E

stos son tiempos difíciles para las corporaciones. El mercado está lleno de imprevisibilidad, especialmente en lo que respecta a la política económica y comercial.

Los líderes empresariales deben cambiar su forma de pensar: en lugar de seguir el instinto natural de centrarse internamente en la supervivencia, deben tratar de comprender cómo la incertidumbre se está manifestando en la vida de sus partes interesadas. A partir de ahí, pueden utilizar esta información para crear “burbujas de certidumbre” que alivien su ansiedad.

Las recompensas de hacerlo volverán a su empresa en forma de ingresos, lealtad de los clientes, compromiso de los empleados, mayor capacidad de respuesta de los proveedores y rendimientos para los accionistas. Para crear una burbuja de certidumbre, puede emplear las siguientes tres estrategias.

1. Convertirse en una fuente de previsibilidad

Los tiempos de incertidumbre alteran nuestra capacidad para predecir lo que nos deparará el futuro, rompiendo los vínculos esperados entre causa y efecto (“Si hago X, entonces ocurrirá Y”) y la fiabilidad asociada con la que las personas cuentan en su vida cotidiana.

Consideremos el ejemplo de Kaspi, un banco de Kazajistán que, en 2014, junto con otros dos bancos, fue objeto de rumores de quiebra en WhatsApp tras una fuerte devaluación de la moneda nacional. Los tres bancos vieron cómo se formaban largas filas fuera de sus sucursales, llenas de clientes que exigían su dinero.

A diferencia de sus pares, Kaspi eliminó todos los límites de retiro y condonó las comisiones por retiro. Los líderes sénior acudieron a las sucursales que estaban bajo asedio para apoyar a sus empleados. Al comprender el pánico de los clientes, autorizaron a los empleados mantener las sucursales abiertas sin interrupción durante 72 horas, hasta que se atendiera a la última persona. Trasladaron efectivo desde otras sucursales y hablaron con los clientes que esperaban, escuchándolos atentamente.

El CEO de Kaspi, Mikhail Lomtadze, aceptó entrevistas con los medios de comunicación para desmentir los rumores y dar visibilidad a la forma en que estaban respondiendo: “No estaba intentando decir ‘No se preocupen’, porque ese tipo de mensaje no funciona en estas circunstancias. Estaba comunicando los hechos. ‘Este mensaje no es verdadero. Nosotros… haremos todo lo que esté en nuestras manos para ayudar, incluso trabajar las 24 horas del día’”.

Las medidas adoptadas por Kaspi para restablecer la previsibilidad lograron reforzar la confianza de sus clientes. Cuando comenzó la corrida bancaria, los clientes retiraron el 10% de los depósitos. Cuando terminó tres días después, los retiros seguían representando solo el 10% de los depósitos. No solo eso: nuevos clientes acudieron al banco, lo que proporcionó a Kaspi el crecimiento más rápido en depósitos del país.

2. Convertirse en una fuente de certidumbre

Todos están sujetos a incertidumbres, pero las empresas cuentan con ventajas cruciales frente a sus partes interesadas, entre ellas: un mayor acceso a fuentes de información y a tomadores clave de decisiones gubernamentales; más recursos para monitorear y comprender los riesgos emergentes; y conocimiento de las medidas que están considerando adoptar.

Las empresas pueden aprovechar estas ventajas para aumentar la confianza al identificar y crear “certidumbre” para sus clientes, proveedores y empleados en medio de una gran cantidad de incógnitas y elementos desconocidos. Pueden proporcionar información o asumir compromisos en los que se pueda confiar, incluso si esa certidumbre tiene un límite temporal.

3. Convertirse en una fuente de estabilidad

Convertirse en una fuente de previsibilidad o de certidumbre genera gratitud y confianza. Como estrategias, son relativamente “gratuitas”, ya que implican un cambio en las tácticas y prácticas que requieren actuar de forma diferente para crear certidumbre cuando es difícil encontrarla.

La tercera estrategia para fortalecer la confianza (convertirse en una fuente de estabilidad) implica decidir asumir o absorber parte de los costos financieros de la incertidumbre, en lugar de trasladarlos por completo a sus partes interesadas, considerando que usted cuenta con recursos significativamente mayores, más opciones de financiamiento y una mayor capacidad para posponer o cambiar las prioridades en el corto plazo.

Esto se aprecia con mayor claridad en los cambios del panorama arancelario global, donde el desafío de precios es evidente. Si traslada demasiado el costo, corre el riesgo de perder clientes y posición competitiva si sus competidores no hacen lo mismo. Si traslada muy poco, reduce las utilidades a corto plazo al operar con márgenes más bajos, lo que a su vez pone en riesgo el valor de las acciones, la capacidad de perseguir objetivos estratégicos y puede generar pérdidas financieras.

Crear certidumbre manteniendo la flexibilidad

Mientras su organización mitiga la incertidumbre en la vida de sus partes interesadas, seguirá experimentando de lleno los efectos de esa misma incertidumbre. Por ello, las empresas deben encontrar un equilibrio cuidadoso entre aliviar la incertidumbre y mantener la flexibilidad necesaria para responder eficazmente a las condiciones cambiantes del mercado.

La regla de oro es no prometer de más, pero hacer todo lo posible por cumplir los compromisos que se asumen. El objetivo no es eliminar la incertidumbre (lo cual probablemente sea imposible), sino amortiguarla o reducirla. Dicho esto, conviene demostrar que se está haciendo todo lo razonablemente posible para reducir la incertidumbre, lo que significa ser transparente sobre lo que la organización puede y no puede hacer, y por qué.

Las posibles estrategias para mitigar la incertidumbre incluyen: congelación o reducción de precios, condonación de intereses, permisos temporales, moratorias de despidos, compromisos de pedidos futuros, apoyo para las personas que pierden su empleo, intercambio de información fiable recopilada por expertos y responsables de la toma de decisiones, y transparencia sobre la situación de la empresa.

En el contexto de estas estrategias, puede mantener la flexibilidad adoptando límites temporales que le permitan ajustar sus compromisos conforme cambian las circunstancias. También puede reducir su exposición al riesgo priorizando la ayuda a quienes más necesitan certidumbre, por ejemplo, evitando recortes salariales entre los empleados con menores ingresos mientras se reduce la compensación en los niveles más altos de la organización, u ofreciendo concesiones primero a las entidades más pequeñas que tienen menos reservas.

Una advertencia: su historial lo acompañará hasta el presente. Estas estrategias serán menos efectivas para brindar a las partes interesadas una mayor sensación de certidumbre si usted no cuenta con un historial consistente de cumplimiento, integridad y orientación. Un pasado irregular disminuirá la confianza en la certidumbre que se ofrece, a pesar de los mejores esfuerzos de implementación. En medio de sus propios sentimientos de inseguridad, pocas partes interesadas estarán dispuestas a dar a las empresas una segunda oportunidad o la posibilidad de rehabilitarse de manera repentina. La incertidumbre es una oportunidad para generar confianza, pero principalmente para las organizaciones que ya han construido una base de confianza.

Una orientación hacia la generación de confianza durante tiempos de incertidumbre no solo ayuda a las corporaciones a obtener mejores resultados durante el periodo de inestabilidad, sino que también les permite salir impulsadas de los momentos difíciles, listas para aprovechar plenamente la recuperación.

L

os fundadores de startups se enfrentan a un entorno brutal. Aunque nunca es fácil de conseguir, la financiación de riesgo es más escasa, las valoraciones han bajado, las opciones de salida están disminuyendo y los cierres, las ventas de liquidación y los cambios radicales están ocurriendo en todas partes.

Entonces, ¿qué debe hacer el fundador de una startup?

Nuestra recomendación es redoblar esfuerzos en tres componentes específicos del proceso de puesta en marcha: ideación e ignición, recaudación de fondos e incontrolables.

1. Demostrar la adecuación del producto al mercado con un presupuesto ajustado

Con fondos escasos, los fundadores, más que nunca, deben centrarse sólo en lo que se requiere para demostrar que el producto se ajusta al mercado y nada más, lo más barato posible.

Concéntrese principalmente en el front-end (lo que verán los clientes), y mínimamente en el back-end. Realice las inversiones más pequeñas que pueda en un producto mínimo viable (MVP, por sus siglas en inglés) y dé pasos pequeños e iterativos para aprender de los comentarios.

Como siempre, los comentarios de los clientes deben impulsar sus próximos pasos iterativos, pequeños y de bajo costo. En tiempos de incertidumbre, no debería conformarse con buenos comentarios. Espere comentarios que lo sorprendan para garantizar completamente la adecuación del producto al mercado, aumentar la efectividad de su marketing y situarse en la curva de crecimiento.

2. Recaudar fondos de forma inteligente y conservadora

Vivimos en un mundo en el que la recaudación de fondos a menudo se confunde con el éxito. Sin embargo, como fundador, la primera pregunta que debe hacerse es si necesita recaudar dinero. Hay muchas oportunidades de negocios de estilos de vida maravillosos (que pueden ser muy rentables y valiosas para usted y su familia) que no son negocios en los que puedan invertir las sociedades de capital de riesgo. Por ejemplo, los blogs, las empresas minoristas de comercio electrónico de tamaño moderado, las agencias de marketing y muchos otros tienen el potencial de lograr rápidamente rentabilidad y un buen retorno de la inversión del fundador.

Sin embargo, si necesita reunir capital, reflexione detenidamente sobre cuándo y cuánto. Estará en la mejor posición para cerrar con éxito una ronda cuando haya acumulado «puntos de prueba». Estos provienen de pruebas de MVP que muestran que a sus primeros clientes les encanta el producto o servicio. Su capacidad para reunir un equipo, obtener un préstamo, cerrar cartas de intención con clientes corporativos o algún otro hito comercial también puede demostrar su capacidad de ejecución y entrega.

No espere enviar un par de correos electrónicos y conseguir financiación. Debe crear una red de inversionistas potenciales, y ganarse su confianza (no sólo en usted, sino en la oportunidad de negocio) con el tiempo.

Comience con los inversionistas potenciales al final de su lista y luego avance hasta llegar a sus objetivos principales. Los rechazos son inevitables. El objetivo es aprender de ellos a medida que avanza en el proceso de recaudación de fondos.

3. Gestionar los incontrolables con cultura y gobernanza

Los eventos fuera de su control arruinarán sus planes y requerirán flexibilidad y agilidad por parte de su equipo. La cultura y la gobernanza pueden ayudarle a capear el temporal. Si bien la mayoría de las startups no se centran en estas partes de la organización hasta mucho más tarde, los fundadores inteligentes las priorizan desde el principio para crear y guiar equipos que respalden el negocio, tomen las decisiones correctas y actúen rápidamente en tiempos difíciles.

La buena gobernanza, en forma de asesores y directores de confianza, es también un gran activo en tiempos difíciles.

Lanzar y ampliar con éxito una nueva empresa comercial nunca ha sido fácil. Pero los fundadores aumentan sus probabilidades de éxito al demostrar que el producto se adapta al mercado dentro de un presupuesto, recaudar fondos de manera conservadora y centrarse en la cultura y la gobernanza desde el principio.

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Qué puede hacer como líder para ayudar a sus colegas que atraviesan tiempos liminales? ¿Y qué puede hacer para ayudarse a sí mismo? Un excelente punto de partida son tres preguntas básicas pero importantes:

1. ¿Qué valora?

Si se permite dar un paso atrás y dejar de lado los desafíos inmediatos, los periodos liminales pueden recordarle lo que más valora. Los acontecimientos que lo han empujado a esta fase, y sus sentimientos al respecto, son indicadores de lo que realmente le importa.

Considere este momento como una oportunidad para reconocer y afirmar sus valores, y para conocerse mejor a sí mismo. Una experiencia liminal le brinda la oportunidad de cuestionar sus propias suposiciones sobre cómo es (y cómo debería ser) el mundo, y de preguntarse si esas suposiciones aún le sirven.

2. ¿Dónde estamos?

Para algunos líderes, especialmente aquellos con una tendencia a la acción, la introspección puede parecer sospechosamente una distracción. Sin embargo, la introspección y la reflexión son vitales para los líderes en tiempos liminales. Sus colegas esperarán que usted les brinde la tranquilidad y claridad que tanto necesitan, una tarea que puede ser particularmente desafiante si las opiniones dentro de su organización están polarizadas.

3. ¿Cómo podemos avanzar?

Las personas tienden a adaptarse a la liminalidad prolongada, replegándose en la impotencia o cayendo en el cinismo. Pero esa es una tendencia contra la que los líderes deben luchar, porque quedarse “atrapados” en una experiencia liminal no beneficia a nadie.

Como líder, debe proporcionar a sus colegas límites a los que puedan aferrarse a medida que desarrollan confianza en sí mismos y seguridad sobre el futuro.

Enfoque en lo fundamental

Cuando parece que todo está cambiando, es útil concentrarse en las cosas que permanecen iguales, las cosas que necesitan nuestra atención y en las que podemos marcar una diferencia tangible. Puede comenzar con estas tres acciones.

1. Dar un paso atrás y hacer un balance

Es fácil distraerse con el desafiante contexto económico, social y geopolítico en el que operan actualmente las organizaciones. Sin embargo, no olvide aprovechar estos momentos para reflexionar en dónde se encuentra ahora exactamente y a dónde quiere llegar. ¿Cómo puede reafirmar el propósito central de su organización (y el de todas), que es ofrecer un servicio o producto que sus clientes valoren y proporcionar un entorno al que la gente quiera pertenecer?

2. Fortalecer los vínculos

Las organizaciones existen para reunir a personas con diferentes habilidades y conocimientos con el fin de realizar actividades que no pueden ejecutarse actuando de manera individual. Aprendemos a colaborar con colegas que quizá no nos agraden (o que incluso no respetemos), especialmente porque necesitamos su ayuda para hacer el trabajo.

3. (Agárrese fuerte y) manténgase firme

“Agárrese fuerte” era lo que los marineros solían decirse durante una tormenta; en otras palabras, aferrarse a algo seguro para evitar ser arrastrado por la borda. Por su parte, “manténgase firme” era una instrucción para el marinero al mando, quien debía estar pendiente de la brújula para evitar desviarse del rumbo.

Ambas expresiones son útiles como metáforas en nuestro momento actual: En estos tiempos difíciles, los líderes deben asegurarse de que tanto ellos como sus colegas se mantengan firmes, y ellos mismos deben mantenerse fieles al rumbo.

En última instancia, la clave está en reconocer que, más allá de la ansiedad y la confusión inmediatas, las experiencias liminales pueden ser invitaciones a reflexionar, unirse y reorientarse, no simplemente a sentirse perdidos “en el mar”.

N

unca es fácil dirigir a las personas en tiempos difíciles. Sin embargo, cuando las noticias son inquietantes y usted sabe que las mentes de su equipo están comprensiblemente en otra parte, puede ser particularmente difícil saber la mejor forma de apoyar a su gente. ¿Cómo equilibra su deseo de ser compasivo con la necesidad de seguir entregando el trabajo? ¿Qué decir, o no decir? ¿Y qué debe hacer si se siente abrumado por todo?

Lo que dicen los expertos

La mayoría de nosotros nos sentimos abrumados, molestos y ansiosos al enfrentar la incertidumbre. “Tenemos una neuroanatomía fundamental que nos orienta hacia el estrés en tiempos altamente cargados”, explica Rich Fernandez, director ejecutivo del SIY Leadership Institute. Y esto puede iniciar un ciclo poco saludable: “Un síntoma de distracción es más distracción. Entonces nos sentimos más ansiosos”, dice Susan David, fundadora del Institute of Coaching en el McLean Hospital y autora de “Emotional Agility.” En un equipo, estos sentimientos pueden ser contagiosos. “Recogemos sutilmente las emociones y comenzamos a sentirlas o imitarlas nosotros mismos”, explica.

Fernandez cree en la “gestión compasiva,” en la que usted “busca comprender cómo puede ser de utilidad y beneficio para los empleados mientras equilibra la necesidad de mantenerlos en la tarea”. He aquí formas prácticas de hacer ambas cosas mientras ofrece apoyo:

Tome tiempo para procesar sus propias emociones

Podrá apoyar mejor a su equipo si reconoce y maneja el estrés y la ansiedad que usted siente. Comience tomando el tiempo para comprender lo que siente. “Usted querrá etiquetar sus emociones. Ponga distancia entre usted y ellas para que pueda tomar una decisión consciente sobre cómo actuar de una manera alineada con sus valores”, dice David. Incluso cuando los acontecimientos mundiales parecen estar fuera de control, “usted todavía puede elegir quién quiere ser”, explica David. Pregúntese: ¿Qué es lo más importante para mí?

Reconozca lo que está sucediendo

Reprimir sus emociones, o esperar que los empleados hagan lo mismo, puede ser contraproducente. Estos sentimientos de preocupación y angustia son muy reales y “no se pueden ignorar, negar o reprimir”, dice Fernandez. Fingir que todo está bien, o simplemente tratar de trabajar como si nada estuviera pasando, puede hacer que las personas pierdan compromiso o se sientan resentidas.

Por el contrario, aborde directamente el problema, reconociendo que las personas podrían estar nerviosas y que las cosas son inciertas. Al mismo tiempo, evite la melancolía, donde se queda atrapado en una espiral negativa. Reconozca cómo se sienten las personas, pero luego “continúe hablando acerca de cómo quiere actuar como equipo”, dice David. Puede hacer esto preguntando: “¿Cómo queremos tratarnos unos a otros durante estos tiempos?” Los miembros podrían estar de acuerdo en que quieren continuar entregando un producto de calidad a los clientes mientras son respetuosos y amables entre sí, por ejemplo. “Cuando usted reafirmas un sentido de propósito compartido, ayuda al equipo a mantenerse con los pies en la tierra”, dice David.

Fomente la autocompasión

Algunos de los miembros de su equipo pueden estar mirando a su alrededor y preguntándose cómo sus colegas se mantienen de pie. Anímelos a tener algo de autocompasión y reconozca que el estrés es una respuesta fisiológica normal a sentirse fuera de control o amenazado. “Ayude al personal a reconocer que el cambio puede provocar una falta de agencia”, dice David. Si se siente estresado, admítalo o hable sobre situaciones anteriores en las que se ha sentido ansioso, para que ellos sepan que no están solos.

Pregunte a la gente qué es lo que necesitan

Hable individualmente con los empleados, y permítales describir por lo que están pasando. Trate de entender su perspectiva “poniéndose en sus zapatos”, dice Fernandez. Usted quiere “realmente comprender lo que piensan y sienten, incluso si no está de acuerdo o no siente lo mismo”. Esta empatía forma la base de la confianza para que pueda pasar al modo de resolución de problemas. No asuma que todos necesitan las mismas cosas. Tal vez necesiten orientación adicional sobre cómo reducir las distracciones, o consejos sobre cómo priorizar su trabajo. También puede darles a las personas una mayor flexibilidad para dictar su horario de trabajo y “alentarlos a equilibrar el trabajo a realizar con las importantes necesidades de autocuidado y con su vida fuera del trabajo”, dice Fernandez.

Ejemplifique el autocuidado

Se ha demostrado que el sueño, el ejercicio y una buena nutrición ayudan con la resiliencia. Por lo tanto, anime a los miembros de su equipo a cuidarse a sí mismos, dice David. Por ejemplo, si un miembro del equipo le dice que tiene problemas para mantenerse fuera de Twitter durante el día, invítelo a salir a caminar durante su próxima reunión (pueden hacerlo virtualmente, hablando por teléfono mientras caminan por sus respectivos vecindarios). Por supuesto, no es el lugar de un gerente dictar el comportamiento, pero está bien compartir lo que ha funcionado para usted. La respiración consciente también ayuda a calmar la ansiedad y aumentar la concentración, dice Fernandez. Aunque puede parecer incómodo recordarle a su personal que inhale y exhale, puede compartir la investigación sobre sus beneficios.

Principios a recordar:

Sí:

— Normalice el estrés; es una respuesta fisiológica común ante la incertidumbre.

— Ayude a su equipo a sentirse aterrizado, reafirmando su propósito compartido.

— Anime a las personas a cuidarse a sí mismas en cualquier pequeña forma que las ayude a desarrollar su resiliencia.

No:

— Descuide su propia ansiedad y preocupaciones.

— Ignore las emociones de las personas.

— Suponga que todos los miembros de su equipo necesitan el mismo tipo o nivel de apoyo.

Nota del editor: Este artículo está adaptado de “How to Keep Your Team Focused and Productive During Uncertain Times,” que fue originalmente publicado en marzo del 2017.