E

l cambio al trabajo híbrido significa más reuniones virtuales. Actualmente, las personas pasan un promedio de 10 horas semanales en reuniones virtuales (y la mayoría de estas reuniones no son interesantes). A muchas personas les resulta difícil contribuir sin las señales del lenguaje corporal que observarían en persona. Estos desafíos pueden ser incluso más difíciles para los introvertidos, que prefieren conversaciones en persona donde las pausas son más fáciles de leer y les dan más tiempo para contemplar sus pensamientos.

Los gerentes pueden usar los siguientes consejos para ayudar a que las reuniones virtuales sean más colaborativas y divertidas para los participantes:

— Repensar la estructura de sus reuniones: Construya y comparta la agenda de su reunión con un par de días de antelación. Estructúrela como una línea de tiempo que incluye los temas clave que cubrirá y cuándo se tratarán. Su equipo, en la oficina y a distancia, tendrá una comprensión más clara de lo que pueden esperar y podrán prepararse adecuadamente. También le da a las personas que quizá no puedan hablar, o que no podrán asistir, la opción de enviar sus contribuciones por adelantado.

— Dejar salir al presentador que lleva dentro: Los grandes presentadores se involucran con su contenido y no usan presentaciones aburridas y estáticas. En las reuniones virtuales, los gráficos y otras imágenes pueden llegar muy lejos. En lugar de indicar simplemente un dato durante la presentación, comparta un gráfico o una imagen y señale la información que desea resaltar. La mayoría de las aplicaciones de videollamadas permiten compartir su pantalla y presentar simultáneamente. Puede ajustar el diseño para que su imagen sea visible junto a los datos que presenta. Usar imágenes de esta manera llevará a su audiencia a una experiencia más profunda.

— Hacer que las reuniones sean más inclusivas: Si usted está dirigiendo, evite hacer preguntas dirigidas a “la sala”, ya que esto probablemente cosechará el aporte de un grupo selecto de colaboradores extrovertidos o personas que ya están familiarizadas con el tema. Por el contrario, diríjase a compañeros de equipo específicos al plantear una pregunta y anime a la gente a “pasar el micrófono” de la misma manera a otros asistentes. Esta práctica puede alentar respuestas de las voces menos escuchadas. En última instancia, mientras más perspectivas diversas pueda perfeccionar, más ideas reunirá.

— Adoptar las grabaciones de vídeo asincrónicas: Si quiere experimentar con un enfoque más radical, pruebe a dejar que su equipo decida si es necesaria una reunión de video en vivo. Tal vez usted puede abordar el tema que está discutiendo o el problema que está tratando de resolver a través de mensajes de vídeo asincrónicos, compartidos por correo electrónico. Una estrategia como esta podría beneficiar a equipos globales ubicados en varias zonas horarias. Una vez que su equipo comprenda que usted sólo programará videoconferencias cuando sea completamente necesario mantener una conversación en directo, inevitablemente se tomarán ese tiempo más en serio. La gente tendrá más posibilidades y ganas de participar en reuniones que requieran su asistencia.

Podemos esperar que el video siga siendo el centro de colaboración en la experiencia digital de los empleados. Como gerente, aproveche las tecnologías emergentes para crear formas más efectivas para que su equipo se conecte. Busque que sus reuniones híbridas sean espacios virtuales donde la gente realmente quiera contribuir a la discusión.

C

on una repentina sacudida en marzo de 2020, millones de estadounidenses comenzaron a trabajar en forma virtual. Según un estudio de Pew Research, antes de este cambio, alrededor del 20% de los trabajadores que podían trabajar a distancia lo hacían; este porcentaje subió al 71%.

Este cambio sucedió con muy poco aviso y le dio muy poca elección a los empleados. Sin embargo, ahora que las organizaciones están en una transición seria de vuelta a la oficina, muchos empleados tendrán más opciones que nunca.

Hágase estas preguntas para maximizar su productividad general cuando vuelva (parcialmente) a la oficina.

— ¿Qué tareas prefiero hacer en la oficina? Algunas de las funciones empresariales más importantes se desarrollan con mayor eficacia en persona. Siempre que sea posible, usted querrá estar literalmente “en la mesa” cuando se trate de decisiones estratégicas y negociaciones de alto nivel. Lo que se comunica y lo que no se comunica virtualmente es sustancialmente diferente que en persona. También es mejor hacer en persona las reuniones de proyectos que requieran resolución de problemas, toma de decisiones, revisar objetos tangibles o que tengan alto contenido emocional. Si tiene cierta autoridad sobre esas reuniones, considere pedir a otros miembros del equipo que intenten ir a la oficina también en esos días.

— ¿Cuándo me necesita mi equipo? Para maximizar la productividad de su equipo, identifique qué tipo de interacciones (en persona o virtuales) serán más eficaces. Si algunos de sus colegas (y subordinados directos) comprenden mejor lo que usted dice y pueden responder a la información de forma más adecuada cuando usted está allí en persona, planifique algunos días de oficina en los que esas personas también estén presentes. Treinta minutos en persona pueden ahorrarle horas de dolor de cabeza por comunicaciones escritas o telefónicas no leídas o malinterpretadas. Por otra parte, si descubre que algunos compañeros comprenden mejor la información por escrito o a través de algún otro método virtual, siga manteniendo esas reuniones a distancia.

— ¿Cómo puedo maximizar mi productividad? Si tiene tendencias introvertidas, quizá le resulte eficaz no hacer más de dos días seguidos en la oficina. Al intercalar su tiempo de oficina con días en casa, se da la oportunidad de recargar al tener menos estímulos de otras personas en sus días remotos. También puede agrupar sus reuniones en los días de oficina.

Si es más extrovertido, ir a la oficina varios días seguidos puede no ser un problema. Quizá lo llene de energía reservar reuniones tanto en la oficina como en casa, para que todos los días tenga oportunidades de conectar con la gente.

— ¿Cuándo me siento menos motivado? Algunas personas empiezan el lunes por la mañana con ganas, pero el viernes por la tarde les resulta extraordinariamente difícil hacer algún trabajo importante. A otros les ocurre lo contrario: Para el viernes ya están cumpliendo fácilmente con su lista de pendientes

Si está más motivado cuando está rodeado de otras personas y se va apagando a medida que avanza la semana, pida días de oficina regulares los jueves y los viernes. Si sabe que hará mucho más si va el lunes y el martes, haga que ese sea su objetivo. Sepa cuándo va a necesitar un poco de presión positiva de sus compañeros y planifique su horario híbrido en consecuencia, para conseguir grandes aumentos de productividad.

M

ientras los empleadores se esfuerzan por satisfacer la demanda de trabajo remoto, muchas organizaciones le dicen todas las cosas correctas a los posibles empleados, pero no son eficaces en la construcción de un lugar de trabajo remoto de alto rendimiento. No todos los lugares de trabajo a distancia son iguales, y la flexibilidad que ofrece el trabajo remoto es menos valiosa cuando el lugar de trabajo no ofrece conexiones adecuadas con el equipo o una cultura empresarial sólida.

En este entorno, la carga recae en los aspirantes a puestos de trabajo para evaluar cuidadosamente una posible oportunidad de trabajo a distancia, tanto durante el proceso de entrevista como más allá de él.

La clave es buscar atributos acerca de la cultura remota de la organización. Es importante hacer preguntas puntuales sobre los principios que dictan la atmósfera general de la empresa y la experiencia de trabajo a distancia.

— Cultura y valores de la empresa: Los elementos necesarios para una cultura de empresa remota efectiva son los mismos necesarios para una gran cultura empresarial en cualquier tipo de lugar de trabajo.

Los empleados que evalúan si un trabajo remoto potencial es adecuado para ellos deben empezar verificando si la empresa tiene principios culturales sólidos que estén alineados con sus propios valores.

Como primer paso, es útil investigar a la empresa desde el principio del proceso de solicitud y familiarizarse con los valores de la organización, ya sea encontrándolos en su sitio web o preguntándolos antes de la entrevista.

A partir de ahí, haga preguntas a los entrevistadores sobre esos valores en la entrevista real. Por ejemplo, debería pedirle al entrevistador que comparta los valores de la empresa y observe cómo responden. ¿El entrevistador conoce alguno de los valores centrales, o tuvo que buscarlos?

— Estrategia de trabajo a distancia: Los candidatos también deben determinar si una empresa se ha comprometido plenamente con un sólido entorno de trabajo remoto o si el trabajo flexible y remoto se está utilizando simplemente para atraer a la gente a la empresa.

Es crucial que los candidatos pregunten con qué frecuencia se espera que los empleados remotos estén en la oficina. El empleador debe proporcionar directrices claras sobre la frecuencia con la que un empleado remoto debe trabajar en la oficina física, especialmente si la función es sólo parcialmente remota.

Además, es útil preguntar qué tipo de infraestructura tecnológica tiene la empresa y cómo esta tecnología apoya el trabajo remoto.

El trabajo remoto requiere herramientas de comunicación y colaboración digitales, y un entrevistador debe poder compartir con usted qué herramientas digitales utilizan en su trabajo diario.

— Conectividad en persona: Un error común sobre las organizaciones remotas es que los empleados remotos nunca se conectan en persona. Por el contrario, las mejores organizaciones remotas saben que la creación de oportunidades para que las personas se reúnan y se vinculen cara a cara ayuda a crear la confianza y la conectividad necesarias para un trabajo virtual eficaz.

Los candidatos deberían preguntar si la compañía organiza eventos a nivel de toda la empresa o eventos sociales más pequeños en persona, días de coworking u otras oportunidades para conectarse en persona. Las empresas que invierten en oportunidades de reunión en persona, incluso algo parecido a una cumbre anual bien planeada, crean conexiones dentro de sus equipos que se mantienen durante el resto del año.

Recuerde, algunas empresas ofrecerán oportunidades que, en realidad, son menos gratificantes de lo que parecen. Antes de aceptar una oferta de trabajo, los candidatos deben hacer su debida diligencia y plantear las preguntas correctas para determinar si están entrando a un ambiente remoto positivo.

C

omo gerente de contratación, desea contratar a la “mejor” persona para un trabajo (lo que sea que eso signifique para ese rol en concreto). Sin embargo, ¿cómo sabe quién es la correcta?

Es una pregunta simple sin una respuesta fácil y con un alto riesgo. Los enfoques tradicionales de selección y contratación siempre han sido imprecisos, pero dado el ritmo de cambio la naturaleza misma del trabajo, estas herramientas se vuelven cada vez más limitadas.

Las startups crean un producto mínimo viable, o MVP, para probar la demanda de los consumidores respecto a un concepto antes de invertir en la creación de una versión mejorada. ¿Qué pasaría si las empresas pudieran usar una táctica similar en el proceso de reclutamiento?

Creemos que es posible. Sin embargo, para hacerlo, deberá estar dispuesto a pensar de manera diferente sobre la entrevista de trabajo.

Muchas organizaciones tienen poca idea de qué debería reemplazar el proceso de entrevista, incluso cuando saben que no está funcionando.

Sugerimos un enfoque que llamamos demostraciones mínimamente viables de competencia. Significa reducir cualquier camino hacia la hipótesis comprobable más pequeña y tomar medidas para ver qué sucede. Si va bien, siga adelante; si no es así, corrija el curso.

“Mínimamente viable” significa hacer que la prueba sea lo más sencilla y breve posible sin dejar de proporcionar la evidencia que necesita. “Demostraciones de competencia” significa, simplemente, que la prueba realmente muestra en acción las habilidades esenciales para el trabajo.

Las demostraciones de competencia mínimamente viables suenan demasiado amplias, por lo que a veces usamos un término abreviado para este proceso: La revelación. Se refiere al momento en el póquer cuando los jugadores dan la vuelta a sus manos y muestran lo que tienen. Para muchos tipos de roles, una demostración de competencia mínimamente viable puede ofrecer el mismo momento revelador.

Por supuesto, las condiciones de trabajo varían enormemente. Es fácil pedirle a un aspirante a escritor una tarea simulada, a un aspirante a consultor que se una a un equipo de proyecto para un taller o a un aspirante a vendedor que ejecute una llamada en frío. Sin embargo, ¿qué pasa con la fabricación, donde el movimiento físico y la capacidad de adaptarse a los imprevistos son primordiales? ¿O la extinción de incendios forestales, donde lucha contra algo que es impredecible en condiciones que pueden ser difíciles de imaginar? Bueno, también funciona allí. A través de la planificación de escenarios y las herramientas de realidad virtual habilitadas con inteligencia artificial, podemos aproximarnos a casi cualquier situación de la vida real, pero la reacción humana a esas situaciones no se puede predecir, solo se puede presenciar a través de la revelación.

Confiar en el juicio humano y una revelación cuidadosamente diseñada es más específico y predictivo que el enfoque de “llenar la tubería y ver qué sale del otro lado” que usan muchas empresas hoy en día. Imaginamos un mundo donde la norma sea que la “entrevista” evolucione hacia un conjunto específico de pasos mínimamente viables, que culminen tal vez en un “paseo” de uno o dos días: El equivalente corporativo tener citas sin ninguna noción de obligación o ataduras. Mejor aún, ¿por qué no convertir la “gig economy” en un canal permanente: Ofrecer un trabajo e invitar a los mejores empleados a puestos de tiempo completo con recompensas premium?

Es un enfoque que más empresas deberían probar.