H

e aquí tres razones por las que la retroalimentación puede generar un trabajo más significativo y cómo usted, como gerente, puede asegurarse de que sus conversaciones de retroalimentación estén diseñadas para maximizar el significado.

1. La retroalimentación ayuda a alcanzar la maestría

La retroalimentación (cuando se hace bien) identifica comportamientos que un empleado puede cambiar. Permite que un empleado haga ajustes para mejorar o perfeccionar una habilidad. La maestría, y el proceso de alcanzarla superando desafíos, es un ingrediente fundamental para un trabajo significativo.

¿Cómo puede asegurarse de que su retroalimentación fomente la maestría? En primer lugar, no tenga miedo de asignar tareas desafiantes y de proporcionar retroalimentación durante el proceso. Hágale saber a su empleado desde el principio que el trabajo podría ser más difícil de lo habitual, pero que usted estará brindando apoyo mientras lo realiza. A continuación, y lo más importante, absténgase de hacerse cargo de una tarea o proyecto cuando un empleado tenga dificultades.

2. La retroalimentación destaca el impacto de un empleado

Una retroalimentación bien estructurada comienza con la observación de un comportamiento y luego señala el impacto que dicho comportamiento tiene en un individuo, equipo, proyecto u organización. Este impacto ayuda al empleado a comprender por qué su trabajo es importante y, por extensión, por qué él es importante en el trabajo. Adam Grant, psicólogo organizacional, realizó un estudio que demostró que, cuando los empleados de un centro de llamadas comprendían mejor el impacto que su trabajo tenía en las personas, no solo eran más productivos, sino que también encontraban más satisfacción y significado en su trabajo.

Sin embargo, no es solo el hecho de poner de relieve cómo las personas pueden beneficiarse de su trabajo lo que crea significado. Cuando un empleado entiende cómo se utiliza su trabajo en otras partes de la organización, encuentra más satisfacción y significado en sus tareas diarias.

3. La retroalimentación hace que los empleados se sientan vistos

Según un estudio de Grant Thornton realizado en 2021, el 45% de los trabajadores no sienten que sus empleadores comprendan sus necesidades. La retroalimentación permite que el empleado sepa que él y su trabajo son tomados en cuenta. Incluso lo que podría considerarse una retroalimentación «negativa» es una oportunidad para que el gerente se conecte y comprenda mejor el por qué detrás del comportamiento de alguien. Un gerente podría decir: «Noté que el entregable en el que ha estado trabajando no se envió a tiempo. ¿Todo está bien?”. Tal vez el empleado responda mencionando su incapacidad para priorizar tareas en ese momento o una falta de comprensión sobre cómo debería ser el entregable. En cualquier caso, la retroalimentación permite que el empleado se sienta comprendido y visto por su gerente.

Puede asegurarse de que su retroalimentación ayude a un empleado a sentirse visto de algunas maneras sencillas. Primero, aborde la retroalimentación como una conversación. Haga una pausa, formule preguntas y sienta curiosidad por saber por qué su empleado hizo algo de determinada manera. En segundo lugar, siempre termine una conversación de retroalimentación con formas concretas en las que el empleado pueda mejorar para asegurarse de que sepa que a usted le importa su desarrollo y crecimiento. Asegúrese de responder: ¿Cuáles son las acciones que el receptor de la retroalimentación puede tomar para ajustar, cambiar o reforzar un comportamiento?

Según la investigación de Shawn Achor, casi el 80% de los trabajadores preferiría tener un gerente que los ayude a encontrar significado en su trabajo en lugar de un aumento salarial del 20%. Sin embargo, como gerente, es posible que tenga dificultades para comprender cómo puede ayudar a sus empleados a encontrar más significado en su trabajo diario. Proporcionar retroalimentación puede ayudar a crear un trabajo más significativo para sus empleados a través de la maestría, el impacto y la conexión.

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on la retirada del presidente Joe Biden de la carrera presidencial de 2024, el candidato republicano, el expresidente Donald Trump, es ahora la persona de mayor edad jamás nominada por un partido político importante de Estados Unidos. Dejando de lado las enormes complejidades de esta carrera presidencial, se ha dado lugar a una conversación nacional sobre la edad, el liderazgo y lo que el trabajo significa para nuestras identidades.

Dado que la mayoría de los estadounidenses se jubila a los 64 años, algunos se preguntarán por qué estos hombres, o quizá cualquier otro líder empresarial de edad avanzada, no se jubilaron hace tiempo. En un reciente estudio de una década de duración sobre la jubilación entre los profesionales de Estados Unidos, mi equipo de investigación descubrió lo que se necesita para tomar esa difícil decisión, y por qué muchos tienen dificultades para hacerlo.

Descubrimos que tomar la decisión de jubilarse implica enfrentarse a tres cuestiones psicológicas. En primer lugar, los problemas de identidad pueden ser muy importantes para cualquier profesional profundamente comprometido. Incluso un pequeño paso atrás en su carrera puede hacer que se pregunten quiénes son sin ella. Muchos de los participantes del estudio superaron con éxito este desafío mediante la «transición de identidades», encontrando una manera de conservar algunas piezas esenciales de su identidad profesional durante la jubilación, como un líder de una empresa que asumió un puesto de liderazgo en su congregación religiosa después de jubilarse.

En segundo lugar, muchos profesionales de edad avanzada se resisten a dejar un trabajo significativo, en el que cada día se sienten motivados, contribuyen a algo importante y avanzan hacia objetivos importantes, sobre todo si no tienen una idea clara de lo que les espera. Varios de nuestros entrevistados utilizaron frases como “saltar al vacío” o “saltar de un acantilado”.

El tercer gran problema psicológico es el temor a perder las sólidas relaciones que se acumulan a lo largo de una carrera larga y exitosa. Esas relaciones suelen conllevar la embriagadora sensación de ser necesitado y respetado por cientos, miles, incluso millones de personas. Una alta ejecutiva de una empresa tecnológica, que había dejado escapar un probable ascenso a jefa de unidad de negocios cuando decidió jubilarse, describió el impacto de esa transición: “Pasé de ser el centro de atención y todo para mucha gente, y un poco la animadora de una audiencia, a ser invisible. Es un gran salto”.

Nuestro estudio revela que dar finalmente el salto a la jubilación puede ser posible gracias a la alineación, la conciencia, la capacidad de acción y la adaptabilidad. Una persona debe valorar, y esforzarse por conseguir, la alineación entre la realidad del “yo” (lo que es importante para ella, así como sus fortalezas y debilidades actuales) y la realidad de la “estructura de vida”, que abarca todo en su vida, incluidas las exigencias laborales.

Para evaluar la alineación, necesita ser consciente y tener una visión clara tanto de su “yo” como de su “estructura de vida”. Si descubre que hay una falta de alineación, debe ejercer su capacidad de acción y hacer los cambios necesarios de manera proactiva (incluso, posiblemente, ponerle fin a su carrera). Por último, esa persona debe desarrollar su capacidad de adaptación a acontecimientos que no puede controlar, como sufrir un accidente que la debilite o ser despedida antes de poder jubilarse voluntariamente.

No existe una “edad adecuada” para jubilarse. Las investigaciones académicas han descubierto una enorme variabilidad tanto en la pérdida de resistencia física como en el deterioro cognitivo asociado con el envejecimiento.

Los líderes que desarrollan una conciencia precisa de quiénes son realmente (y de lo que su trabajo realmente exige de ellos), en un momento determinado, están mucho mejor equipados para superar las barreras psicológicas que les impiden jubilarse cuando llega el momento. Lo mismo aplica para todos nosotros.