D

esde hace más de 150 años, la Rijksakademie van Beeldende Kunsten se ha dedicado a identificar y desarrollar talento artístico.

Con una tasa de aceptación inferior al 2%, la Rijksakademie atrae actualmente a más de 1,600 solicitantes holandeses e internacionales que compiten por un número limitado de plazas en su programa de dos años. Nuestra investigación, que incluyó un estudio de las selecciones de la Rijksakademie, ha descubierto formas de mejorar el proceso de selección de individuos e ideas de alto potencial. Sugerimos varios elementos que usted debería considerar incorporar en su proceso para decidir qué talento creativo o ideas innovadoras elegir.

Establezca criterios relativamente amplios.

Contar con alguna evidencia tangible de un historial de innovación en el pasado facilita la selección de candidatos. Sin embargo, nuestros estudios también sugieren que los comités de selección obtienen mejores resultados cuando mantienen sus criterios relativamente amplios. Tener criterios de selección demasiado específicos obliga a los responsables de la toma de decisiones (como jurados o reclutadores) a pensar en términos de listas de verificación; sin embargo, el talento innovador es, por naturaleza, más difícil de definir. Las personas con experiencia en un determinado ámbito están mejor preparadas para identificar dicho talento. Por ejemplo, la Rijksakademie no utiliza criterios formales ni sistemas de puntuación, sino que confía en expertos (muchos de los cuales participan en el proceso de selección año tras año) para evaluar el potencial creativo de los candidatos, algo que es inherentemente difícil de cuantificar.

No intente elegir lo mejor de lo mejor.

Los profesionales resultaron ser sorprendentemente buenos para detectar talento y, si usted conoce bien el puesto para el que está contratando, probablemente también lo sea. Sin embargo, al momento de tomar las decisiones finales, puede ser más útil centrarse en objetivos como la diversidad o la compatibilidad cultural en lugar de creer que es posible reducir el grupo a lo mejor de lo mejor. Aunque no probamos esta idea en nuestro estudio, podría resultar más barato y eficaz asignar a los finalistas una tarea creativa en lugar de someterlos a una serie de entrevistas extenuantes.

Involucre a los expertos desde el inicio del proceso.

A menudo, los expertos son llamados al final del proceso para elegir entre un pequeño grupo de finalistas. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que, para aprovechar al máximo su experiencia, es mejor utilizarlos en la primera fase de selección y dejar que otro equipo tome la decisión final. De hecho, el comité encargado de la decisión final no necesariamente tiene que estar compuesto por expertos y, como sugerimos antes, podría incluso basar su selección en criterios como metas de diversidad o compatibilidad entre miembros del equipo.

Cree una comunidad.

El proceso de selección de la Rijksakademie es lo suficientemente competitivo como para que el simple hecho de ser finalista sea un honor que los artistas destacan en sus currículums. Esto sugiere que el propio proceso genera valor para los artistas. Dependiendo de sus objetivos, usted podría aprovechar este sentimiento fomentando un sentido de comunidad entre un grupo más amplio, que incluya también a los finalistas que no fueron seleccionados. Por ejemplo, la organización de eventos de networking, foros o actividades de desarrollo profesional puede generar valor y oportunidades para este grupo más amplio, fortaleciendo así la reputación de su organización como un facilitador de talento, colaboración y crecimiento profesional.

Según nuestros hallazgos, un proceso de selección más ágil (que priorice la toma de decisiones por parte de expertos desde el inicio) puede ayudarlo a seleccionar personas e ideas realmente prometedoras sin caer en los riesgos de un escrutinio excesivo. Adoptar este enfoque no solo le ahorrará tiempo y dinero, sino que también lo llevará a personas con alto potencial e ideas innovadoras. En última instancia, al confiar en la visión de los expertos desde el principio, permitirá que su organización tome decisiones más inteligentes (e impactantes) con confianza.

S

heila está agotada. Como directora de recursos humanos de una empresa de biotecnología de tamaño mediano, pasó los últimos dos años ejecutando programa tras programa para apoyar el crecimiento y desarrollo de cientos de empleados. A pesar de estos esfuerzos, enfrenta problemas cada vez mayores: Los números de retención están cayendo y la representación de grupos subrepresentados en los altos liderazgos sigue siendo baja.

Sheila es un compuesto, extraído de la experiencia de los líderes de recursos humanos con los que hablamos regularmente: profesionales bien intencionados que trabajan arduamente para apoyar a su fuerza laboral y mejorar la diversidad, la equidad y la inclusión en toda la organización, pero no obtienen los resultados que desean. Entonces, ¿qué está pasando? Argumentamos que muchas organizaciones tienen los programas correctos, pero se están implementando de manera incorrecta, lo que a veces exacerba los problemas que deben solucionar. Esto es especialmente claro cuando se trata de programas de desarrollo de liderazgo, como tutoría o entrenamiento de liderazgo. Según la investigación, los empleados con acceso a este tipo de oportunidades de desarrollo profesional muestran una tasa de retención 34% mayor que aquellos que no lo tienen. Además, un estudio representativo a nivel nacional encontró que las empresas con programas de mentores vieron un aumento del 18% en las gerentes de color en un lapso de cinco años.

En un estudio de 200 líderes de personal, descubrimos que, si bien el 79% dijo que identificar a los líderes de alto potencial era una alta prioridad, solo el 16% cuenta con un proceso formal para hacerlo. Un asombroso 85% de los líderes nos dijeron que confiaban en los comentarios informales de los gerentes para tomar decisiones sobre quién debería obtener una oportunidad de desarrollo de liderazgo.

La mayoría de los profesionales de recursos humanos siente que esto es un problema: El 51% admitió que la forma en que actualmente seleccionan a los líderes les dio a algunos empleados una ventaja injusta. Tienen un buen punto. Según el estudio Women in the Workplace, elaborado por McKinsey en 2021, los hombres blancos representan el 35% de los empleados de nivel de entrada, pero el 62% de la C-suite. El patrón inverso es cierto para las mujeres y especialmente para las mujeres de color, que representan el 17% de los puestos de nivel de entrada, pero solo el 4% de la C-suite.

La conclusión: Cuando se utilizan medios informales al seleccionar empleados para oportunidades como tutoría o entrenamiento de liderazgo, es muy probable que entren en juego nuestros prejuicios sobre quién tiene potencial. Dado que las oportunidades de desarrollo de liderazgo tienden a engendrar otras oportunidades, el problema de la selección desigual se agrava con el tiempo.

Al depender principalmente de la retroalimentación informal, las organizaciones están obstaculizando su capacidad para tomar las mejores decisiones sobre quién puede beneficiarse de los poderosos programas de desarrollo. La investigación también sugiere que abordar la selección de esta manera limita su impacto potencial.

La solución más equitativa y eficaz al desafío de la selección del desarrollo del liderazgo es ofrecer oportunidades a todos los empleados que forman parte de la población objetivo más amplia. Por ejemplo, si actualmente ofrece coaching de liderazgo para nuevos gerentes de “alto potencial”, ¿por qué no abrirlo a todos los nuevos gerentes?

Si actualmente la democratización total del desarrollo del liderazgo no es una posibilidad en su organización, lo instamos a implementar los siguientes cuatro pasos para un proceso de selección más equitativo, teniendo en cuenta un requisito previo importante: Dado que los procesos solo funcionan si las personas los siguen, es esencial generar desde el principio la aceptación de los gerentes y líderes.

1. Aclarar las oportunidades.

Primero, identifique todas las oportunidades formales e informales de desarrollo de liderazgo que existen en su organización. Incluya todas las oportunidades (desde repartir asignaciones exigentes hasta rotaciones de trabajo y programas de tutoría) que ayuden a los empleados a mejorar las habilidades necesarias para avanzar y ganar visibilidad. Este ejercicio a menudo saca a la luz cuántas oportunidades se están ocupando informalmente en la actualidad.

2. Definir las cualificaciones.

A continuación, defina qué califica a un empleado para cada una de las diferentes oportunidades que enumeró. Sus definiciones deben incluir criterios de evaluación claros y medibles. Como regla general, los criterios deben basarse en el desempeño demostrado y no en el “potencial” de un empleado, donde hay mucho espacio para el sesgo.

3. Comunicar las oportunidades a todos.

En nuestra investigación, encontramos que el conocimiento de las definiciones disminuyó junto con el poder organizacional: Los encuestados nos dijeron que el 49% de los líderes sénior sabían lo que significaba ser un líder de alto potencial, pero que solo el 25% de los empleados también estaban alineados con esa definición.

Asegúrese de que todos en la organización, incluidos los empleados y gerentes, entiendan las oportunidades de desarrollo de liderazgo y las calificaciones necesarias. Una forma sencilla de hacerlo es pedirles a todos los gerentes que envíen un correo electrónico una semana después de las revisiones de desempeño, enumerando las oportunidades de desarrollo de liderazgo disponibles, las calificaciones necesarias y cómo postularse. Esto les da a los gerentes algo concreto qué ofrecer para avanzar en las conversaciones de carrera posteriores a las revisiones y asegura que todos conozcan las oportunidades de desarrollo disponibles.

4. Formalizar el proceso de selección.

Cree un proceso de selección formal que fomente comparaciones justas y transparentes de los empleados, para aumentar la responsabilidad. No es basta tener criterios para la selección si los gerentes solo aplican esos criterios selectivamente a una o dos personas que ya tienen en mente para una oportunidad. La investigación muestra que un enfoque comparativo, donde los gerentes ven cómo cada uno de sus subordinados está desempeñándose antes de tomar una decisión de selección, reduce el sesgo.

Muchos líderes reconocen que las brechas de representación en la cima están perjudicando el compromiso, el reclutamiento y la retención de los empleados. Argumentamos que la solución se esconde a simple vista: Rediseñar la forma en que se distribuyen las oportunidades de desarrollo de liderazgo existentes. En lugar de perpetuar un sistema que recompensa a aquellos que estamos predispuestos a creer que tienen “potencial”, los líderes pueden aprovechar los programas de desarrollo para reducir el sesgo y promover de manera justa a los líderes subrepresentados.