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xiste una paradoja que he observado en los niveles más altos de las organizaciones: cuanto más ascienden los líderes en la jerarquía, menos retroalimentación honesta reciben. A medida que aumentan la visibilidad y las responsabilidades, también pueden aumentar los puntos ciegos. Sus pares dudan en cuestionarlos. Sus subordinados directos suavizan sus comentarios. Las juntas directivas se enfocan en los resultados, no en el comportamiento. Con el tiempo, incluso los CEOs altamente capaces pueden quedar aislados.

Sugerirle a su jefe, o a cualquier directivo con amplia experiencia, que podría beneficiarse de contar con un coach puede parecer un movimiento que perjudicará su carrera profesional. Sin embargo, con demasiada frecuencia, mis clientes se dan cuenta de que no son los únicos que pueden beneficiarse del coaching.

El objetivo es crear las condiciones para que el líder que necesita coaching lo elija por sí mismo, como si hubiera sido su idea desde el principio. He aquí cinco pasos para enmarcar la conversación con estrategia, empatía y prudencia, diseñados para ser tanto políticamente seguros como psicológicamente efectivos.

1. Comprenda cuál es el verdadero obstáculo

Antes de plantear la idea del coaching, identifique el obstáculo y anticipe dónde es probable que encuentre resistencia. La resistencia al coaching suele caer en tres categorías:

— Protección del ego o de la identidad.

— Ideas erróneas sobre el coaching.

— Falta de tiempo y sobrecarga.

Si malinterpreta el obstáculo, su esfuerzo podría resultar contraproducente. Por eso es tan importante escuchar primero, observar los patrones y adaptar su enfoque.

2. Comience con los puntos débiles del directivo, no con sus brechas

La forma más rápida de desviar la conversación es plantear el coaching en función de lo que usted cree que esa persona necesita mejorar, según su propia experiencia. En cambio, ancle la sugerencia en lo que esa persona ha señalado como difícil. Por ejemplo, preste atención a frustraciones recurrentes, como:

— “El equipo directivo no está alineado.”

— “No logro avanzar con esta transformación.”

— “La junta directiva sigue presionando por resultados más rápidos.”

— “Estoy agotado y nunca hay suficiente capacidad.”

—“Mis pares de otras áreas están ralentizando todo.”

Este tipo de afirmaciones, que surgen en conversaciones casuales sobre el trabajo o el entorno, son puntos de partida. En lugar de insinuar que necesitan mejorar, vincule el coaching con un desafío específico que ya haya sido expresado.

3. Normalice el coaching como un símbolo de estatus

No puede vender el coaching como una solución correctiva a un directivo con poder, pero sí puede posicionarlo como un sello distintivo del desempeño de élite. He aquí cómo replantear el coaching como parte de un ecosistema de alto rendimiento:

— “Muchos de los directivos con los que he trabajado en nuestra industria recurren a un coach cuando están escalando o preparándose para una transformación importante.”

— “Parece que los líderes más efectivos que conozco ven el coaching como un espacio de pensamiento estratégico, no como algo correctivo.”

Cuando sea apropiado, agregue referencias comparativas o datos externos para reducir la personalización de la sugerencia.

Lo más importante: enfatice el control y la confidencialidad.

4. Elija al mensajero adecuado

En ocasiones, la forma más segura de influir en sus superiores no es ser el único mensajero. Si el directivo es sensible a las críticas de sus subordinados directos, plantear el coaching por su cuenta podría ser arriesgado. En esos casos, su papel puede ser sembrar la idea y apoyarse en otros individuos que tengan mayor credibilidad o neutralidad.

Al involucrar a otra persona influyente, céntrese en los patrones y en el riesgo para el negocio. Comparta datos observables. Enmarque la conversación en torno a proteger la reputación y el impacto del directivo.

5. Ofrezca una prueba de duración limitada

Incluso cuando un directivo se muestra receptivo, comprometerse con el coaching ejecutivo puede resultar abrumador. Reduzca el nivel de riesgo proponiendo una prueba breve. Sugiera sesiones de coaching centradas en una iniciativa específica o en la planificación estratégica durante un máximo de ocho semanas, de modo que no se perciba como un compromiso a largo plazo.

Esto permite mantener la autonomía y reduce la presión psicológica de tener que decir que sí y quedar atado a un compromiso.

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asar de la gestión a convertirse en un líder de líderes es un gran hito profesional. El cargo suele venir acompañado de un alcance más amplio y mayores expectativas para moldear la estrategia, la cultura y el desempeño de la organización en los niveles más altos. Llegar a este punto puede ser emocionante, incluso reconfortante. Después de años de demostrar su valía, usted se ha ganado “un lugar en la mesa”.

Pero aquí es donde las cosas se complican. Aunque un cargo de alto nivel conlleva buenas recompensas, la transición en sí puede ser desorientadora. Dirigir a líderes no es simplemente “más de lo mismo” con equipos y presupuestos más grandes. En realidad, usted debe cambiar radicalmente su forma de concebir su rol, cómo invierte su tiempo y cómo mide el éxito. Estos son los tres cambios clave que debe realizar.

1. Pasar de ser experto a coach

Su trabajo ya no consiste en ser la persona más inteligente en la sala, sino en desarrollar a sus gerentes para que tomen decisiones de manera independiente. Eso implica resistir el impulso de intervenir con soluciones y, en cambio, crear espacio para que su equipo desarrolle su propio criterio. Esto puede sentirse como una pérdida o incluso como una omisión de sus responsabilidades, especialmente si usted se ha sentido orgulloso de ser útil y estar bien informado. Pero si es usted quien hace toda la estrategia, sus gerentes no tienen la oportunidad de perfeccionar esa habilidad por sí mismos.

La próxima vez que su equipo le plantee un desafío, impulse su análisis antes de ofrecer sus propias ideas. Haga preguntas que empujen a sus gerentes a pensar críticamente y asumir responsabilidad, en lugar de recurrir automáticamente a usted.

Siéntase cómodo con la incomodidad mientras su gente lidia con la ambigüedad. Cuando un gerente presente un problema, diga: “Eso es complicado. Cuénteme qué está observando”.

2. Pasar de la ejecución a generar impacto a través de otros

Cuando usted impulsa el rendimiento de varios equipos, su función cambia a cultivar las condiciones para que el buen trabajo ocurra sin su participación directa.

Este cambio puede ser emocionalmente desafiante. Antes, su satisfacción provenía de tachar tareas en una lista y terminar cada día con pruebas concretas de lo que logró. En un nivel ejecutivo, su productividad se vuelve intangible: conversaciones estratégicas, sesiones de coaching y construcción de relaciones que crean un valor que no se puede medir fácilmente.

Cuando se sorprenda a sí mismo pensando: “Hablé todo el día y no tengo nada que mostrar”, piense más allá de los efectos de primer orden de sus acciones. ¿Guió una decisión importante? ¿Alineó prioridades para que el trabajo avanzara más rápido? Puede que estas victorias no produzcan una descarga de dopamina en el momento, pero sus efectos de segundo y tercer orden se acumulan con el tiempo.

3. Evolucionar de la supervisión a sistemas escalables

Dado que usted supervisa a más personas y proyectos, el volumen de información que recibe puede duplicarse o triplicarse. Sin los mecanismos adecuados, podría ahogarse en los detalles o pasar por alto asuntos críticos por completo. Así que identifique de tres a cinco prioridades o riesgos a los que debe prestar especial atención, como objetivos de ingresos o retención de clientes. Luego, establezca límites claros para determinar cuándo sus gerentes deben escalar los problemas y cuándo deben manejarlos por sí mismos.

Los sistemas asincrónicos también le brindan visibilidad sin generar más carga de trabajo. Podría solicitar actualizaciones escritas cada dos semanas o mensuales que destaquen métricas clave, logros, desafíos y próximas prioridades de cada gerente.

Adoptar estos cambios no ocurre de la noche a la mañana. Pero una vez que usted haga las paces y acepte esta nueva versión del liderazgo, desbloqueará nuevos niveles de impacto y satisfacción que jamás imaginó.