¿Qué es el sesgo de proximidad y cómo pueden prevenirlo los gerentes?
E
l reciente cambio al trabajo remoto e híbrido ha creado una preocupación de visibilidad para muchos empleados. El sesgo de proximidad describe cómo las personas en posiciones de poder tienden a tratar más favorablemente a los trabajadores que están físicamente más cerca de ellos. Se deriva de la suposición anticuada de que quienes trabajan de forma remota son menos productivos que quienes trabajan desde la oficina.
Esta preocupación no es injustificada. El año pasado, la Society for Human Resource Management publicó los resultados de una encuesta en la que el 42% de los gerentes dijeron que a veces se olvidan de los trabajadores remotos al asignar tareas. Esto puede explicar por qué los trabajadores remotos son promovidos con menos frecuencia que sus compañeros, a pesar de ser un 15% más productivos en promedio.
¿Cómo puede evitar el sesgo de proximidad si usted es un gerente que lidera un equipo remoto?
— Inculque una cultura de “excelencia desde cualquier lugar”: Como humanos, valoramos intuitivamente las contribuciones que vemos, en lugar de las que no vemos, incluso si estas últimas son sustancialmente mayores. Para dejar de hacer esto, usted y otros líderes de su organización deberían reconocer que sucede y denunciar la realidad: El sesgo de proximidad es un comportamiento humano natural. Eso no significa que sea bueno o correcto. Al igual que otras formas de sesgo inconsciente, el sesgo de proximidad no es simplemente injusto e injusto: Es activamente malo para los negocios.
Con esta conciencia, usted y los demás pueden comprometerse a prestar más atención. Observe cuándo puede caer en el sesgo de proximidad y redirija su enfoque para incluir a las personas que contribuyen de forma remota. En conjunto, practique el valorar los entregables, la colaboración y la innovación de los empleados, en lugar de su ubicación.
— Mitigue proactivamente las preocupaciones del tiempo cara a cara: Por lo general, los gerentes se reúnen con sus subordinados directos durante las evaluaciones de desempeño trimestrales o anuales. Para abordar el problema de la disminución del tiempo cara a cara con los trabajadores remotos, inicie una evaluación de desempeño frecuente de baja intensidad o reuniones individuales.
La intención detrás de estas reuniones es brindar tiempo personalizado a cada uno de los miembros de su equipo, asegurarse de que esté al tanto de su trabajo y hacerles saber que su trabajo es visible. Lo que es más importante, hacer un seguimiento de sus objetivos lo ayudará a evaluar de manera más justa su desempeño en un entorno formal y les dará a sus empleados una indicación más clara de dónde están.
— Impulse la igualdad de trato: Para inculcar la igualdad de trato a mayor escala, debe intentar descentralizar la toma de decisiones en torno al trabajo híbrido y remoto, y adoptar una cultura dirigida por equipos para determinar los arreglos laborales. Trate de rechazar las políticas rígidas de arriba hacia abajo y abogue por que los empleados determinen dónde trabajarán (con el apoyo de sus gerentes).
Particularmente, si trabaja en una organización que le permite hacer sus propias reglas de equipo, aprovéchelo. Por ejemplo, puede pedirle a su equipo que trabaje desde la oficina todos los viernes para una actividad presencial de formación de equipos, pero permita que sus empleados elijan si viajan o no de lunes a jueves.
En los últimos dos años, la fuerza laboral ha cambiado drásticamente. Los líderes deben usar estos cambios para impulsar conversaciones que ayuden a fortalecer las relaciones del equipo. Los gerentes pueden usar las estrategias anteriores para reformular sus antiguos enfoques laborales y mejorar el lugar de trabajo para todos.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
The recent shift to remote and hybrid work has created a visibility concern for many employees. Proximity bias describes how people in positions of power tend to treat workers who are physically closer to them more favorably. It stems from the antiquated assumption that those who work remotely are less productive than those who work from the office.
This concern is not unwarranted. Last year, the Society for Human Resource Management released findings from a survey in which 42% of managers said they sometimes forget about remote workers when assigning tasks. This may explain why remote workers get promoted less often than their peers, despite being 15% more productive on average.
How can you avoid proximity bias if you’re a manager leading a remote team?
— INSTILL AN “EXCELLENCE FROM ANYWHERE” CULTURE: As humans, we intuitively value the contributions we see rather than those we don’t, even if the ones we don’t are substantially greater. To stop doing this, you and other leaders in your organization should first acknowledge that it’s happening and call out the reality — proximity bias is a natural human behavior. That doesn’t mean it’s good or right. Similar to other forms of unconscious bias, proximity bias is not simply unjust and unfair: it’s actively bad for business.
With this awareness, you and others can commit to paying more attention. Notice when you might fall into proximity bias and redirect your focus to include people who contribute remotely. Collectively, practice valuing deliverables, collaboration and innovation — instead of employee location.
— MITIGATE FACE TIME CONCERNS PROACTIVELY: Typically, managers meet with their direct reports during quarterly or annual performance evaluations. To address the problem of decreased face time with remote workers, initiate frequent low-stakes performance evaluations or one-on-one check-ins.
The intention behind these meetings is to give personalized face time to each of your team members, ensure that you’re aware of their work and let them know that their work is visible. Most importantly, keeping track of their goals will help you more fairly evaluate their performance in a formal setting and give your employees a clearer indication of where they stand.
— PUSH FOR EQUAL TREATMENT: To instill equal treatment on a larger scale, you should aim to decentralize decision-making around hybrid and remote work and adopt a team-led culture for determining work arrangements. Try to push back against rigid, top-down policies, and advocate for employees to determine where they will work — with the support of their managers.
Particularly, if you work at an organization that allows you to make your own team rules, take advantage. For example, you may ask your team to work from the office every Friday for an in-person team-building activity but allow your employees to choose whether or not to commute Monday through Thursday.
Over the past two years, the workforce has changed dramatically. Leaders should use these changes to drive conversations that help strengthen team relationships. Managers can use the strategies above to reframe their former approaches to work and make the workplace better for everyone.
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