Las alianzas entre sindicatos y empleadores pueden producir resultados a gran escala
C
uando la mayoría de los líderes empresariales piensan en trabajar con sindicatos, tienden a centrarse exclusivamente en el convenio colectivo como el principio y el fin de la relación. Una vez firmado el contrato, el tema laboral suele quedar en segundo plano, hasta la siguiente negociación, dos o tres años después. Sin embargo, los trabajadores de primera línea están más cerca de las operaciones diarias que la gerencia, y saben muy bien dónde y por qué comienzan los problemas y cómo resolverlos. No obstante, con demasiada frecuencia, la gerencia persiste en creer que sabe más o, peor aún, considera a los trabajadores con salarios bajos como mercancías reemplazables.
Ahora es un gran momento para adoptar un enfoque mejor, más amplio y optimista. Tras décadas de declive, el activismo sindical (incluyendo a trabajadores de oficina y empleados más jóvenes) está en alza. En los últimos tres años, las peticiones nacionales para elecciones sindicales se han duplicado, y se ha registrado un número récord de trabajadores sindicalizados que se han declarado en huelga, afectando a industrias que van desde la aeroespacial hasta el entretenimiento y la atención médica.
Los líderes inteligentes comprenden que el resultado de construir relaciones positivas y colaborativas con los trabajadores (sindicalizados o no) es un lugar de trabajo saludable y una rentabilidad sostenible.
Muchas empresas afirman querer la “opinión” y la “participación” de los trabajadores, realizan encuestas anuales a los empleados, recaban opiniones y, posteriormente, toman decisiones que se transmiten desde arriba. Este enfoque de “marcar casillas” hace poco por ayudar a los trabajadores y a la gerencia a trabajar juntos para hacer frente a los desafíos. Esto no es participación real de los empleados. En cambio, los líderes comprometidos con mejorar el desempeño de su organización y aprovechar la experiencia de los trabajadores deberían considerar la posibilidad de crear una asociación entre los trabajadores y la gerencia. Los métodos pueden variar, pero la premisa básica es crear una estructura formal que otorgue a los empleados un papel real en la toma de decisiones diarias y en la mejora de la calidad.
Presente la idea de forma colaborativa.
Las alianzas entre sindicatos y empleadores pueden parecer sencillas, (al fin y al cabo, se trata de trabajar en equipo, ¿cierto?), sin embargo, reunir a partes tradicionalmente adversarias requiere habilidad, paciencia y buenas prácticas comprobadas.
Existen dos primeros pasos fundamentales. En primer lugar, contrate a un consultor externo con experiencia real en la colaboración entre sindicatos y empleadores para guiar el proceso e involucrar al personal de todas las áreas. En segundo lugar, encuentre una contraparte, como un alto dirigente sindical, para cofundar el proyecto.
A continuación, reúna a un pequeño grupo de personas clave, incluidos los delegados sindicales de cada sindicato relevante, trabajadores de primera línea, mandos intermedios y altos directivos que puedan liderar. Organice una reunión inicial, incluyendo al personal del turno nocturno, para presentar lo que es una alianza entre sindicatos y empleadores: un grupo de trabajo con un propósito, dirigido por una agenda estructurada y objetivos específicos. Y lo que no es: un foro para intercambiar ideas y quejas. Asegúrese de compartir los beneficios potenciales, como la mejora en los flujos de trabajo, la prevención de errores y mejores condiciones laborales para todos. Sea colaborativo desde el principio.
Fomente la comprensión y la confianza.
Invierta desde el principio en experiencias formativas que preparen a las personas para la colaboración. Estos eventos deben informar, inspirar y generar oportunidades para expresar inquietudes. Asegúrese de que los líderes sindicales y la gerencia colaboren para demostrar que el proyecto es verdaderamente un esfuerzo conjunto.
Ahora, puede presentar la idea a toda la organización.
Prepárese para la resistencia y el escepticismo. Inevitablemente, algunos gerentes no aceptarán la idea de compartir la autoridad con trabajadores de menor rango. Y algunos miembros del sindicato podrían ver el proyecto como una colusión con la gerencia. Aborde estas preocupaciones con seriedad. Involucre a los gerentes reticentes de forma gradual, con un proyecto de bajo riesgo, y ofrezca a los trabajadores escépticos reuniones individuales con líderes sindicales que puedan demostrar que este tipo de asociaciones han fortalecido la representación sindical y aumentado la participación de los empleados.
Establezca la infraestructura y seleccione los proyectos iniciales.
A continuación, reúna a los líderes de su alianza para definir la estructura, los procesos y los proyectos potenciales de la colaboración. Cree documentos fundacionales que establezcan un contrato social con una declaración clara de los objetivos de la alianza y una estructura de gobernanza. Las reglas básicas deben establecer cómo se proponen y seleccionan los proyectos. Proteja la alianza prohibiendo que asuntos sindicales externos o personales interfieran con la colaboración entre los trabajadores y la gerencia. Las conversaciones sobre quejas o contratos colectivos deben mantenerse fuera de estas reuniones y dirigirse al departamento correspondiente (como Recursos Humanos).
Una vez establecidas estas estructuras, es hora de elegir las primeras iniciativas.
Recuerde siempre que, para muchos empleados, la oportunidad de trabajar en un equipo colaborativo con altos dirigentes es poco común. Asegúrese de crear entornos respetuosos y acogedores para todos.
Identifique e invierta en habilidades y liderazgo.
Las personas necesitan apoyo continuo para lograr un cambio exitoso. Considere la posibilidad de crear funciones de consultoría interna (que capaciten, eduquen, proporcionen recursos y hagan un seguimiento del progreso). Estos empleados necesitarán tiempo y presupuesto dedicados para desempeñar este rol sin afectar sus responsabilidades habituales. Reembolse a sus departamentos por el reemplazo de personal cuando sea necesario para cubrir el tiempo y los costos.
Iguale las condiciones para que los trabajadores de primera línea puedan colaborar con el personal administrativo en los proyectos. Ofrezca talleres sobre cómo dirigir una reunión, desarrollar propuestas de proyectos y utilizar datos para analizar problemas. Amplíe las oportunidades de formación a todos los empleados, por ejemplo, con “almuerzos de trabajo”.
Recuerde que el liderazgo no es exclusivo de los gerentes. Las personas que trabajan como auxiliares, en servicio de comidas o en mantenimiento, también pueden ser líderes en sus propias comunidades, iglesias o escuelas. Identifique a estos líderes potenciales dentro de su organización y fomente su desarrollo. Son formadores de opinión y suelen ser respetados por sus pares.
Cuando surjan problemas, analice las causas sistémicas.
Cuando se producen errores graves, por lo general no es culpa de una sola persona, sino del sistema. Si todo lo que hace es despedir al individuo que cree que causó el problema, el error volverá a repetirse. Reúna un grupo de trabajo interdepartamental, formado por diferentes tipos de personal, para investigar las causas fundamentales y corregirlas.
Cuando ocurren errores, la gerencia puede recurrir al comité de supervisión de la asociación de gestión laboral como un recurso de confianza. Estos líderes pueden ayudar a investigar y descubrir las causas subyacentes de lo que salió mal, y ofrecer soluciones bien informadas.
Avance a paso firme y con visión a largo plazo.
El cambio cultural requiere tiempo y esfuerzo constante. No es fácil ni glamoroso, pero los beneficios valen la pena a largo plazo.
Incorpore la colaboración a largo plazo en todos los aspectos de su organización. Por ejemplo, evalúe a los candidatos en función de su capacidad para trabajar de manera colaborativa. Asegúrese de que las orientaciones para el nuevo personal hagan hincapié en una cultura empresarial que ofrezca a los trabajadores oportunidades diarias para la toma de decisiones. Durante las evaluaciones anuales de desempeño, pida al personal no solo que describa los logros del proyecto, sino también cómo han fomentado un entorno de colaboración. Celebre los éxitos y planifique mejoras continuas.
Los salarios, prestaciones y estabilidad financiera siempre crearán tensión. Pero, cuando llegue el momento de negociar contratos colectivos, estará en una mejor posición. Los empleados quieren entornos respetuosos en los que tengan voz y voto. Una cultura colaborativa le permitirá crear una organización próspera que ofrece alta calidad a los clientes y un lugar de trabajo humano donde los empleados se sienten valorados y felices de trabajar con objetivos compartidos y respeto mutuo.
© 2025 Harvard Business School Publishing Corp. | De: hbr.org | Distribuido por: The New York Times Syndicate.
Artículo en inglés
When most business leaders think about working with unions, they tend to focus exclusively on the collective bargaining agreement as the be-all and end-all of the relationship. Once the contract is signed, labor often goes on the back burner — until the next negotiation two or three years later. Frontline workers are closer than management to daily operations and know quite well where and why problems start and how to solve them. Yet, all too often, management persists in believing it knows best, or, even worse, sees low-wage workers as replaceable commodities.
Now is a great moment for a bigger, better and more optimistic approach. After decades of decline, union activism (including among white-collar and younger workers) is on an upswing. Over the last three years, national petitions for union elections more than doubled, and a record numbers of union workers walked off the job, impacting industries from aerospace to entertainment to health care.
Savvy leaders understand that the outcome of building positive, collaborative relationships with labor — unionized or not — is a healthy workplace, and a healthy bottom line.
Many businesses say they want worker “input” and “involvement,” conducting annual employee surveys, gathering feedback, then making decisions that get passed down. This check-the-box approach does little to help workers and management work together to meet challenges. This is not employee participation. Instead, leaders committed to improving their organization’s performance and engaging worker expertise should consider creating a labor-management partnership. Methods vary, but the basic premise is to create a formal structure for giving workers a real role in daily decision-making and improving quality.
INTRODUCE THE IDEA COLLABORATIVELY.
Labor-management partnerships may seem simple — it’s just teamwork, right? — but bringing together traditionally adversarial parties takes skill, patience and proven best practices.
There are two critical first steps: First, hire an outside consultant with real-life experience in labor-management collaboration to guide the process and help engage staff from all sides. Second, find a counterpart, such as a top union leader, to cofound the project.
Next, recruit a small group of key stakeholders, including shop stewards from each relevant union, front line workers, middle-level managers and senior administrators who can be leaders. Hold an initial meeting, and include the night shift staff, to introduce what a labor-management partnership is: a purposeful working group, run by a structured agenda, with specific goals to accomplish. And what it isn’t: a group of people loosely exchanging ideas and gripes. Be sure to share the potential benefits, including improved workflows, error prevention and better working conditions for all. Be collaborative from the very start.
BUILD UNDERSTANDING AND TRUST.
Invest early on in educational experiences to prepare people for collaboration. These events should inform, inspire and invite opportunities to express concerns. Be sure that union leaders and management co-facilitate to demonstrate to workers that the project is truly a joint venture.
Now you can introduce the idea to your entire organization.
Be prepared for resistance and skepticism. Invariably, some managers will not warm to the idea of sharing authority with lower-ranking workers. And some union members may see the project as collusion with management. Address these concerns seriously. Engage reluctant managers slowly, with a low-stakes project, and give hesitant union members one-on-one meetings with a union leader who can give proof that partnerships have led to increased union membership and a greater say for workers.
SET UP INFRASTRUCTURE AND CHOOSE INITIAL PROJECTS.
Next, gather your alliance leaders together to delve into the nuts and bolts of the collaboration’s structure, process and potential projects. Create founding documents that spell out a social contract with a clear statement of purpose for the partnership and a governance structure. Ground rules should establish how projects get proposed and selected. Put a fence around the partnership to protect it; this means prohibiting outside or personal union business from disrupting the labor-management collaboration. Conversations about grievances or collective bargaining contracts should always be kept out of the partnership meetings and taken to HR or whichever department in your organization normally manages labor grievances or problems.
With these structures in place, it’s time to choose your first initiatives.
Always remember that for many employees, the opportunity to work on a collaborative team with high-ranking leadership is rare. Be sure to create respectful welcoming environments for all.
IDENTIFY AND INVEST IN SKILLS AND LEADERSHIP.
People need ongoing support for successful change. Consider creating internal consultant roles. These staff will coach, educate, provide resources and keep track of progress. They need dedicated time and budget to step away from their jobs to do this work. Reimburse their departments for replacement staff where necessary to cover the time and costs.
Level the playing field so that front line workers can collaborate with administrative staff on projects. Offer workshops on how to run a meeting, develop project proposals and use data to analyze problems. Extend educational opportunities to all employees — for example, “lunch and learn” events.
Remember that leadership is not the sole provenance of managers. People who work as clerks or serve meals or mop floors may also be leaders in their own communities, churches and schools. Identify these potential leaders for your partnership and cultivate them. They are opinion-shapers and often well-regarded by peers.
WHEN BAD THINGS HAPPEN, LOOK AT THE SYSTEMIC ISSUES.
When serious mistakes occur, it is usually not one person’s fault, but the system’s. If all you do is fire the person whom you think caused the problem, the mistake will happen again. Bring together a cross-department working group, made up of different kinds of staff, to investigate the root causes and fix what went wrong.
When errors occur, management can bring in the labor management partnership’s oversight committee as a trusted resource. These leaders can help investigate and uncover the underlying causes of whatever went wrong — then offer well-informed solutions.
PACE FOR A MARATHON, NOT A SPRINT.
Culture change takes time and relentless effort. It’s difficult and not glamorous, but the benefits are worth it in the long term.
Embed collaboration for the long haul in all aspects of your organization. For example, screen potential hires for their capacity to work collaboratively. Ensure that new staff orientations emphasize a company culture that gives workers daily opportunities for decision-making. In annual performance reviews, require staff to describe not just project accomplishments, but also how they fostered an environment of collaboration. Celebrate successes, and plan for continuous improvements.
Wages, benefits, and financial stability will always create tension. But the next time collective bargaining contracts roll around, you will be in a better position for successful negotiation. Employees want respectful environments where they have a say. A collaborative culture allows you to create a thriving organization that delivers high quality to customers and a humane workplace where employees are valued and happy to come to work with shared goals and mutual respect.
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