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uando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el convenio colectivo como el principio y el fin de la relación. Una vez firmado el contrato, el tema laboral suele quedar en segundo plano, hasta la siguiente negociación, dos o tres años después. Sin embargo, los trabajadores de primera línea están más cerca de las operaciones diarias que la gerencia, y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. No obstante, con demasiada frecuencia, la gerencia persiste en creer que sabe más o, peor aún, considera a los trabajadores con salarios bajos como mercancías reemplazables.

Ahora es un gran momento para adoptar un enfoque mejor, más amplio y optimista. Tras décadas de declive, el activismo sindical (incluyendo a trabajadores de oficina y empleados más jóvenes) está en alza. En los últimos tres años, las peticiones nacionales para elecciones sindicales se han duplicado, y se ha registrado un número récord de trabajadores sindicalizados que se han declarado en huelga, afectando a industrias que van desde la aeroespacial hasta el entretenimiento y la atención médica.

Los líderes inteligentes comprenden que el resultado de construir relaciones positivas y colaborativas con los trabajadores (sindicalizados o no) es un lugar de trabajo saludable y una rentabilidad sostenible.

Muchas empresas afirman querer la “opinión” y la “participación” de los trabajadores, realizan encuestas anuales a los empleados, recaban opiniones y, posteriormente, toman decisiones que se transmiten desde arriba. Este enfoque de “marcar casillas” hace poco por ayudar a los trabajadores y a la gerencia a trabajar juntos para hacer frente a los desafíos. Esto no es participación real de los empleados. En cambio, los líderes comprometidos con mejorar el desempeño de su organización y aprovechar la experiencia de los trabajadores deberían considerar la posibilidad de crear una asociación entre los trabajadores y la gerencia. Los métodos pueden variar, pero la premisa básica es crear una estructura formal que otorgue a los empleados un papel real en la toma de decisiones diarias y en la mejora de la calidad.

Presente la idea de forma colaborativa.

Las alianzas entre sindicatos y empleadores pueden parecer sencillas, (al fin y al cabo, se trata de trabajar en equipo, ¿cierto?), sin embargo, reunir a partes tradicionalmente adversarias requiere habilidad, paciencia y buenas prácticas comprobadas.

Existen dos primeros pasos fundamentales. En primer lugar, contrate a un consultor externo con experiencia real en la colaboración entre sindicatos y empleadores para guiar el proceso e involucrar al personal de todas las áreas. En segundo lugar, encuentre una contraparte, como un alto dirigente sindical, para cofundar el proyecto.

A continuación, reúna a un pequeño grupo de personas clave, incluidos los delegados sindicales de cada sindicato relevante, trabajadores de primera línea, mandos intermedios y altos directivos que puedan liderar. Organice una reunión inicial, incluyendo al personal del turno nocturno, para presentar lo que es una alianza entre sindicatos y empleadores: un grupo de trabajo con un propósito, dirigido por una agenda estructurada y objetivos específicos. Y lo que no es: un foro para intercambiar ideas y quejas. Asegúrese de compartir los beneficios potenciales, como la mejora en los flujos de trabajo, la prevención de errores y mejores condiciones laborales para todos. Sea colaborativo desde el principio.

Fomente la comprensión y la confianza.

Invierta desde el principio en experiencias formativas que preparen a las personas para la colaboración. Estos eventos deben informar, inspirar y generar oportunidades para expresar inquietudes. Asegúrese de que los líderes sindicales y la gerencia colaboren para demostrar que el proyecto es verdaderamente un esfuerzo conjunto.

Ahora, puede presentar la idea a toda la organización.

Prepárese para la resistencia y el escepticismo. Inevitablemente, algunos gerentes no aceptarán la idea de compartir la autoridad con trabajadores de menor rango. Y algunos miembros del sindicato podrían ver el proyecto como una colusión con la gerencia. Aborde estas preocupaciones con seriedad. Involucre a los gerentes reticentes de forma gradual, con un proyecto de bajo riesgo, y ofrezca a los trabajadores escépticos reuniones individuales con líderes sindicales que puedan demostrar que este tipo de asociaciones han fortalecido la representación sindical y aumentado la participación de los empleados.

Establezca la infraestructura y seleccione los proyectos iniciales.

A continuación, reúna a los líderes de su alianza para definir la estructura, los procesos y los proyectos potenciales de la colaboración. Cree documentos fundacionales que establezcan un contrato social con una declaración clara de los objetivos de la alianza y una estructura de gobernanza. Las reglas básicas deben establecer cómo se proponen y seleccionan los proyectos. Proteja la alianza prohibiendo que asuntos sindicales externos o personales interfieran con la colaboración entre los trabajadores y la gerencia. Las conversaciones sobre quejas o contratos colectivos deben mantenerse fuera de estas reuniones y dirigirse al departamento correspondiente (como Recursos Humanos).

Una vez establecidas estas estructuras, es hora de elegir las primeras iniciativas.

Recuerde siempre que, para muchos empleados, la oportunidad de trabajar en un equipo colaborativo con altos dirigentes es poco común. Asegúrese de crear entornos respetuosos y acogedores para todos.

Identifique e invierta en habilidades y liderazgo.

Las personas necesitan apoyo continuo para lograr un cambio exitoso. Considere la posibilidad de crear funciones de consultoría interna (que capaciten, eduquen, proporcionen recursos y hagan un seguimiento del progreso). Estos empleados necesitarán tiempo y presupuesto dedicados para desempeñar este rol sin afectar sus responsabilidades habituales. Reembolse a sus departamentos por el reemplazo de personal cuando sea necesario para cubrir el tiempo y los costos.

Iguale las condiciones para que los trabajadores de primera línea puedan colaborar con el personal administrativo en los proyectos. Ofrezca talleres sobre cómo dirigir una reunión, desarrollar propuestas de proyectos y utilizar datos para analizar problemas. Amplíe las oportunidades de formación a todos los empleados, por ejemplo, con “almuerzos de trabajo”.

Recuerde que el liderazgo no es exclusivo de los gerentes. Las personas que trabajan como auxiliares, en servicio de comidas o en mantenimiento, también pueden ser líderes en sus propias comunidades, iglesias o escuelas. Identifique a estos líderes potenciales dentro de su organización y fomente su desarrollo. Son formadores de opinión y suelen ser respetados por sus pares.

Cuando surjan problemas, analice las causas sistémicas.

Cuando se producen errores graves, por lo general no es culpa de una sola persona, sino del sistema. Si todo lo que hace es despedir al individuo que cree que causó el problema, el error volverá a repetirse. Reúna un grupo de trabajo interdepartamental, formado por diferentes tipos de personal, para investigar las causas fundamentales y corregirlas.

Cuando ocurren errores, la gerencia puede recurrir al comité de supervisión de la asociación de gestión laboral como un recurso de confianza. Estos líderes pueden ayudar a investigar y descubrir las causas subyacentes de lo que salió mal, y ofrecer soluciones bien informadas.

Avance a paso firme y con visión a largo plazo.

El cambio cultural requiere tiempo y esfuerzo constante. No es fácil ni glamoroso, pero los beneficios valen la pena a largo plazo.

Incorpore la colaboración a largo plazo en todos los aspectos de su organización. Por ejemplo, evalúe a los candidatos en función de su capacidad para trabajar de manera colaborativa. Asegúrese de que las orientaciones para el nuevo personal hagan hincapié en una cultura empresarial que ofrezca a los trabajadores oportunidades diarias para la toma de decisiones. Durante las evaluaciones anuales de desempeño, pida al personal no solo que describa los logros del proyecto, sino también cómo han fomentado un entorno de colaboración. Celebre los éxitos y planifique mejoras continuas.

Los salarios, prestaciones y estabilidad financiera siempre crearán tensión. Pero, cuando llegue el momento de negociar contratos colectivos, estará en una mejor posición. Los empleados quieren entornos respetuosos en los que tengan voz y voto. Una cultura colaborativa le permitirá crear una organización próspera que ofrece alta calidad a los clientes y un lugar de trabajo humano donde los empleados se sienten valorados y felices de trabajar con objetivos compartidos y respeto mutuo.

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oy, más trabajadores que nunca dicen que se unirían a un sindicato si se les da la oportunidad. Si usted es como la mayoría de los líderes empresariales, le preocupa cómo un sindicato podría afectar a su empresa, pero en su educación casi no hubo mención de los sindicatos y carece de experiencia real con los trabajadores organizados.

Recientemente, hemos trabajado con un grupo de líderes empresariales en una variedad de industrias para comprender cómo podrían responder de manera más constructiva a la nueva ola de organización laboral. Abordamos el problema desde perspectivas académicas y prácticas. En este artículo, resumiremos algunos de nuestros principales hallazgos.

Dejar el orgullo a un lado

Cuando su fuerza laboral se organiza, puede sentirse como un ataque directo a su liderazgo. Puede sentirse a la defensiva, confundido o enojado, especialmente si los organizadores lo señalan. Eso puede incitarlo a atacar o culpar a un “tercero”. Después de todo, sus trabajadores no podrían sentirse de esta manera, por lo que los operativos sindicales nacionales o alguien debe estar incitando su resentimiento.

Si comienza a sentirse así, deténgase y considere lo que sus trabajadores realmente le están diciendo sobre sus experiencias en el trabajo y su capacidad para llegar a fin de mes. Muchos CEOs viven en realidades completamente diferentes a las de sus fuerzas de trabajo y no pueden imaginar qué deben hacer sus empleados de nivel inicial para que sus vidas funcionen. Las campañas de sindicalización son a menudo el último recurso de la fuerza laboral después de haber tratado de muchas otras maneras que usted los escuche.

Por ello, deje su orgullo a un lado, trate de no tomar la organización como algo personal y no le diga a los trabajadores qué es lo que les conviene a sus intereses. Ellos son expertos en sus propias vidas y es poco probable que acepten que usted (un líder cuya realidad puede estar alejada de la de ellos) sepa qué es lo mejor para ellos. Evite la condescendencia.

Los líderes a menudo asumen que, si se reúnen cara a cara con los trabajadores, estos verán las cosas desde una perspectiva diferente y decidirán no organizarse. Sin embargo, los trabajadores a menudo pueden considerar que ese tiempo con los líderes es intimidante más que amistoso. Ellos saben que estas reuniones no son el modus operandi normal y, a menudo, asumirán que usted quiere algo de ellos.

Afirmar el derecho legal de los trabajadores a sindicarse

Las leyes de muchos países protegen el derecho de los trabajadores a sindicalizarse. Si sus trabajadores ejercen ese derecho, lo mejor y más justo que puede hacer es quitarse de en medio. Esto es lo que no debería hacer:

No despida a los organizadores. Esto es ilegal, aunque muchas empresas intentan justificarlo alegando que los organizadores han infringido alguna política. También crea inmediatamente una dinámica de nosotros contra ellos. Se convierte en el enemigo común, uniendo a los trabajadores en su contra. A veces, las campañas sindicales se aceleran cuando las empresas despiden a los organizadores.

Evite hacer declaraciones vacías en apoyo de los derechos de los trabajadores. Algunas empresas incluyen una línea en las comunicaciones de los empleados donde afirman “respetar las decisiones de los trabajadores”. Eso suele resultar contraproducente, porque es justo lo que exige la ley, lo que significa que se lee como una amenaza, al implicar que la empresa podría optar por no respetar las decisiones de los trabajadores. En su lugar, considere declarar proactivamente que permanecerá neutral acerca de si los trabajadores se organizan.

Evite las muchas otras maneras en las que podría estar tentado a violar la ley. Esto puede parecer obvio, pero hay que decirlo. Sus asesores legales pueden ayudarlo a comprender los límites de lo que puede hacer, ya sea frente a un esfuerzo de sindicalización formal u otras acciones de los trabajadores que están legalmente protegidas. (Pista: Incluso sin un sindicato, los trabajadores tienen derecho a la huelga). Las acciones que le parezcan inocuas, como pedirle a un trabajador que disuada a sus colegas de unirse al sindicato, podrían ser ilegales. Los expertos en “evitación” sindical a menudo aconsejan acciones en el límite de lo ilegal, como insinuar que las posibilidades de que un empleado sea ascendido serán mejores si no apoya al sindicato o incluso cuestionar a un empleado sobre si apoya al sindicato. Estos expertos a menudo recomiendan estas prácticas porque las sanciones son muy pequeñas. Sin embargo, respetar verdaderamente la ley, por muy bajo que sea el listón, lo diferenciará de muchas compañías y puede fortalecerlo a los ojos de sus clientes y su fuerza laboral.

Ser auténtico

Tanto la ética como la ley dejan mucho espacio para que exprese lo que cree. Solo sea honesto acerca de sus preocupaciones.

Específicamente, evite las acrobacias. No intente “jugadas” tontas o falsas para conectarse con los trabajadores. Los altos ejecutivos que limpian pisos solo tienen sentido si eso es lo que harían, incluso si los trabajadores no se estuvieran organizando. Nadie quiere colaborar con un farsante.

Además, resista hacer todo lo que sus abogados le digan que haga. Los bufetes de abogados laborales “patronales” tienden a recomendar una campaña antisindical, con tácticas que a veces empujan la línea de lo que es legal. Si quiere evitar eso, tendrá que decidir por sí mismo cómo aparecer. Es posible que su abogado externo no comprenda los riesgos para su negocio si sigue el viejo libro de jugadas de aplastar a los sindicatos.

Si su fuerza laboral lo toma por sorpresa, lo mejor que puede hacer es informarse y construir una relación saludable con ella. Antes de actuar, tome un respiro y piense si un sindicato sería perjudicial o si realmente podría trabajar con el sindicato para crear una mejor empresa. La eficacia de la relación empresa-sindicato se deriva en gran parte de cómo usted actúa. Hay pruebas de que los sindicatos pueden ayudar al rendimiento de una empresa, al aumentar la retención, la transparencia, la moral e incluso la productividad.

También haga su tarea. Muchos ejecutivos de empresas nos han dicho que cuando comenzó la organización en su empresa, tuvieron que buscar en Google “¿Qué es un sindicato?” Los sindicatos e incluso las sucursales dentro de los mismos pueden diferir dramáticamente en cuanto a la forma en que operan. Muchas fuerzas laborales ahora también se están organizando de nuevas maneras, y muchos en el movimiento laboral dicen que los sindicatos necesitan reformas y están trabajando para innovar.

Si se siente poco preparado o sorprendido por lo que está sucediendo, recuerde que no está solo. Muchos líderes empresariales también están aprendiendo cómo relacionarse con esta nueva ola de trabajadores organizados. Es hora de tomar en serio este desafío, reconociendo que una de las habilidades más críticas de los CEOs del futuro será liderar a la fuerza laboral organizada.