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nvestigaciones recientes revelan una fuerte disminución en la confianza de las personas en la capacidad de sus equipos ejecutivos para ejecutar, alinearse y resistir la volatilidad de las disrupciones económicas, geopolíticas y tecnológicas. Estas opiniones se mantienen en todas las organizaciones: desde los consejos de administración hasta la alta dirección y los empleados, todos creen que sus equipos de liderazgo no son capaces de soportar las exigencias de las partes interesadas con intereses contrapuestos y de anteponer los intereses de la empresa a los suyos propios.

He aquí seis acciones que su equipo de liderazgo puede llevar a cabo para mantener y fortalecer la confianza en su capacidad de liderar en medio de la turbulencia.

1. Alinee las decisiones con los valores de su organización y comuníquelos de ese modo.

En tiempos de incertidumbre volátil, la tentación de retroceder para reforzar su necesidad de supervivencia es comprensible. Sin embargo, para el resto de la organización, la fragmentación resultante se percibe como una condonación del interés propio por encima del bien común. Mantenerse cohesionado y alineado en torno a decisiones difíciles es un componente vital para mantener la credibilidad como equipo de liderazgo. En el entorno actual, la autoprotección y el arraigo son señales de fisuras en el compromiso del equipo con modelar los valores y, por lo tanto, motivos para retirar la confianza.

Para asegurarse de que la toma de decisiones de su equipo esté alineada con sus valores:

— Comience cada discusión estratégica identificando explícitamente qué valores organizacionales están más en juego y utilícelos como criterio de evaluación.

— Al comunicar las decisiones, comience con “Este es el valor que priorizamos al tomar esta decisión”, seguido de la justificación. Vincular la acción con los principios genera credibilidad.

2. Modele un aprendizaje rápido.

No es ningún secreto que usted se está enfrentando a situaciones por primera vez, así que no intente ocultarlo. Un equipo que evoluciona visiblemente en respuesta al cambio transmite confianza de que se mantendrá adaptable, no a la defensiva, cuando las circunstancias vuelvan a cambiar.

Comunique a las personas lo que está aprendiendo, cómo lo está aprendiendo y qué está haciendo con ese nuevo conocimiento. Manténgase al tanto de los cambios en la industria, los riesgos geopolíticos y las tecnologías emergentes en la medida de lo posible. Aquellos que invierten en el aprendizaje continuo y en el desarrollo de habilidades mantienen la confianza en su capacidad para navegar por la complejidad. Los ciclos rápidos de aprendizaje y desaprendizaje demuestran relevancia y humildad: dos cualidades de liderazgo esenciales en la turbulencia actual.

Para modelar un aprendizaje rápido:

— Inicie las reuniones del equipo de liderazgo con una ronda de “lo que estoy aprendiendo en este momento”, alentando a los miembros a compartir algo nuevo que estén explorando o les cueste entender.

— Cree un “tablero de aprendizaje del liderazgo” compartido (físico o digital), donde los ejecutivos puedan publicar artículos, herramientas o experiencias relacionadas con los desafíos actuales, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo y visible.

3. Fomente la seguridad psicológica.

Fomentar las opiniones disidentes y el diálogo abierto dentro de los equipos fortalece la toma de decisiones. Por ello, cree espacios para perspectivas diversas con el fin de evitar cámaras de eco, “campos” ideológicos y pensamiento grupal. Los equipos que normalizan el desacuerdo y la curiosidad demuestran madurez emocional y apertura: dos características que otros a menudo interpretan como fortaleza. Sin esta seguridad, las personas se refugian en el silencio o muestran resistencia pasiva, lo cual erosiona la confianza más rápido que cualquier desacuerdo.

Para fomentar la seguridad psicológica:

— Dedique tiempo regular en equipo (por ejemplo, de manera mensual o trimestral) a sesiones de “práctica de conflictos”, explorando deliberadamente temas difíciles para normalizar el desacuerdo y practicar respuestas no defensivas.

— Use una norma del equipo como “estar en desacuerdo y luego comprometerse” para fomentar la plena expresión de las opiniones y reforzar la ejecución unificada después de la decisión.

4. Desahóguense libremente y presenten un fuerte unificado.

Además de normalizar la disidencia constructiva en su equipo de liderazgo, conviértalo en el lugar más seguro para sentirse frustrado, ansioso o fuera de su zona de confort. Otros miembros de la organización intentarán crear divisiones para imponer su versión de la verdad o proteger sus propios intereses. No caiga en la trampa. Los equipos más saludables suelen ser aquellos que más discuten internamente, pero lo hacen con respeto, objetivos compartidos y disciplina.

Alinee el mensaje clave en cada conversación, y asegúrese de que no haya discrepancia entre el mensaje acordado y la forma en que cada uno lo representa ante el mundo exterior. Una vez que un mensaje sale de la sala, el equipo lo hace suyo. Cualquier otra cosa invita a la especulación, la división y la erosión de la confianza en la unidad del liderazgo.

Para asegurarse de presentar un frente unificado:

— Utilice una plantilla de mensaje compartido después de cada discusión importante del liderazgo para alinear el lenguaje y los puntos clave antes de iniciar la comunicación descendente.

— Acuerde un “estacionamiento privado” donde puedan retomarse internamente frustraciones o desacuerdos persistentes sin arriesgarse a una desalineación pública.

5. Fortalezca la colaboración interfuncional.

La intensificación de las fuerzas externas hará que los líderes se arraiguen más en sus propios mundos/departamentos/regiones. Un liderazgo aislado genera ineficiencia y erosiona la confianza en toda la organización.

Los equipos de alto rendimiento derriban barreras y alinean esfuerzos entre funciones, fomentando la unidad en tiempos de discordia externa. Cuando los equipos operan como una sola unidad en lugar de feudos vagamente afiliados, modelan la alineación que quieren que otros en la organización sigan. Especialmente bajo presión, una colaboración fluida transmite propósito compartido y ejecución coordinada: dos cosas en las que las personas desean creer desesperadamente.

Para fortalecer la colaboración interfuncional:

— Empareje a ejecutivos de distintas funciones para codirigir iniciativas, compartiendo la propiedad de los resultados y el mensaje.

— Al inicio de cada reunión del liderazgo, pida a una función que describa brevemente cómo les está afectando un problema actual a nivel organizacional. De este modo, las interdependencias se mantienen visibles y relevantes.

6. Lidere en voz alta, con contexto.

Dejar que las personas conozcan su propio proceso de pensamiento les permite aprender de usted y también sobre usted; viéndolo como alguien humano, vulnerable y, por lo tanto, más digno de confianza. “Liderar en voz alta” significa decir cosas como: “Esto es lo que todavía estoy tratando de resolver, pero esto es lo que sé”, “Demos un paso atrás y tengamos en cuenta que…”, o “Sé que puede sentir la tentación de interpretar esto de tal forma, pero le animo a considerar esto otro…”

La contextualización puede ayudarle a adelantarse a las historias que otros inventan para llenar los vacíos de información. Cuando las personas entienden no solo lo que ha decidido, sino cómo y por qué lo hizo, su confianza se profundiza, incluso si no están de acuerdo. Ante la falta de transparencia, las narrativas inventadas surgen rápidamente y, a menudo, de forma injusta. “Liderar en voz alta” es la forma de prevenir la desinformación y los rumores con claridad y conexión.

Para involucrar a los empleados en su propio proceso de pensamiento:

— Incorpore “frases de encuadre” en las reuniones y los correos, por ejemplo: “Esto es lo que estábamos considerando,” “Esto es lo que aún no sabemos,” o “Así fue como llegamos a esta decisión.”

— Anime a los líderes a narrar su pensamiento en tiempo real utilizando frases como: “Estoy procesando esto mientras avanzo, pero esto es lo que pienso en este momento”, especialmente en conversaciones en vivo o sesiones de preguntas y respuestas.

La confianza en los equipos de liderazgo no proviene de la perfección, sino de la coherencia, la convicción y el esfuerzo visible. En una época en la que todo parece estar fuera de control, los equipos de liderazgo que se comprometen a mostrarse con transparencia, humildad y unidad brindan a sus organizaciones algo poco común: una mano firme. Puede que el mundo no sea más fácil de dirigir, pero los equipos que adopten estas prácticas harán que sea más fácil para los demás creer en su liderazgo y, en última instancia, seguirlo.

L

a inteligencia artificial está generando avances impresionantes para muchas empresas: automatiza el servicio al cliente, optimiza las cadenas de suministro y potencia el marketing. Sin embargo, aunque este progreso incremental es valioso, no prepara a las empresas para las grandes olas de disrupción impulsadas por la IA que se avecinan.

Los riesgos y costos de oportunidad de centrarse únicamente en el incrementalismo están bien documentados. La revolución digital que cobró impulso a finales de la década de 1990 es un ejemplo de advertencia. Las cadenas hoteleras digitalizaron sus operaciones e interfaces con los clientes, pero cedieron valor a nuevos competidores con modelos de negocio que daban prioridad a lo digital, como las agencias de viajes en línea y las plataformas de alojamiento y experiencias entre particulares. Las empresas de medios tradicionales digitalizaron su contenido, pero perdieron audiencia e ingresos publicitarios frente a las redes sociales, que transformaron la forma de crear, compartir, interactuar y monetizar los contenidos.

Con la IA avanzando más rápido que cualquier otro cambio tecnológico anterior, hoy en día los riesgos son aún mayores. Las empresas que se limiten a un enfoque incremental de la IA caso por caso corren el riesgo de quedarse rezagadas a medida que sus competidores redefinen rápidamente las industrias.

Un enfoque estratégico que combine dos caminos paralelos ofrece una solución viable. La «transformación A» aprovecha la IA para optimizar el modelo de negocio actual, refinando procesos, reduciendo costos y mejorando la experiencia del cliente. La «transformación B» crea nuevos modelos de negocio impulsados por IA, desbloqueando oportunidades y redefiniendo los mercados. Cada una de estas transformaciones sigue una estructura diferente. La transformación A se implementa dentro de la organización existente, aprovechando las capacidades establecidas y siguiendo los procesos tradicionales de presupuestación anual diseñados para ejecutar y mejorar continuamente un modelo de negocio predecible. La transformación B, en cambio, se beneficia de una estructura separada, similar a una empresa emergente, con talento emprendedor y una cultura diferenciada, además de métricas de éxito y financiamiento enfocados en el descubrimiento y desarrollo de nuevos motores de crecimiento.

Existen pasos prácticos que los líderes pueden seguir para superar los obstáculos y llevar a cabo una transformación dual de manera efectiva. A continuación, exploraremos cómo las empresas líderes están aprovechando tres enfoques clave para impulsar sus propias transformaciones con IA.

1. Llevar a cabo la planificación de escenarios para anticipar cambios disruptivos

La IA avanza a una velocidad sin precedentes, lo que significa que las organizaciones que no logren anticiparse a las disrupciones corren el riesgo de ser sorprendidas por la competencia. La planificación de escenarios permite a los líderes explorar múltiples futuros posibles, poner a prueba sus estrategias actuales e identificar oportunidades emergentes antes de que se conviertan en tendencias dominantes.

Una importante aerolínea llevó a cabo un extenso ejercicio de planificación de escenarios para explorar cómo las tecnologías emergentes (como el aprendizaje automático, la IA generativa, la visión por computadora y la robótica avanzada) podrían transformar su modelo de negocio y la industria de viajes en general. Al analizar diversos escenarios futuros, la aerolínea buscaba anticiparse a las necesidades de los clientes, identificar oportunidades operativas y detectar posibles disrupciones en los próximos años.

El proceso comenzó con un análisis de las partes interesadas y del ecosistema, identificando las necesidades de clientes, reguladores y socios, como aeropuertos y control del tráfico aéreo, al tiempo que se consideraban las restricciones que estos grupos podrían imponer a la adopción de la IA. Las evaluaciones tecnológicas analizaron la madurez y escalabilidad de las soluciones de IA para definir qué aplicaciones estaban listas para implementarse a corto plazo y cuáles requerían inversiones a largo plazo. El equipo también analizó las innovaciones en industrias adyacentes y no relacionadas para detectar señales tempranas de cambio.

Esto se complementó con un proceso de ideación centrado en la «posibilidad», en el que la aerolínea imaginó cómo la IA podría redefinir la productividad, la eficiencia operativa y la experiencia del cliente, desde la optimización de rutas hasta la personalización de servicios.

Los hallazgos revelaron dos caminos claros de transformación. Para el negocio principal (transformación A), la aerolínea priorizó los casos de uso de IA con impacto inmediato, respaldados por tecnologías como el mantenimiento predictivo, los chatbots de IA generativa y la visión por computadora para mejorar los servicios de asistencia en tierra. Al mismo tiempo, la aerolínea desarrolló una innovación en su modelo de negocio (transformación B) mediante el desarrollo de agentes de viaje inteligentes impulsados por IA, capaces de planificar y reservar itinerarios personalizados en vuelos, hoteles y experiencias, lo que le permitió generar ingresos a través de comisiones en todo el ecosistema de viajes.

2. Alinear el liderazgo con el potencial transformador de la IA

Establecer una visión compartida en el liderazgo es fundamental para la transformación de la IA. Sin ella, las empresas corren el riesgo de fragmentarse: algunos líderes avanzan, otros dudan y el impulso se ralentiza. Aunque la verdadera alineación es un proceso que consta de varias etapas, realizar un ejercicio de alineación del liderazgo puede acelerar el proceso al revelar diferentes puntos de vista, fortalecer la convicción y definir una dirección clara.

En una empresa de tecnología industrial de la lista Fortune 500, el equipo directivo tenía perspectivas muy diferentes sobre la IA. Algunos la consideraban transformadora y vislumbraban un futuro en el que las cámaras con IA sustituirían a los costosos y sofisticados sensores de sus productos de medición. Otros se mostraban escépticos, tachando a la IA como una «moda pasajera» que distraía la atención de las prioridades del negocio. Un tercer grupo se mostraba curioso pero inseguro, luchando por comprender su verdadero potencial y sus implicaciones.

Estas diferencias plantearon cuestiones críticas sobre el verdadero potencial de la IA, la rapidez con la que la empresa debería actuar y las áreas en las que debía enfocarse. Para alinear las perspectivas y fortalecer la convicción, los 50 principales ejecutivos de la empresa se reunieron en una sesión estratégica de medio día dedicada a la IA.

La reunión dejó en claro la necesidad de actuar con urgencia tanto en las operaciones centrales como en las nuevas áreas de crecimiento. Al finalizar la sesión, los ejecutivos se alinearon en una serie de proyectos piloto «faro» diseñados como prototipos para una adopción más amplia, marcando un punto de inflexión significativo en la estrategia de IA de la compañía. También crearon un centro de capacidades para proporcionar los procesos, recursos y gobernanza necesarios para ampliar la IA. Este centro apoya el desarrollo de estrategias y casos de uso, al tiempo que colabora con los grupos de productos para dotar de recursos y avanzar en los proyectos piloto de transformación (A y B).

Para la transformación A, el liderazgo se comprometió a implementar soluciones impulsadas por IA en su centro de contacto para mejorar la eficiencia de las ventas y la interacción con los clientes. Para la transformación B, priorizaron el desarrollo de sensores definidos por software impulsados por IA, lo que cambiaría el modelo de negocio de la empresa de la venta de hardware a la venta de software.

3. Convertir las capacidades internas en oportunidades de mercado

Construir nuevos modelos de negocio impulsados por IA es un reto, pero las empresas no tienen que empezar desde cero. Al aprovechar su experiencia, datos e infraestructura interna, pueden expandir la IA más allá de sus propias operaciones, convirtiendo las capacidades internas en ventajas competitivas en nuevos mercados.

Para Shell, la IA no era solo una herramienta de eficiencia, sino una prioridad estratégica. El liderazgo se comprometió a integrarla en todas sus operaciones globales, centralizando recursos, infraestructura y talento para coordinar más de 100 aplicaciones desarrolladas y destinar sus inversiones en las oportunidades de mayor impacto dentro de su transformación A.

Más allá del ahorro de costos, cada implementación amplió el alcance y la profundidad de sus datos, mejoró la capacidad predictiva de la IA y fortaleció su base para futuras aplicaciones. Por ejemplo, cada solución de mantenimiento predictivo recién implementada generó flujos continuos de datos sobre el rendimiento de los equipos, lo que permitió ampliar los conocimientos y potenciar nuevas aplicaciones basadas en IA.

Sobre esta base, Shell colaboró con C3 AI, Microsoft y Baker Hughes para lanzar la Open AI Energy Initiative, una plataforma diseñada para establecer estándares en la industria y comercializar soluciones impulsadas por IA. Este esfuerzo fue un elemento clave en la transformación B, ya que la empresa buscó aprovechar las capacidades internas de IA para obtener una ventaja competitiva en nuevos mercados.

La IA está reescribiendo las reglas de la competencia, presentando tanto oportunidades extraordinarias como desafíos existenciales. Para las empresas establecidas, el camino a seguir no siempre es claro, pero al adoptar una transformación dual, pueden fortalecer sus operaciones actuales mientras dan pasos audaces para prosperar en esta nueva era.