dos escenarios económicos simulados. Primero, leyeron e imaginaron que experimentaban una crisis global causada por la inteligencia artificial que generaba una gran inseguridad laboral. Medimos sus percepciones de seguridad laboral y apoyo organizacional en medio de esta crisis. En un segundo escenario, los participantes experimentaron una recuperación económica con abundantes oportunidades laborales, durante la cual se les presentó una atractiva oferta de trabajo de la competencia.

Los resultados experimentales reflejaron los hallazgos del estudio de campo, pero además nos brindaron información sobre por qué los ascensos son amortiguadores efectivos contra las crisis económicas. Los participantes que fueron «promovidos» tenían una percepción significativamente mayor de seguridad laboral y apoyo organizacional durante la crisis. Aunque estas percepciones no influyeron inicialmente en su intención de renunciar en un mercado favorable para los empleadores, su efecto se hizo evidente cuando el mercado laboral favoreció a los solicitantes de empleo. Aquellos en la condición de ascenso eran mucho menos propensos a querer renunciar, lo que sugiere que su anterior sensación de seguridad y apoyo ayudó a reforzar la lealtad a largo plazo, visible cuando el mercado cambió.

Recomendaciones para los líderes

Nuestra investigación aborda una pregunta recurrente a la que se enfrentan las organizaciones: ¿Contratar o ascender? Sin embargo, también proporciona una comprensión matizada de cuándo será más efectivo ascender internamente o contratar externamente.

1. Adoptar un enfoque que dé prioridad a los ascensos para cubrir los puestos.

Puede ser tentador recurrir al mercado laboral externo para atraer nuevos talentos. Sin embargo, nuestros hallazgos demuestran los riesgos a largo plazo de este enfoque. La contratación externa no genera el mismo impulso en la lealtad de los empleados que los ascensos, un beneficio que se traduce en menor riesgo de rotación cuando la retención se vuelve más crítica. Además, encontramos que, en promedio, los gerentes promovidos internamente superaron a sus contrapartes contratadas externamente en desempeño, generación de ingresos y retención de subordinados, lo que refuerza la conveniencia de dar prioridad a la movilidad interna.

2. Promover a los empleados cuando la contratación externa sea más atractiva.

Muchas empresas centran su atención en los ascensos internos solo cuando la contratación externa se vuelve difícil, pero nuestra investigación sugiere que la táctica opuesta es más efectiva. Al promover en tiempos inciertos para los empleados, los empleadores aumentan las posibilidades de retenerlos en tiempos inciertos.

3. Adoptar una visión a largo plazo sobre la gestión del talento.

Muchas decisiones de recursos humanos son reaccionarias, impulsadas por las condiciones inmediatas del mercado laboral. Sin embargo, nuestros hallazgos apuntan al valor de adoptar un enfoque coherente para el desarrollo del talento. Al fomentar el crecimiento y la promoción de los empleados (independientemente de las fluctuaciones del mercado), las organizaciones fortalecen la retención a largo plazo.

4. No sobrevalorar la paradoja de la empleabilidad.

Cuando un empleado recién ascendido renuncia, puede ser frustrante. Aunque es inevitable que este lado oscuro de los ascensos aparezca de vez en cuando, nuestros resultados sugieren que estos incidentes son la excepción.

La Gran Renuncia resaltó la importancia de las estrategias eficaces de retención de empleados. Sin embargo, estas lecciones suelen olvidarse en cuanto los mercados vuelven a la normalidad. Nuestros estudios demuestran que, al priorizar el desarrollo del talento interno, las empresas pueden mejorar la retención, mitigar el riesgo de rotación y construir una organización resistente y preparada para los futuros cambios del mercado laboral.