Cómo los líderes pueden escapar de sus cámaras de eco

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uanto más se elevan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido al sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más similares. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica.

Aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interferir con sus intenciones.

Para protegerse de las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:

Solicite retroalimentación e ideas de forma continua.

No importa qué tan igualitario y abierto sea como líder, es muy probable que muchos de sus subalternos le oculten información, ideas y preocupaciones valiosas.

Podría decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me pregunte y discrepe conmigo si cree que estoy fuera de lugar”. Repita regularmente esta solicitud y realice un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y aportaciones.

Constantemente pídale ideas a su equipo y anímelos a contribuir, asegurándoles que no necesitan armar un argumento invencible para cada una.

Finalmente, reconozca y agradezca públicamente a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o discrepan con usted. Cuando su equipo vea que recibe con gratitud los comentarios desafiantes, demostrará a los empleados más temerosos que está bien hablar.

Demuestre curiosidad y escuche.

Supongamos que descuida el equilibrio entre la búsqueda de resultados y el cuidado de sus relaciones. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso en su equipo, y privarlo de información importante.

En lugar de ello, comprométase a dedicar tiempo y espacio para su equipo y colegas. Por ejemplo, no cancele sus reuniones individuales si no hay agenda; más bien, reasigne el tiempo para analizar de forma más integral a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que usted deba tener en cuenta. Esté completamente presente, ya sea que se trate de un encuentro individual programado o si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Realizar tareas simultáneas, mostrar impaciencia y no escuchar bien indica que a usted no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.

Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o desafíe su opinión, anule la necesidad natural de resistir o restarle importancia. El sesgo de confirmación nos hace adeptos a detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, mientras nos ciega a los defectos o agujeros de los nuestros. A veces, la exposición a pruebas contrarias puede incluso aumentar nuestra confianza en nuestras creencias más arraigadas.

En lugar de ello, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para entender mejor las perspectivas de los demás. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué lo llevó a esa conclusión?” o decir: “Cuénteme más”.

Practique el “sí, y”.

El “sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones.

Imagine que están en una reunión y comparten ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un “no”, “pero”, “sin embargo” o “bueno, en realidad”. Naturalmente, usted estará menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas despectivas. Si utiliza estas frases cuando otros comparten sus ideas o comentarios con usted, bloqueará contribuciones potencialmente valiosas.

En lugar de ello, utilice “sí, y” para reconocer y desarrollar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá usar cada contribución. Sin embargo, al reconocer las ideas de alguien, lo ayuda a sentirse escuchado, considerado y alentado a compartir ideas en el futuro.

Hable al último.

Adquiera el hábito de hablar en último lugar en las reuniones para escuchar un conjunto más diverso de ideas y mitigar el pensamiento grupal. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que necesita hacer en las reuniones es descubrir qué conocimiento tienen los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa y aumenta el sentido de propiedad y la moral del equipo.

Hablar al final no significa estar completamente callado. Más bien, significa centrar sus comentarios iniciales en la recopilación y aclaración de información a través de preguntas como: “¿Por qué cree que esa es la dirección correcta?”

Cuando finalmente comparta su perspectiva o emita una opinión, habrá tenido el beneficio de escuchar primero lo que otros saben y piensan. Este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.

Siembre diferentes perspectivas.

Intercale intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y red.

Por ejemplo, invite a las reuniones del equipo a personas de otras partes de la empresa, para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También se podría designar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y plantee evidencias y perspectivas contrarias. El objetivo de este papel es mejorar las decisiones y los resultados de los equipos, no fomentar la discusión infundada. Por lo tanto, asegúrese de que el designado para dicho rol ataque a las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas.

A largo plazo, mitigue el sesgo de afinidad en la contratación asegurando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores, y trabaje para construir una red no insular con diversas perspectivas, valores y conocimientos.

Haga lo que dice.

Aunque su equipo sí presta atención a lo que usted dice, están más en sintonía con lo que usted hace. Como dice el aforismo: “Las acciones hablan más que las palabras”.

Como líder, debe ser el cambio que pide a los demás. No “predicar con el ejemplo” socava su compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Puede que no siempre sea fácil hacer lo que dijo, pero es esencial si quiere inspirar a otros a seguirlo. Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo, como el de compartir retroalimentación e ideas con sus superiores, usted genera confianza en su mensaje y anima a otros a comportarse de manera similar.

Realizar las acciones aquí descritas lo ayudará a salir de la burbuja del acuerdo, donde muchos líderes existen sin darse cuenta. Generará conexiones y comunicación más fuertes con su equipo y colegas, alentará perspectivas nuevas y creativas, y tomará mejores decisiones. Construir estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero vale la pena el esfuerzo.