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stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

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e acuerdo con nuestra investigación, los líderes pueden contrarrestar el sesgo de similitud creando intencionalmente estructuras que ayuden a los empleados a sentirse más seguros y abiertos a la diversidad, especialmente en tiempos turbulentos e inciertos. He aquí cómo empezar:

1. Fomente la seguridad psicológica.

Los líderes deben esforzarse por cultivar una cultura de apertura y seguridad psicológica. Cuando los empleados se sienten seguros al compartir sus ideas, es más probable que participen y aprecien puntos de vista diversos. Esto puede lograrse promoviendo prácticas de comunicación inclusiva que fomenten el diálogo abierto y la escucha activa, al tiempo que enfatizan el papel fundamental que desempeñan los puntos de vista diversos en la resolución de problemas y la innovación.

Por ejemplo, un líder podría iniciar las reuniones invitando a los miembros del equipo a compartir sus ideas sin temor a ser juzgados, asegurándose de que todas las voces sean valoradas y escuchadas. En la práctica, esto podría traducirse en un intercambio de ideas por turnos durante las sesiones de lluvia de ideas, en el que cada miembro del equipo tenga las mismas oportunidades para hablar. Además, un líder podría reconocer y agradecer a los empleados por hablar, especialmente cuando aportan ideas nuevas o poco convencionales, reforzando una cultura que fomente la toma de riesgos y el intercambio de perspectivas únicas.

2. Establezca rutinas de trabajo predecibles.

Estructurar la jornada laboral con rutinas claras y predecibles puede brindar a los empleados una sensación de orden, reduciendo su necesidad de encontrar previsibilidad a través de la similitud. Por ejemplo, definir horarios consistentes, establecer horarios fijos para las reuniones y tener protocolos de comunicación claros (por ejemplo, cuándo usar Slack o correo electrónico) puede aliviar la incertidumbre y permitir que los empleados se concentren en un trabajo colaborativo e inclusivo.

Un ejemplo de esto sería que un líder introdujera una reunión de control semanal todos los lunes por la mañana para revisar las prioridades del equipo, así como una reunión de cierre los viernes por la tarde para reflexionar sobre el progreso. Establecer «horas de silencio» para el trabajo enfocado y «horas abiertas» para discusiones colaborativas también puede proporcionar a los empleados un marco confiable para planificar su día de manera efectiva.

3. Fomente equipos multidisciplinarios.

Para reducir la formación de equipos homogéneos, los líderes pueden considerar la posibilidad de formar equipos multidisciplinarios con personas de distintos departamentos y orígenes. Al presentar estos equipos como una oportunidad para reunir habilidades y perspectivas únicas para abordar problemas complejos, los líderes crean oportunidades para que los empleados colaboren entre divisiones, rompiendo eficazmente los silos.

Por ejemplo, un líder podría crear un equipo multidisciplinario para el lanzamiento de un nuevo producto, reuniendo a miembros de marketing, ingeniería, atención al cliente y finanzas. Cada departamento contribuiría con sus conocimientos únicos: ingeniería podría abordar la viabilidad técnica, marketing se centraría en el atractivo para el público objetivo, atención al cliente proporcionaría información sobre la experiencia del usuario y finanzas supervisaría las limitaciones presupuestarias.

4. Desarrolle sistemas de retroalimentación receptivos.

Establecer canales para que los empleados compartan sus inquietudes sobre sus experiencias, junto con proporcionar retroalimentación y apoyo oportunos, mejora la sensación de control de los empleados cuando enfrentan desafíos. Al abordar rápidamente estas inquietudes a través de un grupo de trabajo específico y asignar recursos para resolver problemas comunes, las organizaciones demuestran un compromiso con el cambio significativo. Este enfoque garantiza que los empleados reciban los recursos psicológicos y laborales necesarios para afrontar con eficacia los factores de estrés laboral.

5. Cultive la autonomía individual.

Empodere a los empleados otorgándoles autonomía y control sobre su trabajo. Al mejorar la sensación de control de los empleados en sus funciones, los líderes pueden aliviar la necesidad subyacente de buscar similitudes, ya que los empleados pueden sentirse más seguros con sus propias responsabilidades y menos dependientes de otros para sentirse en control.

Por ejemplo, los líderes pueden involucrar a los empleados en el proceso de toma de decisiones y permitirles asumir la responsabilidad de los proyectos, manteniendo al mismo tiempo las rutinas estructuradas establecidas para el equipo. Si bien los controles periódicos y las “horas de silencio” del equipo proporcionan puntos de contacto constantes, los empleados pueden tener flexibilidad dentro de estos límites para decidir cómo realizar sus tareas o establecer metas personales para sus proyectos.