¿Qué es el sesgo de proximidad y cómo pueden prevenirlo los gerentes?

E

l reciente cambio al trabajo remoto e híbrido ha creado una preocupación de visibilidad para muchos empleados. El sesgo de proximidad describe cómo las personas en posiciones de poder tienden a tratar más favorablemente a los trabajadores que están físicamente más cerca de ellos. Se deriva de la suposición anticuada de que quienes trabajan de forma remota son menos productivos que quienes trabajan desde la oficina.

Esta preocupación no es injustificada. El año pasado, la Society for Human Resource Management publicó los resultados de una encuesta en la que el 42% de los gerentes dijeron que a veces se olvidan de los trabajadores remotos al asignar tareas. Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos son promovidos con menos frecuencia que sus compañeros, a pesar de ser un 15% más productivos en promedio.

¿Cómo puede evitar el sesgo de proximidad si usted es un gerente que lidera un equipo remoto?

— Inculque una cultura de “excelencia desde cualquier lugar”: Como humanos, valoramos intuitivamente las contribuciones que vemos, en lugar de las que no vemos, incluso si estas últimas son sustancialmente mayores. Para dejar de hacer esto, usted y otros líderes de su organización deberían reconocer que sucede y denunciar la realidad: El sesgo de proximidad es un comportamiento humano natural. Eso no significa que sea bueno o correcto. Al igual que otras formas de sesgo inconsciente, el sesgo de proximidad no es simplemente injusto e injusto: Es activamente malo para los negocios.

Con esta conciencia, usted y los demás pueden comprometerse a prestar más atención. Observe cuándo puede caer en el sesgo de proximidad y redirija su enfoque para incluir a las personas que contribuyen de forma remota. En conjunto, practique el valorar los entregables, la colaboración y la innovación de los empleados, en lugar de su ubicación.

— Mitigue proactivamente las preocupaciones del tiempo cara a cara: Por lo general, los gerentes se reúnen con sus subordinados directos durante las evaluaciones de desempeño trimestrales o anuales. Para abordar el problema de la disminución del tiempo cara a cara con los trabajadores remotos, inicie una evaluación de desempeño frecuente de baja intensidad o reuniones individuales.

La intención detrás de estas reuniones es brindar tiempo personalizado a cada uno de los miembros de su equipo, asegurarse de que esté al tanto de su trabajo y hacerles saber que su trabajo es visible. Lo que es más importante, hacer un seguimiento de sus objetivos lo ayudará a evaluar de manera más justa su desempeño en un entorno formal y les dará a sus empleados una indicación más clara de dónde están.

— Impulse la igualdad de trato: Para inculcar la igualdad de trato a mayor escala, debe intentar descentralizar la toma de decisiones en torno al trabajo híbrido y remoto, y adoptar una cultura dirigida por equipos para determinar los arreglos laborales. Trate de rechazar las políticas rígidas de arriba hacia abajo y abogue por que los empleados determinen dónde trabajarán (con el apoyo de sus gerentes).

Particularmente, si trabaja en una organización que le permite hacer sus propias reglas de equipo, aprovéchelo. Por ejemplo, puede pedirle a su equipo que trabaje desde la oficina todos los viernes para una actividad presencial de formación de equipos, pero permita que sus empleados elijan si viajan o no de lunes a jueves.

En los últimos dos años, la fuerza laboral ha cambiado drásticamente. Los líderes deben usar estos cambios para impulsar conversaciones que ayuden a fortalecer las relaciones del equipo. Los gerentes pueden usar las estrategias anteriores para reformular sus antiguos enfoques laborales y mejorar el lugar de trabajo para todos.