Cómo los líderes pueden escapar de sus cámaras de eco
C
uanto más se elevan los líderes, es más probable que se encuentren en una cámara de eco, rodeados de personas que piensan como ellos y están de acuerdo con ellos. Esto ocurre en parte debido al sesgo de afinidad, que nos lleva a favorecer, asociarnos y contratar a las personas con las que nos sentimos más similares. Esta escasez de perspectivas diversas se ve agravada por los métodos de resolución de problemas que conducen al pensamiento grupal y la dificultad de establecer seguridad psicológica.
Aunque la mayoría de los líderes son conscientes de estas fuerzas y trabajan para crear una cultura de equipo que fomente la voz y la franqueza, los comportamientos sutiles de liderazgo pueden interferir con sus intenciones.
Para protegerse de las desventajas estratégicas de estar atrapado en una cámara de eco, practique los siguientes comportamientos:
Solicite retroalimentación e ideas de forma continua.
No importa qué tan igualitario y abierto sea como líder, es muy probable que muchos de sus subalternos le oculten información, ideas y preocupaciones valiosas.
Podría decirle a su equipo: “Todos tenemos puntos ciegos, yo incluido. Necesito su ayuda para ver los míos y quiero que me pregunte y discrepe conmigo si cree que estoy fuera de lugar”. Repita regularmente esta solicitud y realice un seguimiento directo con los miembros de su equipo para solicitar específicamente sus comentarios y aportaciones.
Constantemente pídale ideas a su equipo y anímelos a contribuir, asegurándoles que no necesitan armar un argumento invencible para cada una.
Finalmente, reconozca y agradezca públicamente a las voces independientes que comparten una opinión disidente, cuestionan su lógica o discrepan con usted. Cuando su equipo vea que recibe con gratitud los comentarios desafiantes, demostrará a los empleados más temerosos que está bien hablar.
Demuestre curiosidad y escuche.
Supongamos que descuida el equilibrio entre la búsqueda de resultados y el cuidado de sus relaciones. Esta tendencia puede degradar la confianza, la motivación y el compromiso en su equipo, y privarlo de información importante.
En lugar de ello, comprométase a dedicar tiempo y espacio para su equipo y colegas. Por ejemplo, no cancele sus reuniones individuales si no hay agenda; más bien, reasigne el tiempo para analizar de forma más integral a la persona. También puede utilizar el tiempo para solicitar comentarios e ideas y preguntar si hay algún problema que usted deba tener en cuenta. Esté completamente presente, ya sea que se trate de un encuentro individual programado o si alguien de su equipo le pide cinco minutos. Realizar tareas simultáneas, mostrar impaciencia y no escuchar bien indica que a usted no le interesa esa persona y lo que tiene que decir.
Cuando alguien no esté de acuerdo con usted o desafíe su opinión, anule la necesidad natural de resistir o restarle importancia. El sesgo de confirmación nos hace adeptos a detectar las debilidades en la posición o el argumento de otra persona, mientras nos ciega a los defectos o agujeros de los nuestros. A veces, la exposición a pruebas contrarias puede incluso aumentar nuestra confianza en nuestras creencias más arraigadas.
En lugar de ello, adopte una actitud de curiosidad y haga preguntas para entender mejor las perspectivas de los demás. Por ejemplo, podría preguntar: “¿Qué lo llevó a esa conclusión?” o decir: “Cuénteme más”.
Practique el “sí, y”.
El “sí, y” es una técnica de improvisación fundamental, pero también es una filosofía práctica para generar ideas y construir relaciones.
Imagine que están en una reunión y comparten ideas. Cada vez, alguien responde a su idea con un “no”, “pero”, “sin embargo” o “bueno, en realidad”. Naturalmente, usted estará menos inclinado a compartir ideas adicionales después de algunas de estas respuestas despectivas. Si utiliza estas frases cuando otros comparten sus ideas o comentarios con usted, bloqueará contribuciones potencialmente valiosas.
En lugar de ello, utilice “sí, y” para reconocer y desarrollar la idea de alguien. Por supuesto, no podrá usar cada contribución. Sin embargo, al reconocer las ideas de alguien, lo ayuda a sentirse escuchado, considerado y alentado a compartir ideas en el futuro.
Hable al último.
Adquiera el hábito de hablar en último lugar en las reuniones para escuchar un conjunto más diverso de ideas y mitigar el pensamiento grupal. Usted ya sabe lo que sabe. Lo que necesita hacer en las reuniones es descubrir qué conocimiento tienen los demás. Hablar en último lugar anima a su equipo a poner sus ideas y sugerencias sobre la mesa y aumenta el sentido de propiedad y la moral del equipo.
Hablar al final no significa estar completamente callado. Más bien, significa centrar sus comentarios iniciales en la recopilación y aclaración de información a través de preguntas como: “¿Por qué cree que esa es la dirección correcta?”
Cuando finalmente comparta su perspectiva o emita una opinión, habrá tenido el beneficio de escuchar primero lo que otros saben y piensan. Este cambio por sí solo puede mejorar drásticamente la calidad de sus reuniones.
Siembre diferentes perspectivas.
Intercale intencionalmente perspectivas o estilos únicos de resolución de problemas en su equipo y red.
Por ejemplo, invite a las reuniones del equipo a personas de otras partes de la empresa, para compartir perspectivas y puntos de vista alternativos sobre una situación. También se podría designar a un abogado del diablo para que adopte un punto de vista opuesto y plantee evidencias y perspectivas contrarias. El objetivo de este papel es mejorar las decisiones y los resultados de los equipos, no fomentar la discusión infundada. Por lo tanto, asegúrese de que el designado para dicho rol ataque a las ideas, no a las personas, y ofrezca una lógica sólida y nuevas alternativas.
A largo plazo, mitigue el sesgo de afinidad en la contratación asegurando una amplia diversidad en su panel de entrevistadores, y trabaje para construir una red no insular con diversas perspectivas, valores y conocimientos.
Haga lo que dice.
Aunque su equipo sí presta atención a lo que usted dice, están más en sintonía con lo que usted hace. Como dice el aforismo: “Las acciones hablan más que las palabras”.
Como líder, debe ser el cambio que pide a los demás. No “predicar con el ejemplo” socava su compromiso declarado y la confianza en su liderazgo. Puede que no siempre sea fácil hacer lo que dijo, pero es esencial si quiere inspirar a otros a seguirlo. Al modelar los comportamientos que le pide a su equipo, como el de compartir retroalimentación e ideas con sus superiores, usted genera confianza en su mensaje y anima a otros a comportarse de manera similar.
Realizar las acciones aquí descritas lo ayudará a salir de la burbuja del acuerdo, donde muchos líderes existen sin darse cuenta. Generará conexiones y comunicación más fuertes con su equipo y colegas, alentará perspectivas nuevas y creativas, y tomará mejores decisiones. Construir estos nuevos hábitos puede ser un reto al principio, pero vale la pena el esfuerzo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The higher leaders rise, the more likely they are to find themselves in an echo chamber, surrounded by people who think like and agree with them. This occurs partly because of affinity bias, which leads us to favor, associate with and hire the people to whom we feel most similar. This dearth of diverse perspectives is further compounded by problem-solving methods that lead to groupthink and the difficulty of establishing psychological safety.
While most leaders are aware of these forces and work to create a team culture that fosters voice and candor, subtle leadership behaviors can get in the way of their intentions.
To guard against the strategic disadvantages of being stuck in an echo chamber, practice the following behaviors:
CONTINUOUSLY SOLICIT FEEDBACK AND IDEAS.
No matter how egalitarian and open you are as a leader, chances are high that many of your people withhold valuable information, ideas and concerns from you.
You might tell your team, “We all have blind spots, myself included. I need your help to see mine and want you to question and disagree with me if you think I am off base.” Regularly repeat this request and follow up directly with your team members to specifically solicit their feedback and input.
Consistently ask your team for their ideas and encourage them to contribute by assuring them they don’t need to build an ironclad case for every one.
Finally, publicly acknowledge and thank independent voices who share a dissenting opinion, question your logic or disagree with you. When your team sees that you meet challenging comments with gratitude, you’ll show more fearful employees that it’s OK to speak up.
DEMONSTRATE CURIOSITY AND LISTEN.
Suppose you neglect to balance a drive for results with nurturing your relationships. This tendency can degrade trust, motivation and engagement on your team — and cut you off from important knowledge.
Instead, commit to holding time and space for your team and colleagues. For example, do not cancel your one-on-ones if there is no agenda; rather, repurpose the time to check in more holistically on the person. You might also use the time to solicit feedback and ideas and inquire if there are any issues you should be aware of. Be fully present, whether it’s a scheduled one-on-one or if someone on your team asks for five minutes. Multi-tasking, showing impatience and failing to listen well signal that you’re not interested in that person and what they have to say.
When someone disagrees with you or challenges your opinion, override the natural urge to resist or discount. Confirmation bias makes us adept at spotting the weaknesses in someone else’s position or argument, but blind to the flaws or holes in our own. Sometimes, exposure to counterevidence can even increase our confidence in our cherished beliefs.
Instead, adopt an attitude of curiosity and ask questions to understand others’ perspectives better. For example, you might ask, “What led you to that conclusion?” or say, “Tell me more.”
PRACTICE ‘YES, AND.’
“Yes, and” is a foundational improv technique, but it’s also a practical philosophy for generating ideas and building relationships.
Imagine you’re at a meeting and sharing ideas. Each time, someone replies to your idea with a “no,” “but,” “however” or “well, actually.” Naturally, you’re less inclined to share additional thoughts after a few of these discounting responses. If you use these phrases when others share their ideas or feedback with you, you will shut down potentially valuable contributions.
Instead, use “yes, and” to acknowledge and build on someone’s idea. Of course, you won’t be able to use every contribution. But by acknowledging someone’s ideas, you help them feel listened to, considered and encouraged to share ideas in the future.
SPEAK LAST.
Build a habit of speaking last in meetings to hear a more diverse set of ideas and mitigate groupthink. You already know what you know. What you need to do in meetings is discover what knowledge others have. Speaking last encourages your team to put their ideas and suggestions on the table and boosts ownership and team morale.
Speaking last doesn’t mean being entirely quiet. Instead, it means focusing your initial comments on gathering and clarifying information through questions such as: “Why do you think that’s the right direction?”
When you finally share your perspective or render an opinion, you will have had the benefit of hearing what others know and think first. This one shift alone can dramatically improve the quality of your meetings.
SEED DIFFERENT PERSPECTIVES.
Intentionally interject unique perspectives or styles of problem-solving into your team and network.
For example, invite people from other parts of the company to team meetings to share alternate perspectives and views on a situation. You might also appoint a devil’s advocate to take an opposing viewpoint and raise contrary evidence and perspectives. The point of this role is to improve team decisions and results, not to encourage baseless argumentativeness. So, be sure that the designee attacks the ideas, not the people, and offers solid logic and new alternatives.
Over the longer term, mitigate against affinity bias in hiring by ensuring ample diversity in your panel of interviewers, and work to build a non-insular network with diverse perspectives, values and expertise.
WALK THE TALK.
While your team pays attention to what you say, they are more keenly attuned to what you do. As the aphorism goes, “Actions speak louder than words.”
As a leader, you must be the change you ask of others. Not “walking the talk” undercuts your professed commitment and trust in your leadership. Walking the talk may not always be easy, but it’s essential if you want to inspire others to follow you. By modeling the behaviors you’re asking your team to display, such as sharing feedback and ideas with your superiors, you build trust in your message and encourage others to behave in similar ways.
Taking the actions outlined here will help you step outside the bubble of agreement where many leaders unwittingly exist. You’ll generate stronger connections and communication with your team and colleagues, encourage fresh and creative perspectives and make better decisions. Building these new habits may be challenging at first, but it’s well worth the effort.
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