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ara las empresas multinacionales (MNE, por sus siglas en inglés), los gerentes expatriados son vitales para implementar la estrategia e impulsar el éxito en mercados globales. Estos líderes, asignados a nuevas ubicaciones para gestionar iniciativas de la empresa, tienen la tarea de conectar los objetivos corporativos con las necesidades del mercado local, lo que hace que sus asignaciones sean críticas para el éxito organizacional. Sin embargo, la alta rotación y los proyectos incompletos entre expatriados siguen siendo desafíos persistentes y costosos. Estos fracasos pueden drenar millones de dólares en productividad, costos de recontratación y tensar las relaciones con las partes interesadas. La sabiduría convencional sugiere que el éxito depende de la selección de los «mejores» expatriados, es decir, aquellos con amplia experiencia internacional y una alta inteligencia cultural.

Nuestra investigación revela una verdad diferente: El éxito (o el fracaso) de los expatriados depende en gran medida de la estructura específica de la organización en la que trabajan.

Los tres elementos clave para el éxito de los expatriados

1. Empoderar las decisiones locales a través de la descentralización

La descentralización otorga a los gerentes locales la autoridad para tomar decisiones, permitiéndoles adaptar las operaciones a las necesidades regionales y la dinámica del mercado. Esta flexibilidad es especialmente crítica en entornos culturalmente diversos y en constante cambio.

Tomemos el ejemplo de IKEA. El minorista global de muebles empodera a los gerentes de tiendas locales para ajustar la exhibición de productos y diseños en función de las preferencias regionales. En China, donde las tiendas se encuentran principalmente en zonas urbanas, se destacan los muebles compactos para espacios más pequeños, mientras que, en Estados Unidos, donde las tiendas suelen estar ubicadas en zonas suburbanas, las exhibiciones enfatizan los artículos de mayor tamaño. Al delegar la autoridad para la toma de decisiones, IKEA garantiza su relevancia en mercados diversos mientras mantiene los estándares globales de la marca.

En el sector tecnológico, Google demuestra una descentralización eficaz al permitir que los equipos regionales localicen productos como Google Maps, adaptándolos a patrones de tráfico regionales, puntos de referencia culturales y comportamientos de los usuarios. Este enfoque garantiza que los productos satisfagan las necesidades locales y, al mismo tiempo, se beneficien de la experiencia global de la empresa.

Si bien la descentralización empodera a los gerentes locales, puede generar inconsistencias, ineficiencias y experiencias fragmentadas para los clientes si no se coordina adecuadamente. Por ejemplo, una cadena minorista global podría enfrentar problemas si los gerentes regionales tomaran decisiones que se desvíen de los estándares globales de la marca (como usar diseños de empaque preferidos localmente o materiales promocionales que no se alineen con la estrategia de marca universal de la empresa). Consideremos el caso de Starbucks, que asegura que sus estándares globales de marca (como la ubicación del logotipo, el diseño de las tiendas y la presentación del producto) se mantengan consistentes en todo el mundo para reforzar el reconocimiento de la marca, incluso mientras adapta los menús a las preferencias regionales. Las organizaciones deben implementar mecanismos (como revisiones regulares y sesiones de alineación global) para mitigar estos riesgos.

2. Proporcionar directrices claras a través de la formalización

La formalización garantiza la consistencia al establecer políticas, procedimientos y expectativas claras. Mientras que la descentralización promueve la flexibilidad, la formalización proporciona los límites necesarios para mantener las operaciones alineadas con los objetivos corporativos.

Consideremos el caso de Pfizer, que equilibra los protocolos globales formalizados con la flexibilidad regional para cumplir con diversos requisitos regulatorios. Al hacerlo, la empresa garantiza una calidad consistente de sus productos en todas las subsidiarias y, al mismo tiempo, permite a los equipos afrontar los desafíos locales de manera efectiva. Por ejemplo, los gerentes expatriados de Pfizer en el sudeste asiático están capacitados para seguir procesos de fabricación estandarizados mientras adaptan las estrategias de marketing para alinearse con las regulaciones sanitarias y normas culturales locales.

En el sector minorista, el sistema formalizado de gestión de la cadena de suministro de Walmart garantiza la eficiencia operativa. La empresa utiliza tecnología personalizada para proporcionar directrices claras a sus equipos expatriados, asegurando prácticas consistentes y, a su vez, permitiéndoles hacer frente a los desafíos regionales únicos (como los obstáculos logísticos en zonas remotas).

Sin embargo, la formalización puede ser contraproducente cuando se vuelve demasiado rígida. Por ejemplo, las compañías farmacéuticas globales pueden experimentar retrasos en el lanzamiento de productos cuando los equipos regionales se ven atrapados en protocolos de cumplimiento inflexibles. En cambio, las empresas que adoptan directrices más adaptables permiten que los equipos innoven mientras mantienen los estándares globales.

3. Facilitar la colaboración a través de la integración global del conocimiento

La integración global del conocimiento implica sistemas y procesos que permiten a los equipos transfronterizos compartir conocimientos, mejores prácticas e innovaciones. Esta alineación evita los silos y maximiza la experiencia colectiva de la organización.

McKinsey & Company ejemplifica una integración global del conocimiento efectiva. Los consultores de la firma en todo el mundo confían en un repositorio de conocimiento compartido que contiene estudios de caso, marcos y mejores prácticas. Esta plataforma permite a los gerentes expatriados aplicar estrategias probadas adaptadas a los contextos locales mientras se alinean con los objetivos globales.

La estrategia “One Unilever” de Unilever demuestra otro enfoque eficaz. Los expatriados de la empresa acceden a iniciativas globales de sostenibilidad e información de los consumidores, lo que les permite implementar campañas como la reducción de los residuos plásticos o la promoción del abastecimiento sostenible, al tiempo que comparten lo que funcionó y lo que no en contextos específicos. Al integrar el conocimiento global en la toma de decisiones local, Unilever logra consistencia e innovación.

En el sector energético, Shell emplea plataformas globales de intercambio de conocimientos que permiten a los expatriados de distintas regiones colaborar en proyectos complejos (como las operaciones de perforación en alta mar). Estas herramientas garantizan que las lecciones aprendidas en un lugar puedan aplicarse en otros, reduciendo los riesgos y mejorando la eficiencia.

Si bien un empleado talentoso y con alta sensibilidad cultural puede llegar a un puesto con ideas nuevas y originales, otros trabajadores igualmente competentes pueden tener dificultades para abordar ciertos desafíos específicos de la cultura local. El intercambio de conocimientos permite que los trabajadores aprovechen los éxitos, fracasos y pruebas de sus equipos en diversos contextos, lo que les proporciona más información para tomar las mejores decisiones en su nuevo entorno.

Dicho esto, la integración de conocimientos no está exenta de desafíos. Por ejemplo, las firmas de consultoría a menudo enfrentan barreras para compartir conocimientos de manera efectiva (como limitaciones tecnológicas, diferencias culturales y silos organizacionales). Estos desafíos pueden inhibir el intercambio fluido de información entre diferentes regiones, afectando el desempeño general. Una inversión significativa en infraestructura y capacitación puede mitigar estos desafíos al abordar estas desigualdades y asegurar la participación global.

Por qué las estructuras son más importantes que los rasgos individuales

Si bien los rasgos individuales (como la adaptabilidad cultural y la experiencia internacional) son valiosos, son insuficientes sin un apoyo estructural. Las estructuras desalineadas pueden frustrar incluso a los expatriados más capacitados, llevando a la falta de compromiso y a renuncias tempranas, tanto de su trabajo como de la empresa en su totalidad.

Nuestro estudio reveló que las estructuras alineadas (que abarcan la autonomía en la toma de decisiones, pautas claras y herramientas de colaboración sólidas) mejoraron significativamente el compromiso organizacional y las tasas de finalización de tareas. Si bien estos principios son ampliamente aplicables, su implementación debe tener en cuenta los contextos específicos de la industria.

Por ejemplo, los sectores regulados (como el farmacéutico y el energético) a menudo requieren una formalización más estricta para garantizar el cumplimiento, mientras que las industrias creativas (como la tecnología y la moda) prosperan con una mayor flexibilidad para fomentar la innovación. Adaptar los elementos estructurales a estas demandas diversas garantiza que se respalde a los expatriados y se alineen con los objetivos organizacionales.

Por el contrario, una empresa tecnológica con una estructura excesivamente centralizada, que requiere que los expatriados busquen la aprobación de la sede central para casi todas las decisiones, puede sofocar la capacidad de respuesta local, lo que lleva a oportunidades perdidas y una alta rotación. La conclusión es clara: Ni siquiera los expatriados más capacitados pueden tener éxito en entornos donde las desalineaciones estructurales crean obstáculos evitables.

El éxito de los expatriados no depende únicamente del talento individual, sino que está profundamente arraigado en las estructuras que los respaldan. Al alinear la descentralización, la formalización y la integración global del conocimiento, los líderes pueden crear un entorno donde los expatriados prosperen. Esta alineación no solo reduce la rotación, sino que también impulsa un desempeño superior, permitiendo que las empresas multinacionales alcancen sus objetivos globales.

El llamado a la acción para los líderes es claro: Cambiar el enfoque de la selección individual a la alineación estructural y liberar todo el potencial de su talento global.

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ada vez más, los empleadores están dando marcha atrás a los acuerdos de trabajo remoto establecidos durante la pandemia de COVID-19. Empresas como Starbucks, Walmart, Google, JPMorgan Chase y Amazon han llamado a sus empleados de vuelta a la oficina; algunas incluso exigiendo un regreso completo de cinco días a la semana.

Al anunciar este cambio, los líderes suelen decir que lo hacen para permitir una colaboración que solo puede darse en persona. Cuando el anterior CEO de Starbucks, Howard Schultz, pidió a sus empleados que regresaran a la oficina al menos tres días de la semana, dijo que la decisión estaba motivada por un trabajo que exigía «el tipo de pensamiento, colaboración audaz y conversaciones valientes que no pueden darse en llamadas de Teams o en reuniones programadas previamente». Detrás de afirmaciones como la de Schultz, hay un sólido cuerpo de investigación en comunicación y psicología social que proporciona evidencia que respalda la noción de que la comunicación remota es menos efectiva que la comunicación presencial. Y algunas investigaciones sobre gestión sugieren que los empleados que trabajan principalmente a distancia tienden a tener relaciones menos cercanas y confiables con sus compañeros de trabajo.

Sin embargo, otras investigaciones muestran (y muchos empleados se dieron cuenta durante la pandemia) que la productividad y el rendimiento no se ven afectados cuando se trabaja de forma remota.

Como investigadoras en gestión, nos quedamos perplejas ante los mandatos de regreso a la oficina. Si los líderes creen que la colaboración en persona es esencial para las relaciones laborales sólidas y, por lo tanto, el éxito organizacional, ¿cómo podemos interpretar los hallazgos que indican que el trabajo a distancia no reduce la productividad, y que, incluso, puede ofrecer un valor adicional a las organizaciones? Para investigar esto, cuestionamos la suposición generalizada de que la interacción remota perjudica las relaciones entre compañeros de trabajo.

Nuestra investigación, publicada recientemente en Academy of Management Journal, se basa en estudios de archivo, de campo y experimentales para examinar cómo afectan a las relaciones los atisbos de la vida no laboral de los compañeros de trabajo que se ven a través de videollamadas. Descubrimos que estas interacciones virtuales pueden hacer que los empleados se vean entre sí como más auténticos, humanos y confiables, (cualidades que conducen a vínculos personales y profesionales más fuertes). Nuestro trabajo proporciona una visión más equilibrada de la influencia del trabajo a distancia en la forma en que los empleados se relacionan entre sí. Nos basamos en nuestros hallazgos para ofrecer sugerencias respaldadas por la investigación a los gerentes que lidian con los beneficios (y costos) potenciales de los mandatos de regreso a la oficina.

El trabajo desde casa abre una ventana al mundo de los compañeros de trabajo

Si bien gran parte de la investigación sobre el trabajo remoto y las relaciones entre compañeros de trabajo parte de la base de que el trabajo a distancia hace que los compañeros se sientan más distantes unos de otros, examinamos otra posibilidad: Comprobamos si el trabajo desde casa hace que los compañeros de trabajo se sientan más cercanos al permitirles obtener información no laboral sobre los demás de una forma nueva.

Cuando analizamos nuestros datos, descubrimos que cuando los empleados obtenían información sobre un compañero de trabajo que era más vívida (visual o auditiva), percibida como no intencional y no relacionada con el trabajo (formas de aprendizaje que son más probables cuando se trabaja desde casa), eran más propensos a invertir en sus relaciones personales (es decir, buscar amistades) y profesionales (es decir, buscar futuras colaboraciones laborales) con ese compañero. Descubrimos que ese efecto se debía en gran medida a que veían a ese compañero de trabajo como más confiable, auténtico y humano.

Consideraciones para los gerentes

Con base en nuestra investigación, ofrecemos sugerencias para ayudar a los gerentes a pensar cuándo, por qué y cómo reunir a los empleados de manera presencial:

Cambie su mentalidad sobre cómo el trabajo remoto afecta las relaciones entre compañeros de trabajo

Es fácil suponer que trabajar desde casa no beneficia las relaciones entre empleados, porque ha sido la narrativa predominante desde la creación del trabajo remoto. Nuestra investigación muestra que esta mentalidad no es necesariamente cierta. El primer paso para determinar cuándo y por qué los empleados deben reunirse en persona es rechazar esta mentalidad y, en su lugar, pensar en cómo el trabajo a distancia puede beneficiar las relaciones de sus empleados de un modo que no se consigue al estar en la oficina.

Aproveche el potencial relacional de sus prácticas empresariales remotas

Una vez que haya cambiado su mentalidad, puede empezar a ver el trabajo desde casa como un generador de relaciones entre empleados (y no como un impedimento). Nuestra investigación muestra que, a través de las reuniones virtuales, los compañeros de trabajo pueden obtener nueva información no laboral sobre los demás de maneras que benefician sus relaciones más que los métodos tradicionales (por ejemplo, contando cosas sobre sus vidas o incluso conectando en redes sociales).

Enfoque sus estrategias de regreso a la oficina en las tareas y los tipos de relaciones que desea establecer

Ahora que ha visto el potencial relacional de sus prácticas empresariales a distancia, puede replantear sus planes de regreso a la oficina. Sugerimos que se haga dos preguntas:

1. ¿El trabajo requiere interacción presencial? Dado que nuestra investigación muestra que trabajar de forma remota puede beneficiar las relaciones entre compañeros de trabajo, la narrativa de que traer a las personas de regreso a la oficina beneficia las relaciones no cuenta la historia completa. En lugar de centrar su estrategia de regreso a la oficina en el lado humano de reunir a las personas de manera presencial, concéntrese en el trabajo en sí. ¿Cómo serían las interacciones entre los empleados para respaldar mejor el trabajo que se debe realizar? Si se trata de una sesión de lluvia de ideas que requiere una vivacidad que cree que solo se puede capturar en persona, entonces tal vez desee reunir a las personas de manera presencial para crear esa chispa. Si se trata de una sesión de trabajo que requiere que todos estén en sus computadoras portátiles, esa tarea puede realizarse mejor de forma remota. Lo último que desea es que los empleados viajen a la oficina para pasar el día conectados en videoconferencias con colegas que están en el mismo lugar. Es importante reconocer que no todas las tareas requieren colaboración presencial, y que trabajar desde casa puede proporcionar beneficios que estar en la oficina simplemente no puede ofrecer, tanto para las relaciones entre compañeros de trabajo como para otros aspectos. Nuestro punto principal es que su estrategia de regreso a la oficina debe centrarse en cómo sus empleados se relacionan entre sí en función de lo que es mejor para el trabajo en sí mismo.

2. ¿Qué tipo de relaciones quiere que sus empleados construyan? Si bien nuestra investigación mostró que las relaciones individuales entre compañeros de trabajo pueden beneficiarse de la interacción virtual cuando se trabaja desde casa, reconocemos que los gerentes también pueden construir relaciones entre grupos o personas que no pueden interactuar a través de reuniones de video (por ejemplo, los empleados que no trabajan regularmente juntos). Piense en una estrategia de regreso a la oficina intencional y estratégica, en la que enfoque su tiempo en la oficina en “momentos que importan”, y que generen un aprendizaje vívido, visto como compartido involuntariamente y sobre información no laboral entre los compañeros de trabajo.

Aunque existe cierta magia en el trabajo presencial, y que aún no hemos descubierto cómo replicar por completo de manera virtual, también existe una magia en el trabajo desde casa. Esta es una magia que muchos empleados han sentido y que no están dispuestos a perder, lo que sugiere que los gerentes deben ser estratégicos en sus políticas de regreso a la oficina y aprovechar las ventajas del trabajo remoto.