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ada año, analizamos los perfiles, la antigüedad y las trayectorias profesionales de los líderes que ocupan los nueve puestos directivos más comunes en la alta dirección de las empresas del S&P 500, y hacemos un seguimiento de cómo están evolucionando. (Los cargos son: director ejecutivo, director de operaciones, director financiero, director de marketing, director de recursos humanos, director legal, director de cadena de suministro, director de información y director de comunicación).

He aquí cinco observaciones de nuestro análisis que pueden ser especialmente útiles para quienes aspiran a llegar a un puesto directivo:

1. Lo más probable es que el camino hacia la alta dirección sea una trayectoria interna.

Casi el 60% de los líderes funcionales con puestos directivos en empresas del S&P 500 (y hasta el 80%, dependiendo del rol) son promovidos dentro de su propia empresa. Los nombramientos internos han ido en aumento desde 2020, cuando el 55% de los miembros de la alta dirección que analizamos fueron seleccionados dentro de sus propias organizaciones.

2. Es más probable ser contratado externamente para un puesto directivo si usted ocupa (o anteriormente ocupó) el mismo cargo en otro lugar.

Cuando las empresas buscan liderazgo externo, tienden a priorizar la experiencia. La mayoría de los ejecutivos de la alta dirección contratados externamente (57%) había ocupado anteriormente el mismo puesto en otra organización, ya fuera pública o privada.

3. Las transiciones de CEO crean oportunidades dentro de la alta dirección.

Según nuestro estudio sobre puestos directivos, los CEOs actuales incluidos son los que más tiempo llevan en el cargo, con un promedio de 7.8 años, frente a un promedio de cuatro o cinco años para la mayoría de los demás roles. Esto significa que es probable que los CEOs sustituyan a los líderes de cada una de las principales áreas funcionales en algún momento de su mandato.

4. Algunos puestos funcionales ofrecen más oportunidades en la alta dirección que otros.

La composición de los equipos directivos varía mucho, y no todas las empresas cuentan con personas en cada uno de los nueve roles que estudiamos. Durante los últimos años, hemos observado una disminución en el porcentaje de directores de marketing (actualmente alrededor del 70%) a medida que las empresas pasan de un modelo de liderazgo de marketing corporativo a uno regional o por unidades de negocio, o combinan responsabilidades funcionales como ventas y marketing, marca o experiencia del cliente en roles comerciales o de ingresos más amplios.

5. Las mujeres y personas provenientes de grupos históricamente subrepresentados ocupan más del 40% de los roles de la alta dirección, aunque la representación varía considerablemente según el cargo.

En general, el 43% de los puestos directivos en empresas del S&P 500 están ocupados por mujeres y personas pertenecientes a grupos étnicos y raciales históricamente subrepresentados. En términos generales, la alta dirección es más diversa que hace cinco años, pero la representación sigue variando significativamente según el rol.

EL CAMINO HACIA LOS PUESTOS DIRECTIVOS

Para alcanzar el éxito no basta con conocer a fondo la organización y tener una gran experiencia dentro de su área funcional. Con base en nuestra investigación y en nuestro amplio trabajo con líderes de la alta dirección alrededor del mundo durante muchos años, quienes logran destacar suelen sobresalir en algunas áreas clave:

— Colaboración e influencia.

— Liderazgo de personal.

— Autoevaluación y adaptación.

La rotación de puestos, la experiencia en la gestión de resultados y el contacto con diferentes unidades de negocio y funciones preparan a los líderes para asumir roles de mayor responsabilidad y complejidad. Sin embargo, incluso sin programas formales de desarrollo y rotación laboral, los aspirantes a puestos directivos pueden desarrollar sus habilidades y adquirir experiencia de otras maneras, entre ellas:

— Esforzarse desde hoy para convertirse en el líder que quiere ser cuando llegue allí.

— Ayudar a quienes le rodean a tener éxito y obtener resultados.

— Realizar una autoevaluación anual con total franqueza.

— Mantener una perspectiva externa.

— Reconocer que, para cuando llegue a la alta dirección (si lo hace), el trabajo será muy distinto y posiblemente más difícil de lo que es actualmente.

— Mantenerse curioso y humilde.

S

i usted es director de un hospital o sistema de salud en Estados Unidos, las siguientes cifras deberían hacerle reflexionar. Solo en 2024, más de 287,000 enfermeras y enfermeros dejaron sus puestos, y casi 1.6 millones aseguran que tienen intención de irse en los próximos cinco años.

La explicación habitual sobre la rotación de personal en enfermería es sencilla: están sobrecargados de trabajo y agotados. Pero hay una perspectiva más útil detrás de esto: no todas las exigencias laborales alejan a las personas; algunas las motivan a quedarse. Nuestras conclusiones no solo aplican a la enfermería, sino también a otros entornos de alta especialización y en los que el nivel de agotamiento es elevado.

QUÉ IMPULSA LA ROTACIÓN DE PERSONAL EN ENFERMERÍA

En nuestro estudio, realizamos un seguimiento de 420 enfermeras y enfermeros a tiempo completo durante 26 meses en la unidad de cuidados intensivos (UCI) de un gran sistema hospitalario estadounidense. Analizamos datos provenientes de expedientes médicos electrónicos que registraban las actividades de atención realizadas por el personal de enfermería, lo que nos permitió observar sus acciones registradas con marca de tiempo. Además, contamos con datos de personal, programación de turnos y recursos humanos que nos permitieron saber quiénes decidieron finalmente abandonar el puesto de forma voluntaria. Dos hallazgos destacaron.

1. La sobrecarga desgasta a las personas; la responsabilidad significativa las mantiene comprometidas.

Este hallazgo fue contraintuitivo. El personal de enfermería tenía menos probabilidades de abandonar su trabajo cuando asumía una mayor responsabilidad principal en la atención al paciente, una señal de que eran personas en quienes se confiaba y de quienes se dependía. En nuestros datos, un aumento del 10% en el nivel de responsabilidad redujo la probabilidad de renuncia en más del 54%.

Esto no significa que los hospitales deban simplemente aumentar la carga de trabajo de su personal de enfermería. Significa que los líderes deben distinguir entre dos cosas muy diferentes: la sobrecarga laboral y la responsabilidad significativa.

2. El apoyo entre compañeros mitiga el impacto negativo de las horas extra y la presión laboral constante.

Cuando las y los enfermeros recibían ayuda de sus compañeros durante un turno, la probabilidad de que renunciaran disminuía significativamente: descubrimos que, cuando el personal se ayuda activamente entre sí durante un turno, las probabilidades de renuncia provocadas por las horas extra se reducen en un 40%, y las originadas por la presión laboral en un 22%. En la enfermería, el apoyo entre compañeros no solo aligera la carga de trabajo, también transforma la experiencia laboral. Un turno difícil se siente distinto cuando otros simplemente intervienen y comparten la carga.

Los líderes deben prestar atención no solo a cuánto trabajan las y los enfermeros, sino también a si ese trabajo les brinda un sentido de pertenencia y responsabilidad, y si sus compañeros se solidarizan cuando aumenta la presión.

CÓMO APLICAR NUESTROS HALLAZGOS

Estos hallazgos tienen implicaciones prácticas inmediatas para los líderes.

1. Piense detenidamente en cómo se asigna la responsabilidad.

Las decisiones de asignación de personal suelen estar impulsadas únicamente por las necesidades de cobertura. Pero la forma en que se distribuye la responsabilidad es tan importante como el número de enfermeras y enfermeros disponibles durante el turno.

2. Integre redundancia y apoyo en el modelo de la fuerza laboral.

El apoyo entre compañeros reduce la probabilidad de que el trabajo exigente empuje al personal de enfermería a renunciar. Por el contrario, cuando los equipos están tan sobrecargados que nadie puede apartarse para ayudar a alguien más, se vuelve imposible equilibrar las cargas de trabajo, lo que contribuye a la frustración y el resentimiento.

3. Trate la retención como un problema operativo, no como un problema de recursos humanos.

La rotación está determinada por las decisiones que se toman a diario en la primera línea: en quién se confía para asumir responsabilidades, con qué frecuencia las personas se enfrentan a turnos agotadores sin respaldo y si la presión se comparte o se soporta en soledad. Son los gerentes, y no el área de recursos humanos, quienes controlan estas variables mediante la programación de turnos, el diseño de roles y la elaboración de planes de contingencia.

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ste artículo destaca una serie de herramientas de IA que tienen el potencial de generar un impacto considerable en las desigualdades en la atención médica. Los hallazgos presentados en este artículo se basan en nuestro trabajo asesorando a organizaciones de salud y ciencias de la vida. No hemos tenido participación en ninguna de esas compañías ni tenemos intereses financieros en ellas.

Identificación de pacientes en riesgo

La atención preventiva es el punto de intervención más eficiente (tanto financiera como clínicamente) para mejorar la salud de los pacientes. Sin embargo, los grupos de pacientes en situación de desventaja suelen tener poca conciencia sobre las medidas que deben tomar y pueden sentirse desorientados a la hora de lidiar con las complejidades del sistema de salud. Los proveedores de atención médica tienen una oportunidad crucial para identificar y contactar de forma proactiva a los pacientes con riesgo de presentar resultados graves de salud.

El historial médico de un paciente puede contener señales sutiles de que está en riesgo. Estos indicadores son increíblemente difíciles de identificar y atender para los profesionales de la salud. Aledade, la red más grande de atención primaria independiente en Estados Unidos, utiliza IA para interpretar estos datos altamente complejos de los pacientes y potenciar estrategias de contacto personalizado relacionadas con vacunación, detección de enfermedades y planificación anticipada de cuidados.

Superar las barreras de comunicación

Es fundamental que los pacientes puedan comunicarse de manera efectiva con su equipo médico, y viceversa. El riesgo de brechas en la comunicación que conducen a peores resultados de salud es mayor en pacientes que experimentan barreras lingüísticas, tienen bajos niveles de alfabetización en salud o padecen enfermedades neurocognitivas. La IA abre la puerta a una mejor comunicación. Puede actuar como traductor bajo demanda y enlace entre los sistemas de salud y los pacientes, proporcionando información clara y fácil de comprender sobre riesgos, síntomas y planes de tratamiento.

Estas soluciones también son esenciales para mejorar la productividad de los proveedores de salud, cuyos recursos están cada vez más presionados. Al agilizar y automatizar las tareas administrativas relacionadas con el acceso y la evaluación de pacientes, los profesionales pueden reenfocar su tiempo en el trabajo clínico, donde generan el mayor valor para mejorar los resultados de salud de los pacientes.

Abordar las desigualdades en el acceso a los recursos

La ley de cuidados inversos establece que los pacientes con mayores necesidades suelen ser los que tienen menos acceso a los recursos de atención médica. Muchas personas en zonas rurales viven lejos de servicios médicos especializados o pueden carecer de redes de apoyo social que resultan fundamentales para la salud y la recuperación. La IA muestra los primeros indicios de convertirse en una solución esencial para ayudar a los responsables de políticas públicas a superar estas barreras.

Ada Health ofrece a los pacientes una aplicación móvil impulsada por IA que evalúa síntomas, diagnostica diversos problemas médicos y sugiere atención personalizada. La IA permite que los pacientes en regiones con recursos limitados puedan realizar una clasificación confiable de sus propios síntomas y, posteriormente, buscar atención médica a través de la vía más adecuada. La IA también puede mejorar los resultados después del tratamiento.

Reducir el impacto de los sesgos humanos

Existe evidencia preocupante que sugiere que los proveedores de atención médica pueden perpetuar desigualdades debido a sus propios sesgos inconscientes, atribuyendo erróneamente síntomas a estereotipos culturales y sin reconocer la gravedad de ciertas enfermedades. Un ejemplo alarmante ocurre en el contexto del acceso adecuado al alivio del dolor: los pacientes de color tienen la mitad de probabilidades de recibir medicamentos opioides cuando presentan síntomas similares a los de los pacientes blancos con dolor abdominal. La IA podría convertirse en una herramienta vital para eliminar el impacto de estos sesgos humanos.

Una investigación reciente ha demostrado que la IA puede ser altamente efectiva para detectar el dolor en los pacientes. Las evaluaciones de un modelo de IA, entrenado con más de 140,000 imágenes faciales de pacientes con y sin dolor, coincidieron con las de médicos expertos el 88% de las veces, demostrando que puede ser una solución escalable para evaluar rápidamente el dolor.

Los sesgos también influyen en las decisiones de tratamiento mediante diagnósticos erróneos de enfermedades importantes. Kaiser Permanente ha puesto a prueba una herramienta de IA con el objetivo de mejorar el rendimiento diagnóstico en ecocardiografías, lo que tiene un enorme potencial para reducir estas desigualdades.

L

os empleados Millennials y de la Generación Z tienen necesidades de atención médica únicas, y están exigiendo más de los líderes empresariales y del sistema de salud, al igual que nosotros. A continuación, se indican algunas formas en que los líderes empresariales y del sistema de salud pueden satisfacer estas necesidades.

1. Incorpore la IA

Los dispositivos portátiles impulsados por IA y los chatbots avanzados ya están integrándose en las ofertas de cobertura, haciendo recomendaciones personalizadas que ayudan a los usuarios a alcanzar sus objetivos de salud. Estos incluyen dispositivos portátiles que monitorean los indicadores de salud de una persona, como la frecuencia cardíaca, los niveles de actividad y los patrones de sueño.

2. Adopte el mundo virtual

No debería sorprender que la mitad de los consumidores jóvenes tengan la intención de contratar un seguro en línea (sin importar el tipo) y que, cuando se trata de interactuar con profesionales clínicos, el 70% de los jóvenes prefiera la atención virtual. Es nuestra responsabilidad, como empleadores y líderes en atención médica, aprovechar las tecnologías virtuales para aumentar la participación de los empleados al elegir y aprovechar al máximo sus beneficios de salud, y hacer que gestionar su salud o conectarse con un médico por teléfono o video se sienta tan fluido e intuitivo como sea posible.

3. Enfóquese en la prevención

Los jóvenes enfrentan cada vez más estrés y problemas de salud crónicos como enfermedades cardíacas, cáncer y diabetes. Para ayudarles a mantenerse sanos, tanto los empleadores como los sistemas de salud están adoptando modelos de reembolso por prepago. Estos modelos (que representan un alejamiento del modelo de pago por servicio, en el que se paga a los médicos por el volumen de servicios prestados) enfatizan mantener la salud de los pacientes, en lugar de generar ingresos cuando estos se enferman.

4. Escuche, comunique y simplifique la atención

La Generación Z y los Millennials esperan un acceso instantáneo y compatible con dispositivos móviles a información personalizada y planes de tratamiento.

Es esencial que los médicos aprendan a conectar con los pacientes más jóvenes tanto tecnológica como culturalmente.

5. Amplíe la cartera de médicos

Una continua escasez proyectada de médicos de todos los orígenes amenaza el tipo de acceso que los jóvenes necesitan para satisfacer sus necesidades de atención. Además, los adolescentes y adultos jóvenes buscan cada vez más médicos con quienes puedan identificarse. Esto sugiere la necesidad de una población médica diversa, compuesta por una amplia variedad de orígenes, experiencias e identidades.

6. Trate la salud mental como una parte esencial de la salud general

Las tasas de depresión en Estados Unidos entre personas menores de 30 años siguen siendo históricamente altas. Esa es la mala noticia. La buena noticia es que los adultos jóvenes (especialmente los de la Generación Z) son mucho más abiertos sobre sus desafíos de salud mental que las generaciones mayores, y están adoptando la atención de salud mental.

Los líderes empresariales pueden dar un ejemplo positivo hablando abiertamente sobre la salud mental y promoviendo límites saludables entre el trabajo y la vida personal. Pueden apoyar el interés de los adultos jóvenes en la salud mental lanzando campañas de concientización, estableciendo grupos de apoyo dirigidos por pares, proporcionando servicios de intervención en crisis y abogando por la educación sobre salud mental en las escuelas para equipar a los jóvenes con conocimientos esenciales y estrategias de afrontamiento.

7. Haga que la atención sea más asequible

Dos tercios de los adultos jóvenes dicen que han evitado recibir atención médica debido al costo. A medida que las personas dejan de estar cubiertas por el seguro de sus padres o eligen una cobertura a través de su trabajo, la asequibilidad puede ser un gran obstáculo. Existen varias formas en que el gobierno, los empleadores y las aseguradoras pueden abordar este problema. Entre ellas se incluyen ofrecer opciones de cobertura a precios razonables para los jóvenes, eliminar los obstáculos para recibir atención preventiva y oportuna que reduzca la carga de las enfermedades crónicas, y mejorar la transparencia de los costos para que los pacientes estén bien informados sobre los posibles gastos.

E

stados Unidos tiene el sistema de salud con peor desempeño entre todos los países de ingresos altos. Incluso los estados con mejores resultados están por detrás de países como Francia, Alemania, Reino Unido y Australia.

Estas son las conclusiones de un estudio exhaustivo del Commonwealth Fund, que comparó el sistema de salud de Estados Unidos con el de otras nueve naciones (Australia, Canadá, Francia, Alemania, Países Bajos, Nueva Zelanda, Suecia, Suiza y Reino Unido). Con base en factores como el acceso a la atención médica, los resultados de salud, la eficiencia administrativa, el proceso de atención y la equidad, Estados Unidos quedó en último lugar en términos generales, y en último o penúltimo lugar en cuatro de estas cinco grandes categorías.

Los datos comparables entre los estados de Estados Unidos y los nueve países de referencia son limitados, sin embargo, existen dos indicadores clave: la esperanza de vida al nacer y la mortalidad evitable, que la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) define como las muertes que podrían haberse evitado mediante intervenciones de salud pública eficaces o una atención médica oportuna y de alta calidad.

En 2021 (los datos comparables más recientes), la esperanza de vida en los cinco estados estadounidenses que obtuvieron mejores resultados en este indicador oscilaba entre 79.9 años en Hawái y 79 en Nueva York. La esperanza de vida más corta entre los nueve países de ingresos altos en el análisis del Commonwealth Fund fue de 80.4 en el Reino Unido.

¿Por qué ni siquiera los mejores estados de Estados Unidos pueden superar a la mayoría de los países de ingresos altos, que gastan mucho menos per cápita en servicios de salud? Los problemas comienzan con la cobertura de seguros. Todos los países de ingresos altos, excepto Estados Unidos, cubren a todos sus residentes. Los estados estadounidenses con mejores resultados en términos de esperanza de vida tienen tasas de personas no aseguradas de entre el 3% y el 6%, en comparación con aproximadamente el 8% a nivel nacional. Sin embargo, un rango del 3% al 6% no equivale a una cobertura universal.

Otro problema es la calidad de la cobertura. En Estados Unidos, los altos costos de coseguros y deducibles disuaden a muchos estadounidenses asegurados de recibir atención médica, lo que resulta en gastos significativos de bolsillo. Los estados con mejores resultados tienden a tener un gasto de bolsillo menor al promedio nacional del 7.3% de los ingresos, pero estas cifras pueden llegar al 3.4% de la mediana de los ingresos estatales en Minnesota (3,195 dólares en 2022), uno de los estados estadounidenses con mejores resultados. En contraste, la mayoría de los demás países de ingresos altos imponen límites más estrictos al gasto de bolsillo.

Un tercer problema es la falta de atención primaria en Estados Unidos. Un indicador del acceso a la atención primaria es si los encuestados dicen tener una fuente regular de atención. El 87% de los estadounidenses afirma tenerla, en comparación con el 90% o más en la mayoría de los demás países de ingresos altos. En los estados estadounidenses con mejores resultados, la proporción es superior al promedio nacional, aunque sigue estando por debajo de las tasas de los países comparables.

Por supuesto, hay más factores que influyen en la calidad de la atención médica en los Estados Unidos (además de los servicios de salud). La pobreza, la falta de vivienda, la inseguridad alimentaria, la violencia armada y la desigualdad socioeconómica, dificultan que el sistema de salud de Estados Unidos compita con el de otros países de ingresos altos.

Dada su riqueza colectiva, sofisticación tecnológica y gasto, Estados Unidos debería liderar los resultados de atención médica a nivel mundial, no rezagarse. Sin embargo, su sistema de salud lo frena.